丰田生产方式(第2版)

1、 Rev.2前 言丰田生产方式的历史 丰田自动织机丰田佐吉 开创丰田汽车王国丰田喜一郎 培育丰田理念石田退三 创造丰田生产方式大野耐一 从流水线作业到“超级市场”前 言我们的形势！我们的形势！ 所有的企业有义务向顾客提供高水准的产品质量，同 时必须提供快捷的交货和便利的服务；顾客丝毫不会降低对产品、服务的要求，因为全球市 场的国际化使得他们不必委曲求全；企业只有更有效地向顾客提供优质商品和服务才能在 竞争中获胜，反之必将被淘汰。 TPS的基本概念TPS TOYOTA PRODUCTION SYSTEMJIT JUST IN TIMEDMS DELPHI MANUFACTURING SYSTEM

2、 众所皆知的叫法众所皆知的叫法: :精益生产精益生产 LEAN PRODUCTION LEAN PRODUCTION 共同的特点共同的特点: : 底成本,高质量,快速反应 TPS的基本概念一个精益的、柔性的、具有成本优势的企业，具备这样的实力： 为顾客提供出众的价值-最低的成本； 最高的质量-六西格玛水平； 快速的响应-最短的交货周期，设计、采购、生产和 市场无缝连接。 TPS的基本理念顾客是价格的主宰： 垄断行业- 价格=成本+利润 竞争行业- 利润=价格成本 在竞争环境下要想提高利润就必须降低成本 降低10%的成本相当于增加一倍销售额 TPS的基本理念销销售售收收入入总总计计销销售售成成本

3、本总总计计非非必必要要成成本本必要成本必要成本 利润利润TPSTPS的基本理念的基本理念企业不良成本的来源企业不良成本的来源浪费浪费 七种浪费: 过量生产的浪费; 等待的浪费; 搬运的浪费; 库存的浪费; 动作的浪费; 加工本身的浪费; 不良品的浪费。 企业只有追究浪费的本源并消除它才能降低产品成本。Identify and Eliminate the 7 WastesDefectsMotionTransportingInventoryOver-processingOverburdeningOverproducing20 Minutes of WasteFind a way to remove

4、 20 minutes of waste from your daily work routineThis will add up to 2 extra weeks over the course of a year“The fundamentals of this system Lean are applicable to every industry and will have profound effect on human society it will truly change the world.” -New York Times TPS的基本理念活动有价值的作业没有价值的作业浪费

5、活动工作MOVEWORK你化了你化了3小时在工厂小时在工厂里找工具，结果没有里找工具，结果没有找到，找到，-浪费浪费工作暂时还不能少TPS的基本理念把零部件送到装配线走10米把零件取过来打开包装摊开零件拿出所用的螺栓把螺栓放到发动机的螺孔中走路取电动工具拿到工具把电动工具拉到零件组装地用电动工具把螺栓打入走路去取下一个零件哪些是有价值的？ TPS的基本理念库存库存-工厂的大敌工厂的大敌库存掩盖了众多问题库存掩盖了众多问题生产线不平衡 TPS的基本理念少量显在成本大量隐形成本原材料费管理费人工费制造费不良品多效率低下物料积压人员过多生产线停滞加工能力过剩成本冰山延期交付过多的反复TPS的基本理念

6、机加工等待中间等待价值流中的浪费准备检验装配铸造运输整备原材料成品不能创造价值的时间（浪费） 创造价值的时间 创造价值的时间只占少部分 我们只注意了创造价值部分的成本 TPS强调价值流程以减少不能创造价 值的部分交付TPSTPS的基本理念的基本理念TPSTPS的五大原则的五大原则： 确定价值-TPS思想的关键出发点； 识别价值流-产品是经过一系列的价值活动产出的； 流动-只有让价值流动起来才能创造利润； 拉动-一切以顾客为导向； 追求尽善尽美-改善无止境。 丰田生产方式（丰田生产方式（TPSTPS）的定义：）的定义： 丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它不仅能使企业不断提高

7、生产效率，增加效益，而且还能满足顾客对质量和快速交货的要求。 通过使浪费暴露，建立简单顺畅的没有浪费的生产操作流程，并通过训练员工的分析、解决和避免问题的能力提高生产效率、改善产品品质、降低成本，从而为员工、企业和社会谋取利益的生产方式。总之就是用最经济的方式生产和制造，在顾客需要的时候，按需要量，用最少的资源生产需要的产品！TPSTPS的基本理念的基本理念 TPS的系统架构TPS的两大目标： 经济性-消除浪费、降低成本 适应性-柔性生产、快速反应 TPS的系统架构TPS的体系基础： 持续改进-不断的改善，创意功夫； 全员参与-以人为本，尊重人性。 TPS的系统架构TPS的核心思想： 准时化（

