第四章管理的组织职能

1、第四章第四章 管理的组织职能管理的组织职能第四章第四章 管理的组织职能管理的组织职能n组织设计组织设计n集权与分权集权与分权n组织变革组织变革n组织文化组织文化一、组织设计一、组织设计n（一）组织概述（一）组织概述n（二）组织设计的影响因素（二）组织设计的影响因素n（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则n（四）组织的部门化（四）组织的部门化n（五）组织的层级化（五）组织的层级化n（六）组织结构形式（六）组织结构形式（一）组织概述（一）组织概述n组织职能的含义组织职能的含义n组织的要素组织的要素n组织系统组织系统n组织的类型组织的类型组织职能的含义组织职能的含义n为了使人们能为实现目标而有效地

2、工作，为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种就必须设计和维持一种职务结构职务结构，这就，这就是组织职能的目的。是组织职能的目的。 -孔茨孔茨n组织工作就是对工作任务进行安排以达组织工作就是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。成组织目标的过程。 -斯蒂芬斯蒂芬P P罗宾斯罗宾斯组织工作的主要目的：组织工作的主要目的：斯蒂芬斯蒂芬P P罗宾斯观点罗宾斯观点n将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作n将工作职责分派给各个职位将工作职责分派给各个职位n协调组织的多项任务协调组织的多项任务n将若干职位组合为部门将若干职位组合为部门n设定个人、

3、群体及部门之间的关系设定个人、群体及部门之间的关系n建立起正式的职权线建立起正式的职权线n分配及调度组织的资源分配及调度组织的资源组织的要素组织的要素n有形要素（即资源）有形要素（即资源）n人力资源人力资源n财力资源财力资源n物力资源物力资源n信息资源信息资源n关系资源关系资源n无形要素无形要素n信息沟通信息沟通n协作意愿协作意愿n共同目的共同目的 组织组织：开放的社会技术系统开放的社会技术系统 n目标与价值分系统目标与价值分系统n技术分系统技术分系统n社会心理分系统社会心理分系统n结构分系统结构分系统n管理分系统管理分系统组织的类型组织的类型 n正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织n正式

4、组织：成本与效率逻辑正式组织：成本与效率逻辑n非正式组织：感情逻辑非正式组织：感情逻辑n实体组织与虚拟组织实体组织与虚拟组织n实体组织：一般意义上的组织实体组织：一般意义上的组织n虚拟组织：基于信息网络的组织虚拟组织：基于信息网络的组织n机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织n机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构，具有严格的结构层次机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构，具有严格的结构层次和固定的职责，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。和固定的职责，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。n有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构，强调纵向和横有机式组织：是一种灵活的具有高度适应

5、性的结构，强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。渠道进行沟通，决策常采用分权形式。 机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度专门化高度专门化跨职能团队跨职能团队僵化的层级体系僵化的层级体系跨层级团队跨层级团队指挥链明确指挥链明确信息自由流动信息自由流动窄管理跨度窄管理跨度宽管理跨度宽管理跨度集权化集权化分权化分权化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化（二）组织设计的影响因素（二）组织设计的影响因素 n组织环境组织环境 n

6、组织战略组织战略n技术技术n单件生产：单件或小批量生产单件生产：单件或小批量生产n大批量生产：大批、大量地生产大批量生产：大批、大量地生产n连续生产：连续流程的生产连续生产：连续流程的生产n组织规模组织规模n组织生命周期组织生命周期 （三）组织设计的原则（三）组织设计的原则 n任务目标原则任务目标原则n统一指挥原则统一指挥原则n分工协作原则分工协作原则n精简效率原则精简效率原则n责权对等原则责权对等原则n弹性适应原则弹性适应原则（四）组织的部门化（四）组织的部门化 n所谓部门，是指组织中的主管人员按照专业化分工的所谓部门，是指组织中的主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管

7、辖的一个特要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域。定领域。n既是一个特定工作领域既是一个特定工作领域n又是一个特定权力领域又是一个特定权力领域n部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。划分为若干个管理单位的活动过程。部门划分的主要标准部门划分的主要标准n职能部门化职能部门化n即把即把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位。是一种传统而基本的组织结构形式。理单位。是一种传统而基本的组织结构形式。 n产品或服务部门化产品或服务部门化 n地域（地区）部门化

