浅谈我国企业的ERP实施

1、浅谈我国企业的ERP实施摘要:在当今时代，随着经济全球化、信息化和规模化的进程加快，企业面临着巨大的生存发展压力，信息技术的快速发展同时也为企业的经营管理提供了有效的工具，ERP系统的有效应用已经成为将信息技术和管理思想结合的手段。本论文通过对ERP系统在我国的现状，总结出我国企业在ERP应用中的缺点及我国实施ERP的具体情况，为企业的ERP实施提出合理化的建议。关键字:ERP系统，决策，数据，产销协调Abstract：In present era,Along with the economic globalization, the informationization and the for

2、malization advancement speeds up,The enterprise is facing the huge survival development pressure.At the same time information technologys fast development has also provided the effective tool for enterprises management and operation.The ERP systems effective application already became the informatio

3、n technology and the management concept union method.The present paper passes to the ERP system in our countrys present situation,Summarizes Our country Enterprise implements ERP in the ERP application shortcoming and our country the special details, puts forward the rationalization proposal for ent

4、erprises ERP implementation.Key words：ERP system，Policy-making，Data，The productionandmarketing is coordinated企业资源计划(ERP)是20世纪90年代初由美国Gartner Group(加特纳集团公司)提出的最先进的企业管理技术和方法之一，ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要目的是将企业各方面的资源充分调配和平衡，避免资源和人力上的浪费，及时准确地作出最好的决策，使企业在激烈的市场竟争中全方位发挥其最大能力，从而取得更好的经济效益。一、什么是E

5、RP系统（一）概念ERP（Enterpriseresource planning）的概念最早是在1990年由美国著名的计算机咨询和评估集团Gartner Group(加特纳集团公司)首次提出。它建立于对MRP（制造资源计划）改进的基础之上，沿袭了MRP中物流与资金流的信息集成的思想，进一步发展成以财务为核心，三个流(信息流、资金流、物流)并行的企业管理系统。其基本思想是将企业的流程视为一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务

6、与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室或配方、人力资源等进行有效的管理，为企业提供了更丰富的功能和工具。近年来，ERP被赋予了更深的管理内涵，即是在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，对企业的整体资源进行综合管理的现代企业管理理念，旨在使企业业务流程流畅和事务处理规范化。（二）ERP的管理思想ERP是建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。其主要管理思想主要体现在：1.对企业的供应链资源进行管理。

7、现代企业的市场竞争已经不仅仅是单个企业与单个企业之间的竞争，而是一个供应链和另一个供应链之间的竞争，即在竞争过程中，企业不仅要依靠自己的资源，还要把生产经营中所涉及到的供应商、分销商、客户等紧密结合起来，追求资源的最优配置，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一竞争需要，实现了对供应链的有效管理。2.体现精益生产和敏捷制造的思想。ERP系统支持混和型生产方式的管理。一方面把企业的客户、销售代理商、供应商和协作单位统统纳入生产体系，形成一个企业的供应链，这是精益生产的思想；另一方面，面对市场上随时出现的新机会而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业可以组成一个临时性的

8、供应链，形成“虚拟工厂”，从而保证及时将产品推入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。这就是“敏捷制造”的核心思想。3.体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中了。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制及实时做出决策

9、。二、我国企业实施ERP的现状从20世纪80年代沈阳机床厂与德国合作开发，开创了我国企业实施ERP的先河之后，许许多多的国内企业开始步入运用ERP软件来经营企业的时代。根据2001年中国企业ERP应用现状调研显示，大型企业ERP的应用程度远远高于中小企业，在全国近5000家大型企业中，已经实施ERP的占25，正在实施的占9，准备实施的占46，而开展ERP应用的中小企业仅有3000家。总体来说，我国ERP应用目前还仅仅处在起步阶段，不同规模企业之间ERP应用情况存在较大差异。大型企业由于相对数量较少，资金实力雄厚，管理比较规范，ERP应用相对发展步伐快一些，大型企业的ERP应用构成了前几年ERP

