龙湖地产项目运营管理讲义2014.08.19

1、标杆地产运营体系暨项目启动会与项目进度计划管控体系全程解读20142014年年8 8月月目录一、项目运营体系的建立二、项目管理建立运营体系目的 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落规范、统一 资源共享、发挥集团规模效应共享、规模 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策公开、透明 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营复制、快速项目运营体系的建立项目管理集团运营体系投资论证、设定项目基准收益目标 投资论证及收益跟踪投资决策及收益跟踪体系成果阶段性成果管理体系会议运营决策体系集团关键节点计划公司一二级计划管理个人计划管理进度计划管理目标成

2、本、动态成本的跟踪和控制成本管理体系 预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理知识管理体系知识管理体系科学决策降低投资风险项目收益控制降低项目运营风险提升项目上运营质量职责明确提高决策效率提高项目运营效率成本控制、成本敏感分析防范风险提高资金运用效率知识积累及共享实 现 预 定 收 益 指 标项目运营体系的建立项目管理龙湖运营体系项目运营体系的建立项目管理运营组织架构矩阵式组织项目运营体系的建立项目管理优点： 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力项目运营体系的建立项目管理矩阵式组织一、项目基本开发流程投资决策土地购买

3、项目设计项目建设项目销售项目交房项目运营体系的建立项目管理二、项目开发关键控制点明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会投资决策土地购买项目启动项目运营体系的建立项目管理概念设计方案设计初步设计二、项目开发关键控制点概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理建设工程规划许可证下达项目目标成本项目运营体系的建立项目管理施工图设计施工准备二、项目开发关键控制点施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工

4、程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平景观设计项目运营体系的建立项目管理项目建设项目销售二、项目开发关键控制点基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工项目销售策略方案（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售售楼处样板房建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰项目运营体系的建立项目管理二、项目开发关键控制点竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结竣工移交业主入住商场开业项目结束项目运营体系的建立项

5、目管理价值工程价值工程的概念：价值工程：（Value Engineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。提高价值的基本途径有5种1.提高功能（售价），降低成本;2.功能（售价）不变，降低成本;3.功能（售价）有所提高，成本不变;4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低;5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）；项目运营体系的建立项目管理项目负责人在各因素间寻求平衡，获取项目价值最大化项目运营体系的建立项目管理销售销售工期工期其他其他资金资金项目价值最大化项目负责人使命项目负责人使命成本成本挤压挤压挤压挤压挤压挤压挤压挤压获取获取研发经理在成本和效果之间做平衡

6、的人。成本成本效果效果项目运营体系的建立项目管理成本经理对总成本进行控制，同时在各个成本分项上做成 加减的人。分项成本分项成本分项成本分项成本项目运营体系的建立项目管理营销经理在销售价格和销售速度之间寻求最佳平衡的人。销售价格销售价格销售速度销售速度 项目运营体系的建立项目管理工程经理在工期和质量之间寻求平衡的人。工期工期质量质量 项目运营体系的建立项目管理 一、一、项目计划管理项目运营体系的建立项目管理计划管理目的 房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线 房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分 实现集团高周转战略如何做好计划管理关键目标明确、必达WB

7、S工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时项目运营体系的建立项目管理计划管理体系定义集团关键节点提供集团项目计划指导模板建立集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒项目运营体系的建立项目管理项目实施工作总进度计划项目资金计划项目整体进度计划公司计划管理体系项目投资分析模型项目整体进度（节点）计划项目实施工作总进度计划（子分部工程深度）施工方项目施工总进度计划（分项工程深度）项目工程量清单（分项工程量）建设方项目工作月度计划项目实施月度计划（分部位/分项工程）施工方项目施工月度计划（分部位/分项工程）项目施

8、工周报施工方项目材料设备供应计划项目工程师月度工作计划施工方月度材料设备供应计划项目月度计划执行及反馈 1 2 3 4 5公司计划管理体系1、项目整体进度计划的编制及调整项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点工程管理架构工程计划管理工程师能力管理征地立项选址定点国土证办理土地移交概念设计及批复方案设计及批复初步设计及批复三通一平施工图设计及审查施工招投标施工许可证办理基础开工样板房售楼部建设开盘销售竣工备案1、项目整体进度计划的编制及调整序号序号阶段阶段编制时间编制时间编制依据编制依据1 1项目整体进度计划（预控版预控版）取得项目后5日内项目关键节点2 2项目整体进度计划（正式版正式版）土地权

