浅议民营企业培训体系构建与完善

1、广东财经大学成人高等学历教育本科毕业实践综合报告 浅议民营企业培训体系构建与完善 教 学 点 年 级 广工2013级专 业 学 号学 生 指导教师提交日期 2015 年 10 月 28 日内容摘要当前中国经济发展进入了新常态，制造业面临产业升级、国内经济增速放缓、国际市场萎缩、市场需求多样化、人力成本急速攀升等诸多不利因素，珠三角呈现新一轮的民营企业“倒闭潮”。企业人力资源已成为企业竞争的核心要素，企业培训是人力资源管理的重要模块，它关乎企业的可持续发展。以企业发展战略为导向，建立科学、健全、高效的培训体系尤为重要，它将为公司实现战略目标提供强大的动力。本文主要从以下三个方面阐述如何构建和完善

2、企业培训体系：第一部分人力资源管理相关理论概述，第二部分阐述民营企业培训体系现状及其存在问题分析，第三部分描述如何构建民营企业培训体系，第四部分画龙点睛式地阐明构建合适企业培训体系能够给企业和员工带来双赢的局面。关键词： 人力资源管理；人力资本；企业培训体系 目 录引言 1一、人力资源管理相关理论简介 2 1.1 人力资源管理定义及其内容2 1.2 人力资本理论2 1.2.1 人力资本的概念 2 1.2.2 人力资本的内涵 3 1.3 企业培训体系3 1.3.1 培训体系定义 3 1.3.2 员工培训概述 4二、民营企业培训现状及存在问题分析 4三、民营企业培训体系的构建与完善 6 3.1 民

3、营企业培训战略理念的构建6 3.2 培训保障系统的构建7 3.2.1 建立和完善培训制度 7 3.2.2 建立和完善培训课程体系 7 3.2.3 建立企业培训讲师人才库 8 3.3 培训运行体系的构建8 3.3.1 培训需求调研 9 3.3.2 培训计划制订与实施 9 3.3.3 培训评估10四、结论10参考文献11引 言随着中国市场经济改革的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。在激烈的竞争中，民营企业也越来越意识到企业培训的重要性，企业高层领导人也开始借助外部的培训机构提升企

4、业人力资源的素质，但企业自身培训体系的建设还未真正开始启动，而跨国公司主要是依靠企业内部的培训体系完成企业培训的大部分任务，只有在企业内部无法完成培训任务时，才借助外部培训机构实施培训。民营企业培训最大的问题是企业培训基础管理平台的薄弱。因此，民营企业目前最紧要的任务是搭建起企业培训的基础管理平台。而要搭建起企业培训的基础管理平台，只有通过建立企业自身的培训体系系统化模式，使企业自身在依靠外部人才市场供给的基础上，达成企业自身人才需求的造血、供血和输血机制，形成企业人才供给的良性循环体系。一、 人力资源管理相关理论简介1.1 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM，Human Reso

5、urce Management）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径

6、。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应

7、企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。1.2 人力资本理论1.2.1 人力资本概念人力资本(HCM, Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的

8、总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为

9、明确。1.2.2 人力资本的内涵 根据定义，可以从两个方面来理解人力资本管理，即：1.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 综上可知，人力资本理论的核心是提高人口质量，其中教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一

10、种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。 1.3 企业培训体系 1.3.1 企业培训体系定义 企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。培训体系主要由10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个

11、有机整体。1.3.2 员工培训概述企业员工的培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的工作绩效，增强员工对企业目标的贡献而进行的有计划、有系统的各种教育活动。首先员工培训是企业持续发展的力量源泉，只有拥有了符合企业发展要求的高素质人才，企业才能适应市场的不断发展，更好地生存于强烈的市场竞争中。其次，企业员工培训是一项投资回报率较高的投入。尤其是对于民营企业而言，员工素质相对不高，通过培训可以开发的潜力是巨大的，而且企业对“硬件”的投资是一个边际效益递减的过程，而通过对员工进行培训的投资回报则不会这样，培训给企业带来的回报是无穷的。最后，培训是一项有

12、计划，有系统的完整体系。根据GBT19025培训管理体系要求，培训是由“确定培训需求-设计策划培训-提供培训-评价培训”四个环节组成的一个闭环系统，并且在整个培训过程中必须贯彻“监视”环节。 由此可知，企业培训对于员工而言是知识技能再造、再提升的过程，是员工学校基本教育后的延伸。企业通过企业培训增强员工的管理、技能、认知水平，使员工能够胜任岗位职责，从而实现组织的目标，最终实现企业与员工的双赢。通过教育与培训等方式，不断提高员工的劳动技能和专业技术水平，增加企业人力资本积累，提高企业经济效益和社会效益。二、 民营企业培训现状及存在问题分析以我现在服务的A企业为缩影，展现并浅析我国大部分民营企业

13、员工培训的现状及存在问题。（一）企业经营者对培训存在严重的认识偏差企业经营者难以站在企业整体经营、人力资源系统的全局角度去设计员工培训项目。很多培训项目的设计是建立在经营者个人偏好而非员工的实际需求之上，这使得培训的内容和企业、员工的实际需求不相匹配，最终企业耗费大量人力、物力、财力进行培训却没有得到应有的产出，员工也会因培训内容与实际需求不符对培训产生排斥。（二）企业培训体系不完善 通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容，培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估