10、市场发展的主要动力。最近几年，随着更多的企业认识到信息化对提升企业核心竞争力所发挥的巨大作用，中小企业对ERP建设的热情高涨，并逐渐成为ERP市场发展的主要推动力。2003年上半年的调查数据显示，中型企业所占比重达到43.3%，超过大型企业市场，成为最大的垂直细分市场，中小企业合计占了70%左右的市场份额。由于大多数我国的国产化ERP软件产品是近几年开发出来的，开发工具比较先进、实用，但是国产化ERP软件产品在系统稳定性、软件可维护性与扩展性、软件模块设计的精细性、ERP系统可配置性与软件适应性等方面都与国外ERP软件产品差距较大。另外，在软件公司规模、软件产品成熟度、配套咨询实施队伍方面差距

11、更大。我国ERP公司大致可分为两类:一类是从研发企业管理软件发展起来的软件公司，此类公司多起步于研究开发MRPII/ERP的高校、研究所和ERP应用企业；还有一类是由财务管理软件公司转型到ERP的软件公司。前一类在ERP研发和应用方面长期积累，经验较多，但公司规模往往不大；后一类公司由于做财务软件基础已有较大规模和较多用户数，但处于转型期，在ERP的研发与应用方面还有待积累和发展。三、我国企业实施ERP存在的问题分析及案例在过去的40年中，我国也有大量的企业实施了ERP系统。其中既有成功的，也有失败的。特别是最近20年来，ERP在中国的发展是很不顺利的，实施成功率不高，这是个不争的事实，目前实

12、施ERP的约1000多家企业中，成功实施的仅占10%-20%，约有30%-40%的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的占到一半左右，而10%-20%的成功企业是三资企业。联想集团在实施ERP的时候，柳传志曾说过这么一句话：“不上ERP是等死，上了ERP是找死！”，这充分体现了国内企业在实施ERP系统时的复杂而又尴尬的矛盾心理。这就让我们不得不在面对ERP系统实施的时候，冷静思考ERP系统实施中存在的问题。根据这个严峻的事实，我们一定要认真总结经验，得出对我们有益的结论，指导我们以后的工作，这才是现在中国企业的研究方向。（一）透过现象看本质许多专家考察过事实ERP不理想的企业，发现下面一些现

13、象几乎在我们的企业里是共同的：1.基础数据不准确。例如，库存记录不准确、物料清单不准确、工艺路线不准确，等等。所以不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。2.企业的一般员工对ERP认识不足。只有一些计算机技术人员在做ERP的实施工作，其他职能部门人员未介入或很少介入，计算机技术人员得不到或很少得到其他部门的关键性有用资料，使整个项目推进缓慢。3.实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时段时续，拖延太久，以至于企业对ERP失去了兴趣和热情。4.关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导层，带来的问题将十分严重，甚至将导致整个系统的失败。

14、5.企业的大部分员工都形成了固定的工作方式，不愿意更改原有的工作方式而去使用ERP系统，而这些员工又往往是企业的中坚力量。他们希望ERP系统适应他们的工作习惯而不是他们去适应ERP。6.教育和培训不足。企业员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解度量系统的运行情况。7.最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手不重视。认为是技术专家的事情，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。常认为买了一套ERP软件系

15、统就可以立即轻尔易举地解决所有的问题。殊不知ERP的实施和应用需要做大量深入细致的工作，要涉及到人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程，它需要根据工作的不同要求，和工作的不同阶段改变数据，以及定期的维护和升级工作。可以说一套成熟的ERP系统就是一套终身系统。其实，管理就是决策，企业的各级管理人员的活动就是在不同层次上进行决策。而科学的决策必须以准确的数据为依据。经验表明，实施ERP的关键因素有三：技术、数据和人。其中，人的因素是最重要的。人的因素不论怎样强调都不算过分。关注人，过去，只强调企业内部，即企业领导和企业员工。这无疑是最重要的，但还不是全部。经验告诉我们，除了企业内部

