第六章库存管理绩效

1、第六章 库存管理绩效库存管理绩效 第一节第一节 绩效指标绩效指标第二节第二节 工作量监控工作量监控第三节第三节 标杆管理标杆管理第一节第一节 绩效指标绩效指标 绩效指标绩效指标 库存周转量定义与计算库存周转量定义与计算 服务水平指标的确定服务水平指标的确定 出入库服务（管理）水平的指标出入库服务（管理）水平的指标 库存管理方面的指标库存管理方面的指标 综合管理方面的指标综合管理方面的指标第一节第一节 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标 指标类型说明财务指标库存对收益和损失的反应库存总投资相对于预算的绩效情况已销库存费用和持有库存费用运作指标库存周转率服务水平库存准确率采购物品质量相对于目标的绩效

2、情况营销指标库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单服务和保修费用销售导致的过时物品销售预测准确性第一节第一节 绩效指标绩效指标库存周转量定义与计算库存周转量定义与计算1库存周转量定义与计算库存周转量定义与计算 库存周转量是衡量库存控制有效性的一个指标，它反映了满足用户需求的经济性。它将投入在库存上的资金数量与该资金的联系起来，所以该指标衡量了总库存投资的有效性，而不是仅仅衡量单个的库存项目。2库存周转量计算库存周转量计算 库存周转量是将一段时间里的全部消耗量除以该时间内的平均库存价值。关键是衡量库存在一年里的周转次数。由于库存功能不同、业务来行不同和比率的计算方法不同，周转率也不同。零售业的库存

3、周转率是总销售额除以总库存金额，而制造业是用销售的物品费用除以总库存金额。库存周转率可用下式表示： 库存周转率=年平均库存量年销售金额第一节第一节 绩效指标绩效指标库存周转量定义与计算库存周转量定义与计算还可以分为以下几种：零售业的库存周转率=制造业的库存周转率=材料库存周转率=式中，分子分母的数值应指相同时间段内的数值。总库存金额总销售额总库存金额销售物品金额原材料平均库存值原材料销售额第一节第一节 绩效指标绩效指标库存周转量定义与计算库存周转量定义与计算 库存周转越快表明库存管理的效率越高。反过来，库存周转慢意味着库存占用资金量大，保管等各种费用也会大量发生。库存周转率对企业经营中至关重要

4、的资金周转率指标也有极大的影响作用。第一节第一节 绩效指标绩效指标服务水平指标确定服务水平指标确定 服务水平或需求满意是衡量用户需求时库存可获得的指标。服务水平对于不同的行业与服务有不同的理解和定义 。 服务水平高当然更好一些，但要考虑库存费用。服务水平或需求满意度是通过由库存满足的用户需求的数量来计算的，表示为占有总需求量的比例。要提高用户满意度就是提高库存，应当调节需求满意度与库存需求之间的平衡。第一节第一节 绩效指标绩效指标服务水平指标确定服务水平指标确定下面提供了一些指标用来衡量服务水平：订货或运输（或立即从库存中取出）是否按计划进行。由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间。缺货的

5、可能性。收货时拒绝收货（质量）的比率。生产中部件或原材料拒绝收货的比率。特定时间内没有移动库存比率。库存满足需求的比率。库存与目标库存的比较多于库存的数量。用户抱怨的次数。第一节第一节 绩效指标绩效指标出入库服务（管理）水平的指标出入库服务（管理）水平的指标 （1）出库率是实际出库量（数量、重量、金额）与计划出库量的比率。其计算公式为：出库率= 100%（2）供给率表示库存物品对用户需求满足的程度，即用户服务水平是供给数量（数量、重量、金额）与需求量（数量、重量、金额）的比值。供给率可根据不同要求单位，以及全月合计数量等进行计算。计算公式为：每月计划出库量每月实际出库量%100要求出库量实际出

6、库量供给率第一节第一节 绩效指标绩效指标出入库服务（管理）水平的指标出入库服务（管理）水平的指标（3）及时发放率。它是衡量库存准确率的指标之一，指要求从库存出库交给对方的物资数量与能够及时予以发放物资数量的比例。其计算公式为：（4）综合发放率。一般是指每月实际发放的物资数量（件数、重量、金额）于本月要求发放物资数量的比例。其计算公式为：%100要求及时出库的数量实际及时出库的数量及时发放率%100每月要求出库量每月实际出库量综合发放率第一节第一节 绩效指标绩效指标出入库服务（管理）水平的指标出入库服务（管理）水平的指标（5）收发差错率。它也是衡量库存准确率的指标之一，是指物资种类、数量、质量、

7、重量、金额、时刻、时期、发货目的地的等出入库时发生差错的数量占总出库量的比例。其计算公式为：（6）帐卡物相符率。反映仓储记账、料卡、实物三者相符的情况。其计算公式为：%100量计划期内仓库的进出总的物资计划期内发生收发差错物资收发差错率%1001）库存物资总项数帐卡物不符项数（帐卡物相符率第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标 （1）物资吞吐量和库存量。物资吞吐量也成为周转量，是指计划期内仓库进出库物资数量的总和。计划其可分为年、季或月。物资吞吐量通常以实物指标“吨”（机电产品可按规定折算为吨）来表示。其计算公式为：计划期物资吞吐量=计划期内物资总进库量+计划期内物

