以人为本的组织文化建设——打造组织之魂

1、中南民族大学毕业论文（设计）学院:公共管理学院专业:公共事业管理年级:2011级题目:“以人为本”的组织文化建设铸就组织之魂学生姓名：李伟鹏学号：11122058指导教师姓名：张雄职称:讲师2015年3月22日中南民族大学本科毕业论文（设计）原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名:摘要错误！未定义书签。一、组织文化概述错误！未定义书签。（一）组织文化的界定错误！未定义书签。（二）组织文化的发展错误！未定义书签

2、。（三）组织文化的构成3（四）组织文化的功能错误！未定义书签。1 .导向功能32 .凝聚功能错误！未定义书签。3 .辐射功能错误！未定义书签。二、什么是“以人为本”4（一）人力资源是组织的根本4（二）让人性得到最美的发展5（三）管理的目的是为人服务5三、怎样实现“以人为本”错误！未定义书签。（一）员工需求与激励51 .需求概论52 .人格特质63 .个性化激励6（二）客户的需求与激励7四、为何要“以人为本”错误！未定义书签。（一）组织文化对员工的贡献7（二）组织文化对客户的贡献错误！未定义书签。（三）组织文化对组织的贡献8总结错误！未定义书签。参考文献10致词11“以人为本”的组织文化建设铸就

3、组织之魂摘要：国有国魂之所以常兴，军有军魂之所以不败，人有灵魂之所以别万物。严格意义上讲，国家、军队和个人都是组织，他们长生不息的精神我们称之为“魂”，具体而言即组织文化。组织文化是组织的灵魂，那么组织价值观则是组织文化的核心。因此，本文主张建设以“以人为本”为核心的组织文化。一方面，“以人为本”的组织文化能让组织员工的人格得以最完美地发展，以此提升员工满意度和组织竞争力；另一方面，“以人为本”的组织文化可让客户的需求得到最完满地服务，以此提高客户满意度和组织绩效。唯此，才是组织屹立于日趋激烈的竞争市场而不倒的秘诀。本文认为组织绩效包括内部绩效和外部绩效，或者叫员工绩效和客户绩效。内部绩效是指

4、组织员工通过努力为组织取得的经济利润，如成本降低、产量增加、效率提升等；外部绩效则是客户满意度提升带来的额外收获，如客户忠诚度、产品影响力、文化认同度等。内部绩效是阶段性的、可量化的，但外部绩效是长期的、不可量化的。提高组织绩效最好的手段就是组织文化建设，“以人为本”的组织文化可有效实现内部绩效和外部绩效的双高。关键词：以人为本；组织文化；组织之魂；个性化激励；组织绩效ResearchonAbstract:Thereasonwhythestate-ownednationalsoulChangXing,whyundefeatedArmymilitaryspirit,thesouloftherea

5、sonwhypeopledothings.Strictlyspeaking,thestate,thearmyandindividualsareorganized,thesecretoftheirlongevityendlesswhatwecall'soul',specificallythatorganizationalculture.Organizationalcultureisthesouloftheorganization,thentheorganizationisthecorevaluesoftheorganization'sculture.Therefore,t

6、hisarticleadvocatestheconstructionofa"people-oriented"asthecenteroftheorganizationalculture.Ontheonehand,the"people-oriented"corporatecultureallowsorganizationstostafftheperfectpersonalitydevelopment,inordertoenhanceemployeesatisfactionandorganizationalcompetitiveness;ontheotherh

7、and,the"people-oriented"corporatecultureallowscustomersdemandthemostsatisfactorilyservicesinordertoimprovecustomersatisfactionandorganizationalperformance.Onlythis,theorganizationisstandingintheincreasinglyfiercecompetitiontofailsecret.Thispaperarguesthattheperformanceoforganizationalperfo