14、融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。由于民营企业的在初创期往往规模较小、各种制度流程不健全、经营成本限制，以及对人力资源管理认识的不足，导致培训体系存在缺失。（三）企业缺乏专职或兼职讲师很多高阶的管理层和技术人员缺乏课程开发能力，无法使企业长期积累的隐形知识转化为显性知识，有的甚至没有分享和传承理念、知识的意识。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处,所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。再者，鉴于企业培训成本的考虑，企业经营者不一定愿意在培训方面投入较多的资源。因此，培训教材东拼西凑,难以保证培训效果。企业缺乏专职或兼职讲师会导致教材开发力量不足，

15、最终导致培训缺乏系统性。（四）培训内容和方式单一 目前绝大部分民营企业进行的培训是沿袭一直以来进行的单纯知识和岗位技能培训，忽视了职业价值观教育。培训内容难以与企业的培训目标以及员工个人的发展结合起来，即培训的内容没有建立在培训需求基础之上。然而企业对员工培训后，特别是一些培训后的技术骨干员工流失倾向愈发严重，最终导致企业花费大量的培训成本得到的收益却微乎其微。 民营企业培训拘泥于培训的形式，无论培训内容如何，大都采用课堂集中授课方式。这种授课方式要求员工在某一特定时间、特定地点集中接受培训，甚至某些培训在一段时间内不可再现，显然由于各种原因员工很难达成一致，这导致部分员工错过培训机会。当今职

16、场是以80末90后人员为主，他们则更喜欢新颖的、启发式的培训方式，更乐于在体验中提升自己。因此，只有适合员工的培训方式才能使培训效果到达最佳。（五）培训与企业的管理体系脱节虽然大部分民营企业存在员工培训，但培训与企业的的人力资源管理体系脱节,即：培训无法与职业发展通道、晋升、绩效考核有机结合。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训,引导员工达成培训目标,以及没有相应的处罚制度，这造成了“为了培训而培训”的局面。3、 民营企业培训体系的构建与完善 针对民营企业培训体系存在的以上问题，民营企业该何去何从呢 ？建议从树立企业正确的培训理念、建立健全的企业培训保障体系和构建完善的企业培训运行体系做起

17、。3.1民营企业培训战略理念的构建民营企业经营者的战略眼光和经营理念决定着整个企业的命脉，其对培训的理念同样决定了整个企业培训成功与否。经营者应将人力资源管理与企业战略目标结合起来，将培训规划与企业长远规划结合起来，这样培训才能结合企业实际需要，取得应有效果。经营者应避免按照企业或者管理层的意愿安排培训，不应该将培训强加于员工，从“你要他成长”转变为“他要成长”。这要求企业培训应按照培训的标准流程进行，严格遵循培训过程中的各项原则进行，按照培训需求分析结果实施各项培训。只有员工培训建立在培训需求的基础上才能为企业的发展带来更大的动力，才能适应并推动企业更好的发展。3.2培训保障系统的构建培训体

18、系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。3.2.1 建立和完善培训制度建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与

19、员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。3.2.2 建立和完善培训课程体系课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型，可将培训课程分为员工入职培训

20、课程、固定课程和动态课程三大类类：1.员工入职培训课程设置较为简单,属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等，通常以人力资源管理部门为主导。2.固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训，此类培训多以内部培训的方式展开。3.动态培训课程是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支持。动态培训课程的开发有一定难度，有时需借助外部培训实现。培训课程完成开发设计后，培训部需组织相关人员进行课程内

21、容评估，一般采用量化关键指标的评估方式。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标。只有评估合格的课程，才可以作为培训教材。3.2.3 建立企业培训讲师人才库讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介

22、绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订讲师资格认证制度，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练，如参加TTT培训、沟通与表达技巧等。为了减少企业内部讲师离职等因素的影响，培训部还需建立讲师储备人才库，挖掘和培养讲师后备力量，以便不时之需。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性，这个问题可以通过

23、分析需要层次理论，把握讲师的核心需求加以改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。3.3培训运行体系构建 企业应严格遵循GBT19025培训管理体系标准流程建立企业培训管理体系（如下图1）。图1 GBT19025培训管理体系标准流程图3.3.1 培训需求调研完成了培训保障体系的建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，最后确定企业培训需求。只有明确了员工的培训需求才能明确培训的目标，这样才会使培训有的放矢。3.3.2 培训计划制订与实施根据培训需求分析的结果

24、，结合公司培训预算及其资源的配备状况，制订公司年度培训计划及实施预算表，培训计划应涵盖培训的目的、对象和内容、范围、时间、地点、费用、方法、教师及计划的实施等十项内容。讲师根据培训计划进行课程设计，完成培训前期的资源准备。培训部按照培训计划实施培训，相关部门配合执行。培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的，其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展，E-learning。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。总而言之，在课程开发阶段就要考虑好培训方式，选择合理的、可行的方式以便能够达到培训的目的。3.3.3 培训评估培训效果评估是目前的最受企业关注的问题，没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，通常采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估可从以下四个方面考察：第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通