8、资内总出库量物资吞吐量指标反映仓库工作强度，相当于工业企业的产量指标，有时也称其为仓库的产量指标，它影响和决定着其他指标。因此，物资吞吐量在仓储经济技术指标中占主要地位。库存量是指计划期内的平均库存量，它反映了仓库的平均储存水平。其计算单位为吨，计算公式为：2月末库存量月初库存量月平均库存量12个月库存量之和年平均库存量第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标（2）平均保管周期。至平均一批物资在库报关时间的长短。它反映了保管工作量和强度的大小。保管时间越长，要求保管的条件越高，维护保养的工作量越大，反之越小。同时它也反映了物资周转的快慢，其计算公式为：计划期物资周转次

9、数计划期天数平均保管周期 同期物资平均库存量计划期内物资出库总量物资周转次数 第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标（3）物资完好保管率。反映物资经过保管后，物资的完好情况。可由数量完好率、品种完好率及质量完好率来衡量，他们的计算公式为：%100资总量计划期内入库保管的物资数量计划期内保管后完好物数量完好率%100资品种数计划期内入库保管的物资总量计划期内保管后完好物品种完好率%100资总量计划期内入库保管的物物资总量计划期内保管后完好的质量完好率第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标（4）仓库利用率。仓库利用率指仓库在面积、容积等方面的

10、有效利用程度的指标。反映仓库能力的利用情况及仓库规划水平的高低。具体包括仓库有效面积利用率、有效仓容利用率。其计算公式为：%100米）仓库内有效面积（平方方米）仓库实际使用面积（平仓库有效面积利用率第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标 仓库内有效面积利用率理想值仓库内状态理想值（%）仓库管理水平高仓库管理水平中等仓库管理水平低706050第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标仓库内有效容积利用率是指实际使用容积与仓库有效容积的比例。通路所占的容积包括在有效容积之内，但使用容积则不包括通用容积，仅计算放置物质的容积。其计算公式为：这个值与

11、在上述仓库有效容积利用率相同的各种条件下，也有所不同。 %100仓库内有效容积仓库内使用容积仓库内有效容积利用率仓库内状态 理想值（%） 仓库管理水平高仓库管理水平中等仓库管理水平低 506030401520 仓库内有效容积利用率的理想值 第一节第一节 绩效指标绩效指标库存管理方面的指标库存管理方面的指标第一节第一节 绩效指标绩效指标综合管理指标综合管理指标（1）质量保证率。反映了仓库部门保证物资原有质量的水平，一般可以按下式计算（2）安全率。这个指标反映仓储作业的安全程度，在仓库中是以发生劳动事故的件数来评价安全率的，其计算公式为：%100出库量无质量事故的出库量质量保证率%100作业天数无

12、事故天数安全率第一节第一节 绩效指标绩效指标综合管理指标综合管理指标（3）仓储成本。它是指在一定时间内（月、季、年）仓库储存保管每吨物资的支出，它是反映仓库生产经营活动的综合指标，计量单位为元/吨。其计算公式为：或以仓储费用率来表示：式中，仓储费用支出额，包括物资进出库费、仓库动力费、照明费、燃料费、仓库固定资产折旧及修理费、维护保养物资所需的辅助材料费、办公用品费、职工工资及其他费用等。 计划期内的保管总量用支出计划期内仓库的全部费仓储成本%100/2额计划期库存物资收发总和计划期仓储费用支出之仓储费用率第一节第一节 绩效指标绩效指标综合管理指标综合管理指标（4）仓库的全员劳动生产率。它反映

13、了仓库全体人员平均每人完成的物资吞吐量。其计算公式为：仓库在册的职工总数吐量实际完成的仓库物资吞全员劳动生产率 第一节第一节 绩效指标绩效指标综合管理指标综合管理指标（5）资金利润率指标，包括全部资金利润率、固定资金利润率和流动资金利润率三个指标。其计算公式为：%100流动资金平均占用固定资产平均占用利润全部资金利润率%100固定资金资金平均占用利润固定资金利用率%100流动资金平均占有利润流动资金利润率资金利用率是利润总额与仓库平均占有的固定资金和流动资金的比率。它反映仓库在生产经营活动中占用资金和实现的利润之间的比例的关系。这个指标的特点既从劳动耗费，又从劳动占有反映经营成果。第一节第一节