16、人员，外部专家，包括ERP软件供应商实施顾问，也是很重要的。如果ERP软件的实施顾问只了解软件的一个个屏幕，而不能从管理的角度向企业提供服务，也是造成企业实施困难的原因之一，既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是企业持续进行信息化建设不可缺少的人才。不论是培养还是引进这类人才，都要求企业建立与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，给予他们充分发挥作用的空间，同时要加强全员培训，提高整个企业员工的意识。（二）不要轻言放弃国内外的成千上万家企业40年来实施应用ERP系统的经验总结，已经形成了一条“可靠的路线”。实际上，上述的所有原因都可以在“可

17、靠路线”的论述中找到避免的方法。因此，面对上述的困难，我们要得到另外的结论：从高层领导到企业的广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用进行下去，一定能使企业的管理得到逐步改善。对于使用ERP的企业，即使情况还不令人满意，也不要轻言失败。特别是企业本身更不能轻言放弃，因为只有不放弃改善的努力，就有成功的希望。（三）广东东风易进工业有限公司ERP应用管理案例为适应世界汽车工业的发展和中国国内轿车零部件国产化的需求，2001年，惠州东风车城股份有限公司与台湾裕汽、永彰、东风、联城、友永、健泰六大汽车零配件厂商合作投资在惠州成立广东东风易进工业有限公司（简称“东风易进”），生产各类汽车零部

18、件及相关的配套产品。是日产、东风等著名汽车制造企业的重要配套供应商之一。1.项目实施前的信息化状况2002年以前，东风易进公司主要作业仍采用手工处理，仅有财务部、仓库使用计算机管理。具体状况为：（1）硬件：东风易进公司计算机硬件配套较齐全，各部门（除制造科外）均有计算机使用，内部已建立一套稳定的NT网络系统，有专门的计算机人员管理。（2）软件：整个公司还未建立起全面整合性的管理系统。财务部与仓库使用用友ERP软件处理有关库存、总帐会计、材料核算等部分。其他部门仍未使用专业的管理系统，一般使用Excel处理工作。2.企业管理特征（1）计划变动性大。补单的情况经常发生。（2）产品成套组件出货。这就

19、要求库存管理时，既能做到整件管理，还要做到零组件管理。（3）产销协调重要性。如何做好产销计划，既能满足客户紧急要货，又能合理安排内部产能，对于生产管理而言，很具有挑战性。（4）采用“零库存”管理方法，要求厂商生产计划有极大的弹性和对成本的严格控制。（5）降低物料管理成本。随着产品系列的不断增多，物料管理将是降低成本的关键所在。（6）管理集成性要求高。东风易进的复杂性还在于他是一家有六家企业联合重组的公司，在制造形态上多种多样，有机械加工、电子组装、注塑加工等多种加工形态，需要集成性的车间管理系统，及时跟踪车间进度。3.“东风易进”的ERP解决方案（1）企业目标东风易进的近期目标是，公司使用ER

20、P系统后，希望短期内能使各部门全部导入计算机管理，并住步丢掉手工帐。即公司主要内部交易数据均通过计算机系统产生，且保证完整、正确与及时。实施方案如图-1所示：图-1 用友ERP生产制造解决方案2002年4月，东风易进正式上线用友ERP系统，在建立了一套稳定的ERP系统后，东风易进希望公司在未来发展中产生如下效益：l ERP系统充分运用，可合理规划物料供应计划，降低库存成本；l 决策资料。即各部门能深入挖掘系统数据，提供有效的会计报表，供制定决策者使用；l 提高员工素质，实现全员参与式管理。（2）具体实施如何帮助东风易进达到与上下游关联体系的无缝结合，关键是提升周转率，这是用友从进入东风易进的第