8、地域（地区）部门化 n顾客（服务对象）部门化顾客（服务对象）部门化 n流程（程序、过程、工艺）部门化流程（程序、过程、工艺）部门化n混合部门化混合部门化职能部门化职能部门化 广告销售行销副总经理工业工程生产制造生产控制质量控制生产采购生产副总经理会计财务财务副总经理总经理产品部门化产品部门化财务财务市场营销市场营销人事人事R&D产品产品B产品产品A产品产品C产品产品D生产生产工程工程会计会计 销售销售生产生产工程工程会计会计销售销售总经理总经理流程部门化流程部门化人事采购铸造锻压机加工装配生产财务行销总经理混合部门化混合部门化 总经理总经理财务财务市场营销市场营销人力资源人力资源R&D产品产品

9、B产品产品A顾客顾客D顾客顾客E顾客顾客F区域区域G区域区域H区域区域I生产生产销售销售财务财务部门间职能范围的界定部门间职能范围的界定n互不重叠互不重叠 n互相衔接互相衔接 n组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。不能留下任何空白。n不同职能部门的职能不同。不同职能部门的职能不同。组织机构与功能之间的匹配组织机构与功能之间的匹配部门职能财务部信息发展部 企业管理部人力资源部 总经理办公室 党群办公室二级子公司企业文化(企业价值, 文化贯穿 )*#品牌*#经营协同* 市场协同*#* 生产协同*#* 技术设备协同管理*#* 竞争策略协同

10、管理*#制定人力资源发展规划*薪酬福利制度政策*人员招聘计划与政策*人员培训计划制定与监督*部门主管与二级领导班子任免考核管理#*人力资源数据库建立与管理*出国人员人事管理*党务工作日常管理*职工思想教育*纪检监察*共青团工作*工会职代会职能*组织会议*管理办公用车辆*公司决策文件下达监督,文件管理*处理外部非业务性事务*企业内部协调沟通#*#注: * 主 要承担者 # 辅助承担者 相关者（五）组织的层级化：（五）组织的层级化：管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 n管理幅度管理幅度n管理者直接有效管理的下属的数目管理者直接有效管理的下属的数目 N=n(2N=n(2n-1n-1+n-1)+n-

11、1) 式中：式中： N N：管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数 n n：下属人数下属人数 影响管理幅度大小的因素影响管理幅度大小的因素n管理者的素质与能力管理者的素质与能力n下属的成熟程度下属的成熟程度n下属工作的相似性与新问题的发生率下属工作的相似性与新问题的发生率n信息联系和意见沟通的难易程度信息联系和意见沟通的难易程度n工作标准化程度工作标准化程度n规章制度健全程度规章制度健全程度管理层次管理层次n管理层次管理层次n从最高管理层到员工之间领导隶属关系的数量从最高管理层到员工之间领导隶属关系的数量n管理层次划分管理层次划分n最高管理层：决策

12、层最高管理层：决策层 n中间管理层：实施层中间管理层：实施层n基层管理层：执行层基层管理层：执行层n管理幅度与管理层次成反比关系管理幅度与管理层次成反比关系 （六）组织结构形式（六）组织结构形式n基本类型基本类型n直线职能制直线职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制 n创新结构创新结构 n多维立体结构多维立体结构 n“实体公司实体公司”（虚拟）（虚拟） n无边界组织无边界组织 直线职能制组织结构直线职能制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组事业

13、部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部通用汽车事业部制组织结构简图通用汽车事业部制组织结构简图 总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零

14、件部电器零件部机械零件部机械零件部轿车和货车部轿车和货车部车身装配部车身装配部出口汽车部出口汽车部凯迪拉克分部凯迪拉克分部BUICK分部分部奥克兰分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部通用货车分部通用货车分部雪佛兰分部雪佛兰分部头顿工程实验室头顿工程实验室布朗布朗-利普查平部利普查平部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部海厄德轴承部德德力力西西集集团团组组织织结结构构图图矩阵式组织结构矩阵式组织结构厂长厂长职能部门职能部门（1）职能部门职能部门（2）职能部门职能部门（3）职能部门职能部门（4）甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项