8、JUST IN TIME） - 缩短生产周期 自働化（JIDOKA） - 迅速发现异常准时化（Just In Time) 一切以顾客为中心均衡生产 实施“拉动式”系统（看板工具）工序流程化（“一个流”生产）生产节拍多技能工准时化（Just In Time) 准时化生产的三大支柱： 质量保证-自働化和TQM； 拉动式生产-看板工具； 良好的外部协作体系。准时化（Just In Time) 实施实施JITJIT的要点及原则的要点及原则 协调、安排各种产品在一天中或一周内的生产，协调 地分配工作从而最有效地利用资源； 将每一道工序与前后工序有机联系起（后工程引取的拉 动式系统）； 在可能的工序实施

9、“一个流” 生产（一次一件），在 批量生产工序尽量减少每一批量的数量，从而使其接 近 “一个流” （工序流程化）； 根据市场销售的步伐制定一套时间规范，使各工序之 间有节奏的联系起来（生产节拍）。准时化（Just In Time)核心思想核心思想- - 一切以顾客为中心：一切以顾客为中心： 顾客总希望以尽可能低的价钱买到尽可能好的 产品，而且希望交货越快越好； 丰田生产方式将市场销售联系到生产的每一 个环节，从而可以迅速有效地满足客户的需 求； 准时化生产方式（JIT）：仅仅在需要的时候 才生产所需要的必需数量的必需产品。准时化（Just In Time)均衡生产均衡生产不可缺少的要点不可缺少

10、的要点JIT可以给企业带来惊人的效益，但如果不能协调地分配工作达到均衡生产，“准时”将是不可能的。 传统的批量生产将不同的工作集中在不同的时间内生 产（单一品种大批量）； 均衡生产将不同工作协调地分布在生产流程中混流生 产（多品种小批量）； 对设备快速装换提出更高要求； 小批量造成运输的频繁，因而设备布局必须合理。准时化（Just In Time)产品数量均衡产品数量均衡 按节拍生产按节拍生产产品品种均衡产品品种均衡 不集中大量生产某各品种不集中大量生产某各品种均衡生产均衡生产不可缺少的要点不可缺少的要点混线生产混线生产 小品种多批量小品种多批量准时化（Just In Time)型号 月需求量

11、（辆） 日产量 标准周期时间 产量比 A 8000 400 4 B 6000 300 3 C 4000 200 2 D 2000 100 1 20000辆 1000辆 0.96min/辆 注：每月按20天计，俩班制产品数量均衡与品种均衡的日生产计划产品数量均衡与品种均衡的日生产计划480分x2班1000辆准时化（Just In Time)非混线生产非混线生产加工A加工B加工C总装线非均衡化生产造成上游工序工作量不平衡准时化（Just In Time)混线生产混线生产加工A加工B加工C总装线均衡化生产使上游工序负荷平稳准时化（Just In Time)实施实施“拉动式拉动式”生产系统生产系统TP

12、S最重要的特点是将所有的生产活动与实际需要紧密联系起来，系统能这样运作是因为他是一个牵引型牵引型系统，与传统的推进式推进式系统不同。 传统方式（推动式）： 拉动式生产系统：原材料原材料机加工机加工装配装配市场销售市场销售顾客顾客装配装配机加工机加工原材料原材料准时化（Just In Time)出荷出荷装配装配单品生产单品生产原材料原材料实施实施“拉动式拉动式”生产系统生产系统特点：特点：l 生产的数量以发交为准生产的数量以发交为准l 单品生产以组装线消耗为准单品生产以组装线消耗为准l 按顺序生产按顺序生产l 信息来自信息来自KANBAN主机厂准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生

13、产的系统工具生产的系统工具看板看板 看板的种类：看板的种类：1.引取看板工序间传递；2.仕挂看板（生产指示看板）工序内部传递；3.信号看板铸、锻、冲压等批量生产工序。准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板引取看引取看 板板前工程XXX后工程XXX品 名品 番收容数存放区仕仕 挂看板挂看板工程名XXX品 名品 番收容数存放区准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板( (单看板管理）单看板管理）S单品加工单品加工A部品组装部品组装B组组付付线线C使用使用使使用用使使用用补充补充补充补充购买购买S仕挂看板仕

