运营管理之精益生产

1、 引例：上海通用汽车精益生产 “柔性化共线生产、精益生产技术” 是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益生产。 作为一条柔性化精益生产的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程。 万事有道：万事有道： 标准化标准化 一致性一致性人人有责：制造质量人人有责：制造质量 过程品质过程品质永恒目标：缩短周期永恒目标：缩短周期 有效利用时间有效利用时间修正坐标：持续改进修正坐标：持续改进 不断提高效益不断提高效益以人为本：员工参与以人为本：员工参与 人人有责人人有责

2、 假如把假如把GMSGMS看作是一架高速运转的机器，那么保看作是一架高速运转的机器，那么保证这部机器运转良好的最重要的证这部机器运转良好的最重要的5 5个环节个环节 一、一、 精益生产的概述精益生产的概述二、精益生产的技术支撑系统二、精益生产的技术支撑系统 三、消除浪费三、消除浪费四、四、7S7S现场管理现场管理五、五、JITJIT 在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。日本汽车工业的崛起得益于精益生产。 起源起源l精益生产（精益生产（Lean ProdutionLean Prodution，LPLP）是美国麻省）是美国麻省

3、理工学院国际汽车项目组的研究人员给日本汽理工学院国际汽车项目组的研究人员给日本汽车工业的生产方式取的名称。车工业的生产方式取的名称。l精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时，它又是一种理念，要目标的生产方式，同时，它又是一种理念，一种文化，即不投入多余的生产要素，只在适一种文化，即不投入多余的生产要素，只在适当时间生产的下道工序或市场需要数量的产品当时间生产的下道工序或市场需要数量的产品。l起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法起源于日本丰田汽车公司

4、的一种生产管理方法。 l在在2020世纪世纪7070年代后期，以丰田为代表的日本汽车工业年代后期，以丰田为代表的日本汽车工业已经在全球汽车市场的竞争中处于领先地位。已经在全球汽车市场的竞争中处于领先地位。l19791979年开始，美国麻省理工学院的一批学者对世界各年开始，美国麻省理工学院的一批学者对世界各大汽车公司进行研究，发现以丰田为代表的日本汽车大汽车公司进行研究，发现以丰田为代表的日本汽车工业的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大工业的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大差异。差异。l在此基础上，根据丰田生产系统的特点加以总结提炼在此基础上，根据丰田生产系统的特点加以总结提炼，命

5、名为，命名为“Lean Production”Lean Production”，即精益生产。，即精益生产。l日本丰田汽车公司精益方式的出现，适应了社会的发日本丰田汽车公司精益方式的出现，适应了社会的发展。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到展。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到“资源稀资源稀缺缺”和和“多品种，少批量多品种，少批量”的市场制约的产物。的市场制约的产物。 l与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式产方式成本低的优点，又避免了

6、单件生产方式生产效率低和大量生产方式柔性不足的缺点，生产效率低和大量生产方式柔性不足的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。是生产方式的又一次革命性飞跃。特点特点本质本质l什么是精益生产，什么是精益生产，“精益精益”一词取一词取“精精”字中字中的完美、周密、高品质和的完美、周密、高品质和“益益”字中的利和增字中的利和增加，更有加，更有“精益求精精益求精”的含义。的含义。比较项目比较项目精益生产方式精益生产方式大批量生产方式大批量生产方式结果生产目标生产目标追求尽善尽美追求尽善尽美尽可能好尽可能好品质出问题品质出问题工作方式工作方式集成、多功能、综合的工作组集成、多功能、综合的工作组分工、专门化分

7、工、专门化做到临时补缺，无待工做到临时补缺，无待工管理方式管理方式权力下放权力下放宝塔式宝塔式遇到可以解决的问题的及时处遇到可以解决的问题的及时处理，非等待理，非等待产品特征产品特征面向用户、生产周期短面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品数量很大的标准化产品减少中间环节，降低成本减少中间环节，降低成本供货方式供货方式JITJIT方式、零库存方式、零库存大量库存缓冲大量库存缓冲因库存因库存减少而降低资金成本、减少而降低资金成本、现场人力成本、产品管理成本现场人力成本、产品管理成本产品质量产品质量由人工保证，质量高、零缺陷由人工保证，质量高、零缺陷检验部门事后把关检验部门事后把关品质是生产出来