21、一天起，就开始思考的问题。在汽配行业，其“存货贬值率”约为万分之一，即价值10000元的配件存货，每天损失为1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1。以2002年东风易进营业额突破2亿元计算，即其营业额就间接损失近20万元左右。在生产方面，“插单”是东风易进经常会面临的现象。有时候应上游厂家的要求，只在前一天才通知东风易进临时加单，为保证为上游厂家按时供货，东风易进必须马上重新调整当月生产计划。针对东风易进的个性要求，用友的开发人员经过深入财务、仓管部门的详细调研之后，开发出一套需求计划变动管理系统：系统能实现预测需求与订单需求的合并功能，同时需求规划也可以处理需求变化所产生的供应

22、变化。同时，生产管理可以根据客户需求与工厂产能建立滚动的主生产计划，并做适当的均化拆单处理。如图-2所示：图-2 MRP/ERP需求规划作业（3）效益分析通过应用用友ERP系统进行业务流程重组，对出货及中间仓管理的流程重新设计后，东风易进对公司的中间仓加强了管理。使得涉及业务、仓库、中间仓、财务及客户五个环节的供应链更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及财务帐务更清楚。在产销协调上，通过产销管理与需求规划的应用，ERP系统可自动将预测与订单做合并抵消处理，这样，业务员与生产管理者就能更准确地把握客户服需求计划与真实订单之间的关联性，理顺产销协调之间的作业流程。运用ERP功能，省去了大量的计算与

23、稽查工作，提高了工作效率，不仅全面掌控工厂物料的供应情况，且大大减少了停工带料的异常状况。在规划功能上，一方面计划人员应用自动规划功能制定可行的供应计划，另一方面通过模拟功能，预先了解可能产生的问题并及时调整处理。通过内部供应链、营销、财务模块的实施，东风易进建立了一套统一、规范的信息管理系统，覆盖了公司从接单到规划、采购、生产、库存、出货及财务管理的完整业务流程。各业务流程有机集成，部门间数据达到共享与统一。不仅提高各部门作业效率及咨讯的准确与及时性，而且通过统一定信息平台，强化了部门间工作流的协调与管理，极大地改善了以前手工作业的沟通慢、信息传递不及时的弊端。东风易进的ERP实施是成功的，

24、在日益激烈的汽车零配件生产商中脱颖而出，为企业的发展打下来良好的开端。四、我国企业实施ERP的对策结合上述中国企业的现状，及我国目前的国情来看，企业要想成功实施ERP系统，还有一段很长的路要走，特别是有能力实施的企业，更要慎重，一旦实施ERP系统，就需要企业不断的自己摸索，不断的改进和更新，让ERP为自己服务。将ERP实施成功的关键因素进行概括和总结，这对于实施和应用ERP系统的企业具有很好的借鉴意义。（一）高层领导的参与与支持ERP项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者

25、当然应该对此给予足够的重视及支持。（二）聘请外部实施顾问聘请并适当地利用合格有经验的ERP实施咨询服务顾问是实施ERP成功的重要条件之一，咨询顾问是介乎企业与软件厂商的中间人，有独立客观的立场，具有较好的跨学科的知识，辅以实施方法论的指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。（三）项目小组的能力与构成项目小组将参与ERP项目整个的实施过程，因此项目小组的能力将对实施成效起着至关重要的作用，项目小组一般由软件供应厂商和企业方代表共同构成，企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用，软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专

26、业技能，只有这样的项目小组才能更好的保证ERP项目的成功实施。（四）项目经理的能力ERP项目的实施涉及到企业的方方面面，同时要做大量改革及协调的工作，这些工作要由项目小组来承担，因此，项目小组的领导人项目经理的能力至关重要。项目经理的核心职责是在给定的资源(资金和人力)和时间条件下，完成特定的任务。（五）教育和培训教育和培训的目的是为了增加员工对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式，通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的。（六）交流与沟通交流与沟通包括客户与项目小组之间的交流沟通，项目小组内部之间的交流沟通。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，ERP项目组是一个团队，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。（七）基础数据的准备与转换某位高级ERP实施顾问说过:“在某种层面上讲ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。”可见基础数据准备