14、挂看板原材料原材料在制品在制品物流物流信息流信息流准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板( (双看板管理）双看板管理）S单品加工单品加工A部品组装部品组装B组组付付线线C使用使用使使用用使使用用补充补充补充补充购买购买S仕挂看板仕挂看板原材料原材料在制品在制品物流物流信息流信息流引取看板引取看板准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板 看板的功能：生产指示道具看板的功能：生产指示道具1. 发出作业指令生产什么、何时生产、何处取料、何处存放(现品票及搬运的道具）。 自动地发出符合现有实际生产情况的作业指

15、令； 防止现场作业人员生产出多余的零部件及产品，控制在制品数量； 随时明确作业规则与标准。2. 调节、控制生产进度。准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板 看板实施的前提看板实施的前提1、后工序向前工序取用；2、均衡生产（平准化）；3、品质保证；4、严守生产指示及规则。准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板 看板实施的要点看板实施的要点1、100%合格产品，不良品不流入后工序；2、看到看板才生产、引取、搬运；3、看板必须和物在一起；4、看板上标定的数量必须和实际数量一致。5、根据生产量的变动适当增减

16、看板的发行枚数，一般实施月度管理；6、临时出现的特异生产一定要联络，临时看板发行终了时一定要回收。准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板 看板实施中不能不提的要素看板实施中不能不提的要素-运搬运搬1、丰田生产方式的运搬特征：物与信息相配合的运搬（多回运搬）；2、运搬的原则：定量不定时运搬和定时不定量运搬；3、运搬的形式： 混载运搬； 顺序引取； 成套运搬；准时化（Just In Time)“拉动式拉动式”生产的系统工具生产的系统工具看板看板 看板发行数量的确定看板发行数量的确定1、定量引取的看板枚数： N=2、定期引取的看板枚数： N= 加工批量

17、加工批量+（日平均需求量（日平均需求量 X 生产前置期）（生产前置期）（1+保险系数）保险系数）每箱收容数每箱收容数日平均需求量日平均需求量X（取料周期（取料周期+生产前置期生产前置期+安全期）安全期）每箱收容数每箱收容数准时化（Just In Time)工序流程化工序流程化- - “一个流一个流”生产生产 在每一个工序内安排工作，使物流从上一步到下一步 很平稳； 正确地布置工厂，以便工件直接从一个工序到下一个工序，没有任何滞阻而导致积压； 设计逻辑关系，以便物品从原材料工厂通过机加工厂到组装工厂再到顾客，进行得十分平稳而无任何阻滞。准时化（Just In Time)工序流程化工序流程化- -

18、 “一个流一个流”生产生产123456问题！对策！因为紧密连续，问题无处可藏准时化（Just In Time)工序流程化工序流程化- - “一个流一个流”的好处的好处 内建品质管理 创造真正的灵活与柔性 提高生产力 节省空间 提高安全 减少存货 提高士气准时化（Just In Time)生产节拍（生产节拍（TAKT TIMETAKT TIME）TPS把所有的生产活动都同顾客的实际需求联系在一起，这种联系的语言就是节拍时间(T/T)。 日产量=月产量/每月工作日； 节拍时间=每日工作时间/每日产量； 分配工作量使每个工人和每台机器保持稳定、优化的工作负荷； 不应采取对每个员工的每日工作负荷做出根

19、本改变来实现生产节拍的变化。准时化（Just In Time)多技能工多技能工灵活地适应真正的需求灵活地适应真正的需求 多技能工和多工序操作使得在保持较短的完成时间以及“一体流”生产的同时，能够实现时间节拍的变化； 单技能和单工序操作导致生产周期过长及过量生产。准时化（Just In Time)多技能工多技能工灵活地适应真正的需求灵活地适应真正的需求 多能工矩阵 工序员工工序A工序B工序C工序D员工甲员工乙员工丙员工丁准时化（Just In Time)单工序操作与多工序操作的比较单工序操作与多工序操作的比较 单工序操作（一个工人完成一个工序，四台机床）单工序操作（一个工人完成一个工序，四台机床

20、）机床类型机床类型零件的类型零件的类型机床机床1 1（车）（车）A AB BC CD D机床机床2 2（磨）（磨）A AB BC CD D机床机床3 3（钻）（钻）A AB BC CD D机床机床4 4（攻丝）（攻丝）A AB BC CD D未完成的工件未完成的工件已完成的工件已完成的工件 多工序操作（一个工人完成四个工序，四台机床）多工序操作（一个工人完成四个工序，四台机床）机床类型机床类型零件的类型零件的类型机床机床1 1（车）（车）A AB BC CD D机床机床2 2（磨）（磨）A AB BC CD D机床机床3 3（钻）（钻）A AB BC CD D机床机床4 4（攻丝）（攻丝）A