8、的品质是生产出来的返修率返修率几乎为零几乎为零很大很大增加后期成本增加后期成本自动化自动化柔性自动化、但尽量精简柔性自动化、但尽量精简刚性自动化刚性自动化尽可能减少劳动力，尽可能减少劳动力， 发挥脑发挥脑力力生产组织生产组织精简一切多余环节精简一切多余环节组织机构庞大组织机构庞大标准标准 简洁简洁设计方式设计方式并行方式并行方式串行模式串行模式同工作方式同工作方式工作关系工作关系集体主义精神集体主义精神相互封闭相互封闭用户关系用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变以用户为上帝，但产品少变供应商供应商同舟共济、生死与共同舟共济、生死与共互不信任、无长

9、期打算互不信任、无长期打算有计划性易形成良好的供应链有计划性易形成良好的供应链关系关系雇员关系雇员关系终身雇佣、以企业为家终身雇佣、以企业为家可以随时解雇，工作无保障可以随时解雇，工作无保障做远程人做远程人 共同打造百年企业共同打造百年企业消除浪费降低成本消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力柔性生产提高竞争力JIT生产方式生产方式看板管理看板管理均衡化生产均衡化生产质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产适应性适应性经济性经济性公司整体利润增加公司整体利润增加良好的外部协作良好的外部协作全 面 质 量全 面 质 量管 理 防 错管 理 防 错体系体系低 成 本 自低 成 本 自动

10、化动化LCIA设 备 的 快设 备 的 快速切换速切换SMED设 备 的 合设 备 的 合理布置理布置LAYOUT标 准 作 业标 准 作 业SO&OS作作业标准业标准多能工作员工多能工作员工全员参加的改善和合理化活动（全员参加的改善和合理化活动（IE）企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5S不不断断暴暴露露问问题，题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发发挥挥人人的的作作用用二、二、 精益生产的技术支撑系统图精益生产的技术支撑系统图三、消除制造系统浪费的系统方法三、消除制造系统浪费的系统方法精益生产精益生产精益生产的定义：精益生产的定义：通过通过持续改进持续改进措施

11、，措施，识别识别和和消除消除所有产品和服所有产品和服务中的务中的浪费浪费/ /非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。精益生产系统的历史特性l精益生产是以精益生产是以消除浪费为核心消除浪费为核心的，不断变化其的，不断变化其外部特征的一种管理思想，不同历史阶段，具外部特征的一种管理思想，不同历史阶段，具有不同的外部特征有不同的外部特征l一半的人员、投资、场地、工程设计时间、产一半的人员、投资、场地、工程设计时间、产品开发时间、较少的库存生产出质量更高、品品开发时间、较少的库存生产出质量更高、品种更多、数量更多的产品。种更多、数量更多的产品。2 2人人 - 3- 3人收入人收入 - - 4

12、 4人人工作工作 通过提高效益通过提高效益l现阶段的主要特征有：现阶段的主要特征有：JITJIT，看板管理，全面看板管理，全面质量管理等质量管理等l正在显现的新特征：正在显现的新特征：敏捷敏捷制造制造浪费的定义浪费的定义不为不为工序增加价值的任何事情工序增加价值的任何事情不利不利于生产不符合客户要求的任何事情于生产不符合客户要求的任何事情顾客顾客不愿不愿付钱由你去做的任何事情付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的尽管是增加价值的活动，但所用的资源超资源超过了过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费

13、什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤定义：对产品进行检查，返工等补救措施定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的企业的运作是补救式的，而非预防式的( (救火救火队方式的运作队方式的运作) )起因：起因：生产能力不稳定生产能力不

14、稳定 过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 纠正错误纠正错误定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：表现： 库存堆积库存堆积过多的设备过多的设备 额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求额外的人员需求 额外场地额外场地起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）缺乏交流（内部、外部）换型时间长换型时间长 开工率低开工率低 生产计划不协调生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝对市场的变化反映迟钝过量生产过量生产定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：表现： 需要额外的运输工具需要额外的运输工具 需要额外的

15、储存场所需要额外的储存场所 需要额外的生产场地需要额外的生产场地 大量的盘点工作大量的盘点工作 产品在搬运中损坏产品在搬运中损坏起因：起因：生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长生产换型时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 场地规划不合理场地规划不合理 大量的库存和堆场大量的库存和堆场物料搬运物料搬运定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：表现： 人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动设备和物料距离过大引起的走动人或机器人或机器“特别忙特别忙”起因：起因：办公室，生产场