9、属确定（或基本确定）或项目正式启动前项目关键节点3 3项目整体进度计划（年年月调整版月调整版）预计项目关键节点会发生重大变化时：包括但不限于某期项目的开工、开放、开盘、竣工时间变化1、项目关键节点；2、就该项目具体情况认为需要关注的控制点或里程碑事件。项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段：1、项目整体进度计划的编制及调整计划编制责任人计划编制责任人公司总经办开发拓展总监计划编制参与人计划编制参与人项目负责人计划专员项目相关专员计划编制时间计划编制时间取得土地后的5日内计划送达对象计划送达对象总经理公司各部门负责人计划执行信息反馈计划执行信息反馈责任人项目负责人形式月度计划执行情况反馈对象

10、公司总经办2、项目实施工作总进度计划的编制及调整 项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。2、项目实施工作总进度计划的编制及调整项目实施工作总进度计划项目前期准备工作进度计划项目施工控制进度计划（子分部）项目设计工作进度计划项目主要材料设备准备计划公司各职能部门配合工作要点2、项目实施工作总进度计划的编制及调整计划编制责任人公司项目负责人计划编制参与人计划专员项目专员及各部门职能负责人计划编制时间项目前期准备工作开展初期编制编制时间15天计划送达对象公司总经办及相关部门公司项目团队工程师总包施工单位、监理单位计划执行信息反馈责任人项目负责人形

11、式月度检查反馈对象公司各职能部门3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整 施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位：1）是以项目单位工程和室外工程为对象2）编制深度要达到主要分项工程3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整 在编制过程中应符合下列规定： 1）总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合进度计划； 2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、

12、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整计划编制责任人 总包施工方项目经理计划编制参与人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理计划编制时间项目开工实施初期编制编制时间根据不同（分部）内容在1025天内完成计划送达对象公司工程部成本管理部监理单位项目部计划执行信息反馈责任人总包施工方项目经理形式月度检查反馈对象公司项目部和监理项目部公司计划管理部门4、项目实施月度计划的编制项目实施月度计划项目实施月度计划项

13、目部实施月度计划项目工程师月度工作计划月度材料设备供应计划零星材料供应计划施工方公司工程部4、项目实施月度计划的编制1）项目施工月度计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工负责人；2）月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。4、项目实施月度计划的编制计划编制责任人 总包施工方项目经理公司项目工程经理计划编制参与人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理施工方材料员、计划员项目工程师计划编制时间项

14、目开工实施中每月编制依据不同计划，于每月2328日提交计划送达对象公司工程部成本管理部监理单位项目部计划执行信息反馈责任人公司项目负责人项目工程经理形式项目月度计划执行情况月报监理月报反馈对象公司各职能部门5、项目施工周报的编制施工周报应包含内容统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析现场劳动力动态影响进度的原因及分析下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题5、项目施工周报的编制计划编制责任人 总包施工方项目经理计划编制参与人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理施工方计划员计划编制时间项目开工中每周编制在周工地例会前一天提交计划送达对象公司项目负责人公司项目工程经理项目总监计划执

15、行信息反馈责任人施工方项目经理项目总监形式项目施工周报监理周报反馈对象公司项目部和监理项目部以营销需求为目标制定工程计划 进度控制进度控制的基础工作对造价采购部工作期量的管控进度控制工作期量合同名称招标工作期量（日历天）启动会（已有资源）新资源（考察）招标文件拟定（含清单的编制）、交底、发放投标报价时间招标答疑投标分析投标澄清评定标总用时清单编制招标文件起草交底、发放平场土石方工程合同 0.514.51.561150.521会所建安工程合同0.50191.5171460.549.5会所精装修工程合同0.52212181380.556区内、外供电设备安装合同 0.51102211750.548总

16、承包工程合同 0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墙工程合同0.54142242690.562户内精装修工程合同 172253857212108环境景观工程施工合同0.522032625110.570工程部内部工作期量的管控 合同名称合同名称合同需求合同需求招标招标合同签订合同签订进场进场总期量（工期）总期量（工期）移交物业移交物业0 0标高标高阶段性控制时间阶段性控制时间竣工验收竣工验收平场土石方工程合同平场土石方工程合同 3 321215 5会所建安工程合同会所建安工程合同3 349.549.55 5会所精装修工程合同会所精装修工程合同5 5