21、AB BC CD D未完成的工件未完成的工件已完成的工件已完成的工件自働働化（JIDOKA）将品质融入到生产过程中充分考虑到人的作用（自“动”化与自“働”化）自働働化（JIDOKA）对自働化的理解： 在设备发生异常，品质发生异常，作业速度发生异常时生产线可自动 感知，并能自动停止，也可由作业员自己来停止生产线； 防止不良流出的同时还可以使异常明确化，并制定在发生防止对策， 使“品质是制造出来的”理念成为可能； 当发生异常时设备能自动停止，没有必要对设备进行监控，使省人化成为可能。自働働化（JIDOKA）将品质融入到生产过程中将品质融入到生产过程中 产品品质是制造出来的而不是检验出来的； 在制造

22、过程中（工序中）大量使用能够探测异常并自动停止生产的装置，阻止不良品流向后工序； 能够显示问题的所在，使问题表面化。自働働化（JIDOKA）将品质融入到生产过程中将品质融入到生产过程中-双重防错双重防错发生防止：通过设备控制使不良不发生；流出防止：通过检查使不良不留出或在后一设备上加装防上序错误 的装置防止上序不良流出。1AABB2ABBC3BCCD4CCDD发生防止级别发生防止级别流出防止级别流出防止级别注：注：ABCD为品质保证度级别为品质保证度级别防错级别：防错级别：1、有问题设备能自动停止；、有问题设备能自动停止；2、有问题不停止但设备有保证能力；、有问题不停止但设备有保证能力；3、有

23、问题不能自动停止但能通、有问题不能自动停止但能通 过人的作业加以控制（检验）；过人的作业加以控制（检验）；4、有问题很随意无控制。、有问题很随意无控制。自働働化（JIDOKA）充分考虑人的作用充分考虑人的作用 作业者有权利使生产线停止； 每一个操作者都是一个检验者，要对自己的工作质量负责； 人与机的充分结合强调人的主动性，机器应具有人的智能。自働働化（JIDOKA）自自働化与自动化的区别化与自动化的区别自働化自动化有了异常设备自身能进行判断并停止如果发生异常，若无人切断电源则会持续下去不出不良品，设备、工装、模具等可以防患于未然发生了不良也不能及时发现，设备、工装、模具也有发生故障的可能易于把

24、握异常的原因，并进行再发防止不能早期发现异常原因，再发防止难于进行省人化省力化自働働化（JIDOKA）Manufacturing Strategy防止不良通过Systems明确问题所在LaborPolicy异常自动报警OrganizationProcessDesign异常自动停机准时化准时化自自 働働 化化防错生产同步化异常自动监测防止设备故障标准作业准时化与自働働化的目的所在准时化 自働化 节拍时间 消除过量生产的浪费； 消除不良品的浪费； 消除等待的浪费； 消除无用工序的浪费； 消除动作的浪费； 后工程引取 减少在库的浪费 工序流程化 减少搬运的浪费标准作业和改善改善标准作业的根本标准作业

25、改善的基础标准作业和改善标准作业：改善的基础标准作业：改善的基础标准化作业是保持生产率、质量和安全处于高水平的工具，它为在某一固定时间内完成任务及指出工作中可能的改进措施提供了一个基本框架。 标准作业是运用较少工序生产出高品质产品的一种工 作手法； 标准作业以人的动作为中心，并消除作业中的浪费； 可确保加工和装配作业的品质，在不损害设备并确保 安全的情况下用更快捷、有效的方式完成作业。标准作业和改善“标准化标准化”是迈向改善的第一步是迈向改善的第一步 在一个没有作业标准化的生产过程中，即使作业员努力改善作业，其改善效果也不易明显化，是丝毫不具有意义的。 制造方式明确化，改善的工具。 消除一切浪

26、费、不消除一切浪费、不均衡和勉强均衡和勉强标准作业和改善实施实施“标准化标准化”作业的条件作业的条件能够反复地实施作业动作或作业流程；设备和生产线没有太多故障；尽可能减少加工产品品质问题的发生。条件条件工作工作品质品质设备与生产线设备与生产线重复性重复性人的动作人的动作最少的问题最少的问题稳定稳定标准作业和改善标准作业三要素标准作业三要素 节拍（T/T）； 作业顺序(工件的加工或装配顺序)； 标准手持(为保持工作过程流畅而必须集中在一起的最小数量工件(中间在制品)。标准作业和改善确定标准作业的工具确定标准作业的工具标准三票标准三票 工程能力表:明确机器设备的生产能力,找出“瓶颈”； 标准作业组