16、地和设备规划不合理办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的效率低人员及设备的效率低没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 动作动作定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现：表现： 人等机器人等机器 机器等人机器等人 人等人人等人 有人过于忙乱有人过于忙乱 非计划的停机非计划的停机起因：起因：生产，运作不平衡生产，运作不平衡生产换型时间长生产换型时间长人员和设备的效率低人员和设备的效率低生产设备不合理生产设备不合理缺少部分设备缺少部分设备缺乏预防性检修措施缺乏预防性检修措施等待等

17、待定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：表现： 需要额外的进货区域需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运需要额外资源进行物料搬运( (人员，人员，场地，货架，车辆等等场地，货架，车辆等等) )对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调生产计划不协调 市场调查不准确市场调查不准确库存库存定义：亦称为定义：亦称为“过分加工的浪费过分

18、加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：表现： 瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品没有清晰的产品/ /技术标准技术标准 无穷无尽的精益求精无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备起因：起因：工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求没有正确了解客户的要求过量加工过量加

19、工过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁（1 1）产生新的浪费）产生新的浪费。 。 材料、零部件的过早消耗材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用铲车、物料车的占用 （2 2）为什么会过量制造？）为什么会过量制造？ 对开工率的错误认识对开工率的错误认识 学会掌握度学会掌握度 停工是不可以的错误想法停工是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题掩盖了应暴露解决的问题l这是丰田对浪费的见解与

20、传统见解最大不这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。的原动力。l精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？ 库存是万恶之源库存是万恶之源l因为库存会造成下列有形的浪费：（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）使先进先出的作业困难。（3）损失利息及管理费用。（4）物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪

21、费。l库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。l然后，由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。识别浪费的方法识别浪费的方法l价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。l这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程l价值流图是指按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后针对绘制出的价值流图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。 超市超市信号信号KANBANK

22、ANBAN提取提取KANBANKANBAN生产生产KANBANKANBANKANBANKANBAN路线路线KANBANKANBAN回收回收FIFOMAX 50 PCS拉动拉动均衡化均衡化KANBANPostFirst-InFirst-InFirst-OutFirst-OutFlowFlow过程改过程改善善l价值流图分析，可以使整个纷乱复杂的价值流变为可视的一张价值流现状图，使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动-即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，从而提高企业的竞争力。 l第一步：确定顾客需求，绘出生产流程；l第二步：绘出当前物流过程；l第

23、三步：绘出当前信息流；l第四步：计算全部生产周期TPCT。价值流现状图价值流现状图价值流未来图价值流未来图四、四、 7S活动活动 节约 安全l整理：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。、事、物加以处理。l其其要点要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是不需要的；其次，对类，区分什么是现场需要的，什么是不需要的；其次，对于现场不需要的物品，达到现场无不用之物。于现场不需要的物品，达到现场无不用之物。l整理的目的是：整理的目的是：改善和增加作业面积；

24、现场无杂物，改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。绪。 l整顿：把需要的人、事、物加以定量、定位。把需要的人、事、物加以定量、定位。l通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的的布置和摆放，以便用最

25、快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。规章、制度和最简捷的流程下完成作业。l整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载些（如集中放在车间

26、某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。标记加以区别。l清扫：把工作场所打扫干净，设备异常时马把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。上修理，使之恢复正常。l生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等。使设生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等。使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，存在安全事故隐患；影备精度降低，故障多发，影响产品质量，存在安全事故隐患；影响工作情绪，使人不愿久留。必须清除脏物，创建一个明快、舒响工作情绪，使人不愿久留。必须清

27、除脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。畅的工作环境。l清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄

28、漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。时，要查明原因，并采取措施加以改进。l清洁：整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。场保持完美和最佳状态。l清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。l清洁活动的要点是：（清洁活动的要点是：（1 1）车间环境不仅要整齐，而且要做到）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（清洁卫生，保证工人身体健康，

29、提高工人劳动热情；（2 2）不）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3 3）工）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（待人要讲礼貌、要尊重别人；（4 4）要使环境不受污染，进一）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。l素养：即教养，努力提高人员的素养，

30、养成即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5“5S”S”活动的核心。活动的核心。l没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓展，开展了也坚持不了。所以，抓“5“5S”S”活动活动，要始终着眼于提高人的素质。，要始终着眼于提高人的素质。l安全：清除隐患，排除险情，预防事故的发清除隐患，排除险情，预防事故的发生。生。l目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来安全正常的进行，同时减少因安全事