17、56567 7区内、外供电设备安装合区内、外供电设备安装合同同 3 348487 7总承包工程合同总承包工程合同 101099.599.51010防水工程合同防水工程合同3 346465 5幕墙工程合同幕墙工程合同5 562625 5户内精装修工程合同户内精装修工程合同 7 71081087 7环境景观工程施工合同环境景观工程施工合同7 770705 5进度控制进度控制工作期量项目关键计划节点的设置:(集团管控重点)进度控制项目关键计划节点的设置及检查完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房进度控制阶段性成果评审（一）项目阶段

18、性成果月度评审计划序号阶段性成果评审项计划时间责任部门/项目责任人是否按时完成实际完成时间未按时完成原因分析概念设计研发部施工图设计研发部招标启动会造价采购部施工实施项目部甲供材料造价采购部样板房项目部评审需要解决的两个问题进度控制阶段性成果评审（二）阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）进度控制项目月度计划计划编制的思路（大事化小）大事化小：将大循环分解成多个小循环就具体事件而言阶段就具体事件而言阶段性划分计划比如：性划分计划比如：3434层分为层分为2 2段变为段变为1717层层阶段性计划偏差调整阶段性计划偏差调整比如比如:34:34层分为层分为

19、3 3段段变为变为1212层层计划管理的方法（分解）月度计划月度计划周计划周计划整体计划整体计划进度统计进度统计计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循进度控制项目月度计划计划管理的关键点通过经济处罚、通过经济处罚、各项评比、管控各项评比、管控会议等手段，达会议等手段，达到整体计划和关到整体计划和关键节点的受控键节点的受控 总体计划的刚性总体计划的刚性 调整计划的可操作性调整计划的可操作性 月度计划和统计处置的果断性月度计划和统计处置的果断性 周计划和统计的连续性周计划和统计的连续性涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。刚性计划外的可

20、调控节点，兼顾节点的相对恒定对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。进度控制项目月度计划序号工作项目分期工作子项配合单位或部门配合人员进度表项目部责任人重要度备注工期开始时间完成时间1项目外部协调（报建手续、相关单位工作联系）2设计协调（图纸会审、设计修改及技术核定）3专项技术方案确定4重要施工方案审查5材料设备供应6分包单位确定、分包合同签订7项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收）8重要进度节点控制9其他项目月度工作 计划（20XX年X月）项目名称： 第X页共X页进度控制项目月度计划进度控制工程

21、后期进度控制承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理移交时间在物业完成项目接管验收后30天内 项目资料禁止直接移交给物业工程人员收尾工作节点工期专题会（规定动作）软资料时间节点的把控 二、项目成本管理项目运营体系的建立项目管理成本管理目的 作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力 规避成本带来的风险如何做好成本管理成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程项目运营体系的建立项目管理成本管理体系统一全集团口径、标准 统一的费项 统一的合约体系 统一的测算模板 统一的合约规划 统

22、一的审批流程明确责任 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 项目总监项目运营体系的建立项目管理成本管理对象及责任人界定项目成本经理负责管控项目开发成本及营销设施建造费。除营销设施建造费以外的营销费用，由项目营销经理负责管控；项目成本经理控制营销费用总额。其余费项属于部门预算管理范围，由地区公司职能负责人负责管控，费项包括：管理费用、财务费用、税款。项目运营体系的建立项目管理成本管理系统所有成本支出公开、透明规范的标准和成本审批流程系统自动预警和强制控制集团历史成本资料的积累和共享项目运营体系的建立项目管理成本管理原理目标成本vs动态成本xx费项110 xx费项100合约规划110合约规划2

23、20合约规划310合同110合同220合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估在项目开发的关键环节关键环节设定目标成本目标成本，过程中系统实时自动统计动态成动态成本本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。举例：举例：项目运营体系的建立项目管理三、项目阶段成果管理项目运营体系的建立项目管理项目阶段成果管理目的 设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性 运营知识积累和共享阶段成果管理项目运营体系的建立项目管理项目阶段成果管理项目运营体系的建立项目管理项目阶段成果审批流程四、项目

24、投资收益跟踪项目运营体系的建立项目管理项目投资收益目的 通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目 建立项目团队成员的全项目视角和利润意识 促动项目竞争如何进行收益跟踪项目运营体系的建立项目管理 五、项目会议管理项目运营体系的建立项目管理会议目的 公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低 分层决策，解放总经理 规范会议管理，少开没效率的会项目运营体系的建立项目管理会议管理体系运营会议体系非运营会议体系公司会议管理体系项目运营体系的建立项目管理半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会与经济分析会合并拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月