27、合表:作业分配并决定作业程序； 标准作业票:确定作业范围及程序。标准作业和改善标准作业分类标准作业分类 有关机械设备的标准； 有关品质的标准； 有关安全和作业的标准。标准作业和改善教育训练教育训练培养多技能员工培养多技能员工 人员变更； 设备更换； 产量变动。标准作业和改善改善改善: :标准作业的根本标准作业的根本 改善提供了持续动态的改进； 改善活动包括设备改善,也包括作业程序的改善,后者更容易、更快捷、更经济，因此遇到问题时应先从作业改善入手。标准作业和改善改善的推进方法及着眼点改善的推进方法及着眼点 改善的推进方法： 改善的着眼点： 作业整理； 工数低减； 重复作业； 生产性向上； 标准

28、作业（现状把握）； 品质提高； 问题发现 ； 安全维持； 原因追究； 设备及作业改善。 改善（新的标准作业）。 标准作业和改善改善改善: :标准作业的根本标准作业的根本 改善的六个要领： 不要轻视微不足道的改善活动； 要容忍改善活动的失败； 越忙越是改善的好机会； 领导者要关心下属的改善活动； 领导本身也要从事改善活动； 改善无止境。 改善是TPS最有力的支撑！现地现物及五个现地现物及五个为什么！为什么！标准作业和改善现场三日改善活动现场三日改善活动- - 一种行之有效的好方法一种行之有效的好方法 通过参与和实践，使学员加深对丰田生产方式的理解，迅速提升改善技能； 提升改善意识与参与精神； 熟

29、悉改善的组织、实施的方法、成为改善的提倡者与组织者； 改善现场状况，直接创造出改善效果。标准作业和改善丰田生产方式的解决问题方法丰田生产方式的解决问题方法1、一开始对问题的认识（大、模糊、复杂）问题原因点2、理清问题找出真正的问题3、找出问题区域及原因点直接原因原因原因原因根本原因5、对策6、评估对策成效7、标准化为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？现状把握原因分析均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方U U形设备布局形设备布局-协调柔性的生产线协调柔性的生产线均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方生产周期

30、过长的症结生产周期过长的症结等待等待 缩短第一类等待时间（不同批量零件之间的等缩短第一类等待时间（不同批量零件之间的等待时间）：待时间）：前后工序生产时间应均衡 缩短第二类等待时间（同一批零件之间的等待时缩短第二类等待时间（同一批零件之间的等待时间）：间）：小批量运搬均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方 整批传递下的总加工时间整批传递下的总加工时间 100min3=300 min 1min100pcs=100pcs 工序工序A . . . 100min 工序工序B . . . 100min 工序工序C . . .均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化

31、生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方 单件传递下的总加工时间单件传递下的总加工时间 100 min 工序工序A . . . . . 100min2min=102 min 1min 工序工序B . . . . . 1min 工序工序C . . . . . 均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方 设备的快速段替（设备的快速段替（SMED:Single-Minute Exchange of Die） SMED的三个基本要点：的三个基本要点：1、严格区分外部整备作业与内部整备、严格区分外部整备作业与内部整备 作业；作业；2、尽可能把内部整备作业转化为外部

32、整备作业；、尽可能把内部整备作业转化为外部整备作业；3、缩短整备作业时间。、缩短整备作业时间。均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方 设备的快速段替（设备的快速段替（SMED） SMED的工作程序：的工作程序：1、识别、识别2、区分、区分3、转换、转换4、简化、简化段替作业段替作业 内部作业内部作业 外部作业外部作业 内部作业内部作业 外部作业外部作业 内部作业内部作业 外部作业外部作业均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方 设备的快速段替（设备的快速段替（SMED） 缩短设备段替时间的方法：缩短设备段替时间的方法：1、外部段替作业的标准化；、外部段替作业的标准化；2、模具工装设计的模块化；、模具工装设计的模块化；3、只将必要的部分标准化；、只将必要的部分标准化；4、并行作业；、并行作业；5、使用快速螺栓及夹具；、使用快速螺栓及夹具；6、巧妙使用辅助工具；、巧妙使用辅助工具；7、尽量减少设备的段替。、尽量减少设备的段替。均衡生产与U形设备布局均衡化生产均衡化生产-缩短生产周期的良方缩短生产周期的良方 均衡生