31、故而带来的经济损失。的经济损失。l节约：对时间、空间、能源等方面合理利用对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。率的，物尽其用的工作场所。l节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。约的原则。l准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stockless production）、零库存（Zero invent

32、ories）、一个流（One-piece flow）或者超市生产方式。l尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用l一般地，JIT适应于订货型生产MTO。五、五、 准时生产（准时生产（Just-in-time，JIT）l50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到了：l1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进的余地l2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高

33、产品竞争力的生产方式。大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。l经过二十几年的努力，终于产生了巨大效益1）后一道工序到前道工序提取零部件2）小批量生产，小批量传送3）用最后的装配工序调节整个生产过程4）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。1）无库存生产方式的提出2）库存是“万恶之源”3）无库存是一种综合管理技术：通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”良性循环。因此，无库存生产方式实际上是一种综

34、合管理技术。交货交货质量质量设备故障设备故障调整时间长调整时间长库存库存旷工旷工计划太糟糕计划太糟糕材料搬运材料搬运隐藏着的管理问题库存水平库存水平被隐藏的问题被隐藏的问题.通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题暴露问题、解决问题 .l消除浪費增加价值l连续改善一次一点点l問題就是机会l源头的品质l簡单化l目視控制l以客戶需求为焦点l针对客戶需求而制造l尊重个人l尊重員工,告知員工,在決策过程中考虑他們的想法.l这种尊重的态度让員工的经验,創造力,和智能为公司所用.l让非管理职员工有責任及权力对自身工作做決定.l让直接

35、員工做传统上是属于間接員工的工作,如工作排程和品验等.lJIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善l在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品lJITJIT是一种生产管理的哲理。是一种生产管理的哲理。l不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备。加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备。lJITJIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的的

36、最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。费。 JIT认为认为库存是万恶之源库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来使造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。问题得不到及时解决。JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露

37、管理中的问就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进。题，以不断消除浪费，进行不断地改进。l重复性生产：在一条固定流程的生产线中生产不同产品l全面质量管理(TQM，TotalQualityManagement):包含组织中所有成員，一起來改善所有制程，产品，服务，作业，和企业文化l全面預防维护(TPM，TotalPreventiveMaintenance)：預防性维护加上持续的改良設备，以增加弹性，減少材料搬运，及促进连续的物流l全員參与(TEI，TotalEmployeeInvolvement)：组织內所有成員的合作及參与l供应商伙伴关係：与供应商保持密切互

38、信的关係计划部门计划部门WC1WC2输入输入原材料原材料WCiWCnWCn-1输出输出产品产品物流物流信息流信息流WC: 工作中心工作中心WC1WC2输入输入原材料原材料WCiWCnWCn-1输出输出产品产品物流物流信息流信息流WC: 工作中心工作中心l看板的作用生产、搬运的指示信息生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具目视管理的工具（控制过量生产控制过量生产.不做没有看板的东西不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数根据剩余看板的张数）、改善的工具改善的工具（生产过量，物料过多生产过量，物料过多

39、.减少看板张数减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则未遵守看板取放原则停线过多停线过多等等，由此可以发现问题进行改进。，由此可以发现问题进行改进。看板（看板（KANBANKANBAN）生产看板生产看板A)A)工序间看板工序间看板（工序间生产指示工序间生产指示）B)B)信号看板信号看板（批量生产时的生产指示批量生产时的生产指示）搬运看板搬运看板C)C)工序间搬运看板工序间搬运看板（搬运指示搬运指示）D)外购件供货看板外购件供货看板（零部件订货、发货指示零部件订货、发货指示）临时看板临时看板E)E)（临时生产

40、时用临时生产时用）电子看板电子看板F F）工厂间搬运需工厂间搬运需3 34 4天时使用天时使用（例）（例）零部件生产零部件生产客户客户库库存存清清洗洗焊焊接接P P库库存存冲冲压压供应商供应商钢材生产厂钢材生产厂CACDD DB 成成品品发发货货前工序前工序供应商供应商或或工序名工序名缩编号缩编号连号连号包装数包装数/ /器具器具所在地址所在地址后工序后工序客户客户接受接受NO.NO.或或工序名工序名背面背面PART NO.所在地址所在地址缩编缩编号号PART NO.工序工序包装数包装数/器具器具品品质检测质检测点点从供方工作地从供方工作地：38#油漆油漆零件号：零件号：A435油箱座油箱座容