15、目）办公室丙产品（项目）办公室二、集权与分权二、集权与分权n（一）集权与分权（一）集权与分权n（二）有效授权（二）有效授权（一）集权与分权（一）集权与分权 n集权集权n决策权在组织系统中较高层次的一定程度的决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中集中n分权分权n决策权在组织系统中较底层次的一定程度的决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散分散衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志n决策的数量决策的数量n决策的范围决策的范围n决策的重要性决策的重要性n决策的审核决策的审核影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素n组织规模的大小组织规模的大小n政策的统一性政策的统一性 n员工的数量和基本素质员工

16、的数量和基本素质 n组织的可控性组织的可控性 n组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段（二）有效授权（二）有效授权 n分权的途径分权的途径n制度分权制度分权n授权授权(Delegation of Authority)n上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权的必要性授权的必要性n使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。大问题。n提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进

17、效率。n增长下属的才干，有利于管理人员的培养。增长下属的才干，有利于管理人员的培养。n充分发挥下属的专长，弥补授权者自身才能之不足。充分发挥下属的专长，弥补授权者自身才能之不足。授权的心理障碍授权的心理障碍n害怕失去控制害怕失去控制n害怕竞争害怕竞争n害怕失去权威性害怕失去权威性n被奖赏的欲望被奖赏的欲望n需要工作的感觉需要工作的感觉授权的基本过程授权的基本过程 n分派任务分派任务n授予权力授予权力n明确责任明确责任n确认监控权确认监控权有效授权的原则有效授权的原则n因事设人，视能授权因事设人，视能授权 n明确所授事项明确所授事项 n不可越级授权不可越级授权 n适度授权适度授权 n适当控制适当

18、控制 n相互信赖相互信赖 n授权的真正涵义是不去做别人能做的事授权的真正涵义是不去做别人能做的事( (授权别人去做授权别人去做) )，而去做，而去做那些必须由自己做的事那些必须由自己做的事( (不必授权不必授权) ) 彼得彼得 德鲁克德鲁克三、组织变革三、组织变革（一）组织变革概述（一）组织变革概述（二）组织变革的动因（二）组织变革的动因（三）组织变革的类型（三）组织变革的类型（四）组织变革的内容和方法（四）组织变革的内容和方法（五）组织变革的阻力（五）组织变革的阻力（一）组织变革概述（一）组织变革概述n组织变革的定义组织变革的定义n通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境通过对组织中的要

19、素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。变化和组织发展需要的活动过程。n组织变革的现实意义组织变革的现实意义n提高组织的效能提高组织的效能n环境适应能力环境适应能力n“没有东西会持久，除了变革。没有东西会持久，除了变革。”-赫拉克利特（公元前赫拉克利特（公元前540540480480年）年）组织变革的动因组织变革的动因（二）组织变革的动因（二）组织变革的动因 n外部动因外部动因 n宏观（国际、国内）环境的变化宏观（国际、国内）环境的变化n政治；经济；法律；文化；科技；等等政治；经济；法律；文化；科技；等等n中观环境的变化中观环境的变化n行业竞争态势行业竞争态势n内部动因内部动

20、因 n组织战略的调整组织战略的调整: : “结构跟着战略走结构跟着战略走。”（钱德勒）（钱德勒）n组织规模的变化组织规模的变化 n技术条件的改善技术条件的改善n组织成员的变化组织成员的变化 波特：行业竞争环境分析模型波特：行业竞争环境分析模型领导要做的三件大事领导要做的三件大事n确立愿景、制定战略确立愿景、制定战略n整合队伍、凝聚人心整合队伍、凝聚人心n审时度势、适时变革审时度势、适时变革（三）组织变革的类型（三）组织变革的类型n按照变革的程度划分按照变革的程度划分n渐进性变革渐进性变革n革命性变革革命性变革n按照变革对象划分按照变革对象划分n以组织为重点的变革以组织为重点的变革n以人为重点的