14、 绩效指标绩效指标综合管理指标综合管理指标o 上述经济指标按其性质来分，也可以分为数量指标和质量指标两大类。数量指标时表示计划期内仓库生产经营活动各个方面应达到的数量，它通常以绝对值表示，质量指标是表示计划期内仓库生产经营活动各个方面在质量上应达到的要求。它通常以相对数（比例、比率、百分数）来表示。o 在仓储经济指标体系中，各个指标从不同的角度反映了仓库生产经营活动的经济效果，但是每个指标因其地位和作用不同，有些指标值反映了一些局部情况，有些指标是综合指标，能反映经营效果。第二节第二节 工作量监控工作量监控一、工作量监控一、工作量监控 除了目标和指标，库存管理者需要对工作人员的质量进行记录和监

15、控，以确保人员安排和工作都与目标一致。二、工作量指标二、工作量指标 典型的工作量指标包括：发货量、配送量、所处理的可修理件、盘点、更换、订货次数、交易价值第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理标杆管理 标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行一种持续不断的学习过程，学习的对象可以使行业中的强手，也可以使本行业内的先锋单位，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简而言之就是“找出差距、制定目标、对照基准点、学习无止境。” 标杆管理按行业最佳实践和最佳流程来计划与建立，以获取极具竞争力的绩效。应用标杆管理有一系列的目

16、标，其中包括评估组织绩效、设定流程改进的优先次序以及寻求某个特定商业领域的改善，如客户服务、订货管理、需求预测等。第三节第三节 标杆管理标杆管理常见标杆管理方法常见标杆管理方法常见标杆管理方法有4种，即竞争者标杆管理、过程标杆管理、客户标杆及财务标杆。竞争标杆管理（Competitor Benchmarking）以竞争对象为基准的标杆管理。通常在同一行业内，以几家提供相似产品或服务的公司的佼佼者中设立标杆绩效。竞争标杆管理的目标是与有着同行业的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施教困难，原因在于除了公共；领域的信息容易接近，其他关于竞争企业的信

17、息不易获得。第三节第三节 标杆管理标杆管理常见标杆管理方法常见标杆管理方法过程标杆管理（Process Benchmarking）也称为流程标杆管理，是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。流程标杆管理类似工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。由承担可比较业务流程（如采购或销售）的组织设立标杆，他们通常不同行业。这类标杆管理可以跨不同类组织进行，它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。虽然流程标杆管理被认为有效，但也很难进行。客户标杆（Customer Benchmarking）标杆就是顾客的期望值。财务标杆（Financial Benchmarking）以标准财务比率（可从公开账

18、目上可知）测评的杰出组织的绩效为标杆。第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程 标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施阶段,大体可分为以下四个阶段:第一阶段什么过程需要标杆管理；第二阶段选定标杆学习伙伴；第三阶段搜集及分析资讯；第四阶段评价与提高。第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程第一阶段什么过程需要标杆管理是标杆管理的第一阶段,这个阶段的主要内容是:决定向标杆学习什么;组成标杆管理小组(团队)。第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程2.选定标杆学习伙伴选定标杆学习伙伴第二阶段需要选定标杆学习伙伴,即谁做得最好,从而确定比较目标。比较目标就是

19、能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人,可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似,但它应为在标杆比较方面是世界一流的领袖企业,即最佳者。当个人或团队对别的公司特别是其他行业的公司了解有限时,找出伙伴中潜在的“最佳者”是相当困难的。标杆管理(学习)伙伴可以在组织内部,也可以在外部。不同商业领域、不同国家有分支的大型跨国公司里,宜采用内部标杆管理。第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程外部标杆伙伴是那些致力于持续改进的其他组织。这些伙伴们为了获得双方组织的共同改进,应该在流程和活动等方面交换信息。不管选择什么流程,需要考虑以下因素:需要与竞争者接洽吗?如果那样,怎样处理机密性问题?

20、他们具有明显优势的活动和操作流程吗?如果仅仅是观察同类公司,那么视野将不够开阔。那些“最佳”组织很容易确认吗?提供什么样的诱因让他们合作呢?例如,对它们的可货处理系统做出评判很容易吗?对主要流程的检查需要多少标杆伙伴?哪些组织有相似的需求或操作流程,并且可能已经开发出处理这些方面的更好流程?怎样照顾到伙伴间兴趣不同的问题,你可能对它们的库存系统感兴趣,而他们对你的也品开发感兴趣。你必须考虑到你的流程中可能没有一个是他们感兴趣的。第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程在标杆管理伙伴寻找过程中,其优先次序应该是:先在一个大的组织内部寻找,如多家制造或库存持有地点。被认为处于行业领导地位的外部公司,如被认为有良好的仓库管理系统的外部公司，如被认为有良好的仓库管理系统的外部公司。竞争对手。这适宜在技术领域采用,如机器装配时间、JIT等。标杆管“俱乐部”是此类技术标杆管理的载体。比如,这曾经在英国的制药业中应用过。第三节第三节 标杆管理标杆管理标杆管理流程标杆管理流程3.搜集及分析数据搜集及分析数据 第三阶段是收集与分析数据。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作,这对标杆管理的成效非常关键。在这个流程阶段,标杆小组必须选择明确的资讯搜集方法,而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。标杆小