管理者如何进行有效授权PPT学习教案

1、会计学1管理者如何进行有效授权管理者如何进行有效授权【上讲回顾上讲回顾】u为什么要做团队激励为什么要做团队激励u激励理论的分类：激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论u霍桑满意理论霍桑满意理论u双因素理论：双因素理论：保健和激励的因素u弗格姆期望理论：弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值 第1页/共49页背景第2页/共49页n五；有效授权的11绝技n六；授权的7忌第3页/共49页第4页/共49页第5页/共49页第6页/共49页第7页/共49页第8页/共49页80%20%授权主管工作基层干部如何进行有效授权第9页/共49页第10页/共49页提醒！提醒！第11页/共49页

2、n3：误区：n授权时以为责任同权利一起交给部下了；n当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。l授 权 只 能 意授 权 只 能 意味着责任的加味着责任的加大，不仅对自大，不仅对自己，更要对部己，更要对部下的工作绩效下的工作绩效负全部责任。负全部责任。第12页/共49页基层干部如何进行有效授权第13页/共49页主管这时是指导者身份，主管这时是指导者身份，只需对部下进行详加指教即可。只需对部下进行详加指教即可。第14页/共49页主管这时扮演教练员角色，把下属扶主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部下尽快成长起来。上马，言传身教，让部下尽快成长起来。基层干部如何进行有效授权第

3、15页/共49页主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。基层干部如何进行有效授权第16页/共49页主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。基层干部如何进行有效授权第17页/共49页制约授权制约授权弹性授权弹性授权充分授权不充分授权不充分授权基层干部如何进行有效授权第18页/共49页工作交给你了，好好干。工作交给你了，好好干。您尽管放心您尽管放心唉！我不知道怎么办？要是唉！我不知道怎么办？要是基层干部如何进行有效授权第19页/共49页基层干部如何进行有效授权第20页/共4

4、9页基层干部如何进行有效授权第21页/共49页基层干部如何进行有效授权第22页/共49页n基层干部如何进行有效授权第23页/共49页基层干部如何进行有效授权第24页/共49页n对工作进程的重大事项进行说明；n保证授权是沿预定轨道前进。基层干部如何进行有效授权第25页/共49页基层干部如何进行有效授权第26页/共49页甚至给公司造成了严重损失；n部下能力太低，根本无法完成任务。第27页/共49页达到预期效果达到预期效果未未达到预期效果达到预期效果肯定和推广肯定和推广检讨评估，检讨评估，查找授权中的不足查找授权中的不足基层干部如何进行有效授权第28页/共49页基层干部如何进行有效授权第29页/共4

5、9页二者都上升时，授权是二者都上升时，授权是富有成效的。富有成效的。二者都没有明显改观，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权甚至下降时，说明授权出了问题。出了问题。第30页/共49页基层干部如何进行有效授权第31页/共49页基层干部如何进行有效授权第32页/共49页第33页/共49页第34页/共49页要诀三：授权后也要适时闻问要诀三：授权后也要适时闻问 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错这儿不错”、“那样可能会那样可能会比较好比较好”之

6、类的意见提点。如果任务特别需要之类的意见提点。如果任务特别需要“准时准时”，也可以提，也可以提醒他注意进度与时间。醒他注意进度与时间。 第35页/共49页要诀五：授权不一定要是大事要诀五：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权授权”，未必一，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。第36页/共49页要诀七：授权的限度要弄明白要诀七：授权的限度要

7、弄明白 有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待权时能特别交待“底限底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。这可以防止他们擅自跨过界限。 第37页/共49页要诀九：排定支持措施要诀九：排定支持措施 告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工

8、了解，他们日后还是可以寻求主管的意见转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持和支持。 第38页/共49页要诀十一：帮员工设想可成长项目要诀十一：帮员工设想可成长项目 就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是不能叫授权，只能算是“帮主管打杂帮主管打杂”。第39页/共49页第40页/共49页的权力担多大的责任。作为领导，授权应该以信任为本，放手让部属工作。n赋予下属权力并不意味管理者就失去了权力，因为管理者有适时终止授予的权力，另外对于财务、人事等权力，可以让下属只有建议权，没有决