41、器：容器：2型型(黄色黄色)每容器容量：每容器容量：20件件看板号：看板号：3号号(共发出共发出5张张)到需方工作地到需方工作地：3#装配装配出口存放处号出口存放处号：No.38-6入口存放处号入口存放处号：No.3-1典型的传送看板典型的传送看板工作地号：工作地号：38 #油漆油漆零件号：零件号：A435油箱座油箱座放于出口存放处：放于出口存放处：No.38-6所需物料：所需物料：5#油漆，黑色油漆，黑色看板号：看板号：3号号(共发出共发出5张张)放于：压制车间放于：压制车间21-11号储藏室号储藏室典型的生产看板典型的生产看板1一个料箱一张看板一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将

42、看板取出放入从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入 POST中中3后工序到前工序取用零部件后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的部分前工序只补充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并 负责送到后工序负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理看板由使用的生产单元制作管理8特别原则：不向后工序传送不合格品特别原则：不向后工序传送不合格品看板运行的基本原则看板运行的基本原则 l当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从JIT生产系统中增减容器的数量，即可

43、调整生产率。当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的10%以内。这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。l在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以保证在制品库存最小化。 l模块化设计模块化设计l标准化设计标准化设计l稳健设计：稳健设计： 质量是生产出来的，更是设计出来的。质量是生产出来的，更是设计出来的。l生产同步化生产同步化l生产均衡化生产均衡化l缩短作业更换时间缩短作业更换时间l质量保证质量保证1高质量（HighqualityLevels）2组织平准化生产（Productionsmoothing）平准化生产的目的是使运作系统在不同

44、时点上生产的产品数量和平准化生产的目的是使运作系统在不同时点上生产的产品数量和品种组合保持不变。品种组合保持不变。 例如：某系统需要在例如：某系统需要在20天内生产出三种不同的产品：天内生产出三种不同的产品： A=3000，B=1000，C=1000（台）（台） 第一种安排方法的生产批量规模：第一种安排方法的生产批量规模： A=600，B=200，C=200 第二种按平准化安排：第二种按平准化安排： A=150，B=50，C=503低库存（LowInventory）4小批量生产（Smalllotsizes）5低成本、快速调整（Quick,low-costsetups）丰田汽车公司的大野耐一在推

45、行JIT中，将更换模具的调整时间，从3个小时缩短到10分钟以内。6U型布置（ULayout）7多技能操作者（MultifunctionalWorkers）机器1机器4机器3机器2机器5机器6入口出口行走路线工人2工人18预防性维修（PreventiveMaintenanceandrepair）9合作精神（Acooperativespirit）10供应商（Few,reliablesuppliers）11牵引式生产系统（APullsystemofmovinggoods）12切实解决问题（Problemsolving）13持续改进（Continualimprovement）JITJIT的系统构成的系

46、统构成并行地解决问题并行地解决问题根本原因根本原因永久消除永久消除团队工作方法团队工作方法生产线和专家职责生产线和专家职责持续教育持续教育实施方法实施方法强调改进强调改进趋势跟踪趋势跟踪1、设计流程、设计流程连接操作连接操作平衡工作站能力平衡工作站能力 重新布置流程重新布置流程强调预防性维修强调预防性维修减小批量规模减小批量规模减少切换时间减少切换时间7、改进产品设计、改进产品设计标准化产品标识标准化产品标识零件标准化及零件数的减零件标准化及零件数的减少少结合产品设计的过程设计结合产品设计的过程设计质量期望质量期望2、全面质量管理、全面质量管理工人的责任工人的责任实施方法：实施方法：SQC加强一致性加强一致性失效失效 保护方法保护方法 措施措施自动化检查自动化检查3、稳定的计划、稳定的计划均衡的计划均衡的计划不超过生产能力不超过生产能力建立冻结区间建立冻结区间4、看板控制、看板控制需求拉动需求拉动逆流进行逆流进行减小批量规模减小批量规模6、减少额外库存、减少额外库存寻找其它区域寻找其它区域存储存储运输运输传送带传送带运输机运输机5、与供应商合作、与供应商合作缩短提前期缩短提前期 准时到货准时到货频繁的供货频繁的供货应用应