25、15日或12月15日每月前3个工作日每周五4567PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会123公司运营会议体系办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度142356项目运营体系的建立项目管理公司非运营会议体系会议管理要素1、会议分类2、会议目的3、会前准备4、主持人、召集人、参加人、纪要抄送人5、会议内容6、会议时间7、会议纪要项目运营体系的建立项目管理如何开会？项目运营体系的建立项目管理成果送达会议时间主持人参会人员会议成果成果整理成果审批会议目的议题准备议题审批召集人会议内容列席人员

26、如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；项目运营体系的建立项目管理6、主持人与召集人应谨慎界定参

27、会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；项目运营体系的建立项目管理如何开好会？如何运营决策？1、PMO会议

28、中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；项目运营体系的建立项目管理项目运营体系的建立项目管理如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的

29、能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；办公周例会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策会议内容1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的

30、内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及重大决定；项目运营体系的建立项目管理会议时间会议时间:周一下午，通常在1-2小时与会人员参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员

31、:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员项目运营体系的建立项目管理办公周例会PMO预案决策会会议目的1、新项目的研讨及决策；会议内容1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；会议时间会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长与会人员参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员项目运营体系的建立项目管理PMO项目启动会项目运营体系的建立项目管理会议目的尽快对项目进行推演和设

32、定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配会议时间会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时与会人员参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员PMO阶段成果审查会会议目的对项目阶段性成果进行审查会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、

33、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见会议时间会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员项目运营体系的建立项目管理PMO项目关键决策会会议目的遇到项目周例会中第(3)和(4)情况时会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。会议时间会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的

34、人员项目运营体系的建立项目管理PMO项目月度运营会会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员项目运营体系的建立项目管理PMO年度或半年运营总结会会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月

35、度运营会合并召开；会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:半年或年末最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员项目运营体系的建立项目管理项目周例会会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；会议内容1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到

36、承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定会议时间会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定)与会人员参会人员: 项目负责人+项

37、目职能负责人； 项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人项目运营体系的建立项目管理启动会内容案例目录项目运营体系的建立项目管理（启动会）1. 成功标尺（ 公司 ）2.地块周边市政接口（开发部）3.周边不利条件公示（开发部）4.地块条件交底纪要（开发部）5.风险预案（团队）6.市场定位（营销部）7.产品定位（设计部）8.体验区选址、定位及开放计划（营销部、设计部）9.产品建造标准（团队）10.项目一二级计划（团队）11.项目目标成本及合约计划（成本部）12.投资分析模型（财务部）13.商业部分定位报告和要求（商运部）1.成功标尺项目运营体系的建立项目管理（启动会）销售净利率销售净利率IRR I

38、RR 销售总货值销售总货值 亿亿推盘计划及推盘计划及年度签约额年度签约额项目产项目产品成功品成功项目管理成功项目管理成功交房一次成功交房一次成功率率 成本偏差率（与目标成本基准版比较）不大于 %。2.周边市政接口项目运营体系的建立项目管理（启动会） 地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等。天然气：接驳点位、管径、气压大小。给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化粪池，施工临时污排接驳申请手续。雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；

39、接入费用；施工临时雨水接驳申请手续；沉沙池要求。强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所；施工用电申请手续。周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找到政府归口管理部门。3.周边不利条件公示 如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交站、火车站等。噪音源 污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、光污染源、发射塔等。污染源 加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。对心理产生不利因素项目运营体系的建立项目管理（启动会）4.地块条件交底纪要项目运营体系的建立项目管理（启动会）5.风险预案至少关注以下风险，并提出预案项目运营体系的建立项目管理（启动会）识别

40、风险评估风险应对预案交地方案审批地质状况主材价格波动市场风险周边市政配套延迟移交地方政府换届6.市场定位目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和项目传播通道 ？标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依此挖掘客户群。）单套总价位？单套面积？功能房间数量？敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本的方面。推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？项目运营体系的建立

41、项目管理（启动会）7.产品定位总图（含技术经济指标） 产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图充分利用场地高差，设置多入口商业 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通）户型、单体组合平面 （含户型配比、面积分析、户型亮点分析）外立面风格 现代景观方案 采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 控制硬景面积 硬景铺装材料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护 软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，目的是进行苗木资源的储备项目运营体系的建立项目管理（启动会）7.产品定位价值挖掘 特定户型价值挖掘 LOFT、SOHO、住宅、商业