21、变革以人为重点的变革n以技术为重点的变革以技术为重点的变革n按照环境状况划分按照环境状况划分n主动型变革（诱导型变革）主动型变革（诱导型变革）n被动型变革被动型变革（四）组织变革的内容和方法（四）组织变革的内容和方法 n结构变革结构变革 n工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及结构再设计正规化、工作再设计及结构再设计n组织扁平化、组织柔性化、组织网络化、兼并与重组织扁平化、组织柔性化、组织网络化、兼并与重组、战略联盟组、战略联盟n技术变革技术变革n工作过程、方法和设备工作过程、方法和设备n人员变革人员变革n态度、期望、认

22、知和行为态度、期望、认知和行为 （五）组织变革的阻力（五）组织变革的阻力n不确定性不确定性n个人或群体原有的习惯个人或群体原有的习惯n担心失去既得利益担心失去既得利益 n顾虑变革的效果顾虑变革的效果 勒温：组织变革的途径勒温：组织变革的途径人人的心态与思想事、物与工具职务关系降低变革阻力的策略降低变革阻力的策略 n教育与沟通教育与沟通 n参与参与 n促进与支持促进与支持 n谈判谈判 n操纵与合作操纵与合作 n强制强制 （六）压六）压力力管理管理 n压压力力来来源源 n压压力的力的征征兆兆 n压压力管理力管理 压压力力来来源源n外在外在环环境的境的变变化化n经济经济不景不景气气、失、失业业率高率

23、高涨涨、政治、政治动荡动荡、技、技术发展术发展使使既有技既有技术术失效失效 n组织组织因素因素n组织氛围组织氛围、领导风领导风格、任格、任务务要求、角色要求、角色冲冲突、工作突、工作负负荷、人荷、人际互动际互动 n个个人因素人因素n体体能能与与健康、健康、经济负担经济负担、婚姻、婚姻状态状态、家人、家人关系关系、个个人的人的态态度度与价值观与价值观 压压力的力的征征兆兆 n生理症生理症状状n新新陈陈代代谢谢的失的失调调、心、心脏脏疾病、高血疾病、高血压压 n心理症心理症状状 n工作不工作不满满、紧张紧张、焦、焦虑虑、易怒、易怒、烦烦燥、燥、厌倦厌倦怠惰怠惰 n行行为征为征兆兆n生生产产力降低、

24、力降低、无无故故旷工旷工、离职离职、饮饮食食习惯改习惯改变变( (暴暴饮饮暴食暴食) )、开开始吸始吸烟烟或酗酒、坐立不安或酗酒、坐立不安 压压力管理力管理 n组织帮助员工减轻压组织帮助员工减轻压力力n能力和能力和兴兴趣能趣能与与工作配合工作配合n明明确确的、的、较实际较实际的工作目的工作目标标n工作再工作再设计设计、参与决参与决策、改善策、改善沟沟通通n员工辅导员工辅导、保健、保健计划计划 n个个人自我人自我减轻减轻压压力力n时间时间管理管理n扩扩大社交大社交n运动运动n静静坐、深坐、深层层放放松松 四、组织文化四、组织文化n组织文化的概念组织文化的概念n组织文化的特征组织文化的特征n组织文

25、化的结构组织文化的结构n组织文化的功能组织文化的功能n组织文化的塑造组织文化的塑造（一）组织文化的概念（一）组织文化的概念n组组织文化就是一个组织区别于其他同类织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征。化的一切特征。n组织文化组织文化是指组织全体成员共同接受的是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。感等群体意识的总称。（二）组织文化的特征（二）组织文化的特征n超个体的独特性超个体的独特性n相对稳定性相对稳定性n融合继承性融合继承性n发展性发展性（三）组织文化的结构（三）组织文化的结构n迪尔和肯尼迪：五个要素迪尔和肯尼迪：五个要素n环境条件环境条件n价值信仰价值信仰n英雄人物英雄人物n习俗礼仪习俗礼仪n文化网