8、rmance,includinginternalandexternalperformance,orcalltheemployeeperformanceandcustomerperformance.Performancereferstotheorganizationofinternalstaffthroughtheeffortsmadeforeconomicprofitorganizations,suchaslowercosts,increaseproductivity,efficiency,etc;externalcustomersatisfactionandenhanceperformanc

9、eistheextraharvest,suchascustomerloyalty,productinfluence,culturalidentitydegree.Internalperformanceisstaged,canbequantified,buttheexternalperformanceoflong-term,cannotbequantified.第1页共14页Thebestmeanstoimproveorganizationalperformanceistoorganizeculturalconstruction,"people-oriented"organi

10、zationalculturecanachieveinternalandexternalperformancedualhighperformance.Keywords：OrganizationCulture;PeopleForemost;SoulofOrganization;IndividualEncourage;Organizationperformance一、组织文化概述组织文化伴随着组织生长发展，其影响的深度和广度触及组织生活的各个方面。从宏观到微观，文化因素对组织发展的意义深远。组织文化更是组织成员在长期实践中形成的在价值观和行为规范上的共识，贯穿于组织活动的细枝末节，决定着组织的兴衰

11、成败。无论是对员工，还是对组织，甚至对客户而言，一个组织的文化即为其“灵魂”。（一）组织文化的界定组织文化源于制度化概念，组织文化是管理学和组织行为学不可或缺的部分，中外学者对其的界定也是众说纷纭。在研究组织文化的众多学者中埃德加沙因为代表之一，他认为“无论在哪一个层次上,文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某些团体在探索解决对外部环境的适应和内部结合问题这一过程中所发展、创造和形成的，这个模式运行很好，可以认为是行之有效的，是新成员在认识、思考和感受问题时所必须掌握的正确方式，因为这些假设反复地起作用，所以它们很容易被认为是理所应当的，无意识状态。”“传统和气氛构成了一个公司的文化

12、。同时意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活一一这些价值观构成职工活动、意见和行为规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。”“组织或企业文化是指存在于一个组织中参与行为、价值和信仰的发展并影响组织中成员的行为的体系。”“组织文化，是指组织在长期生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。”综合以上四种国内外学者的定义，本文认为组织文化就是“以人为本”的组织价值观的社会化过程，其核心是“人本论”。虽然，组织文化是一个动态过程，需要不断地去适应和创新；但“人本思想”永远是本质、是灵魂。企业文化与领导埃德加H沙因著；1982,第79

13、页Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战，威廉大内著；孙耀君译，中国社会科学出版社，1984,第146页组织行为学第8版，（美）Schermerhorb,J.R.（美）Hunt,J.G.（美）Osborn,R.N.著；刘丽娟等译，清华大学出版社，2005,第245页第2页共14页组织行为学张德主编；高等教育出版社，2008,第292页（二）组织文化的发展宏观上组织文化与人类文明史相伴而生，涉及人类学、文化学、心理学和管理学等多学科内容；微观上组织文化始于组织诞生，直至组织消亡，甚至脱离组织独立传承。在西方组“隐语说”将文化作织文化研究领域从在着两个对立派别：“隐喻说”和“可控变量说”。为象征研

14、究，走向阐述性研究视角；“可控变量说”将文化作为变量研究，走向功能性研究视角。组织文化高度发展的今天，隐喻视角和变量视角都具有其理论和实践上的合理性并开始相互渗透和弥补。两种假设共同认为文化对组织成员具有导向和激励作用。（三）组织文化的构成虽然众学者对组织文化的定义和研究重点各有偏颇，但经过几十年的研究和实践，形成了较成熟和一致的组织文化结构观点。大部分研究者认为，组织文化包括“精神层、制度层和物质层”三个层次，如图1所示。组织文化的最高层次是精神层，核心为组织价值观，是形成制度层和物质层的基础，也是判断组织有无形成自己文化的标准；制度层主要指组织的制度规范，是组织核心价值观的外延，可包含组织

15、结构、工作流程、人事制度；组织文化的外在表现即物质层，包括徽章、建筑装饰、服装规范、组织故事和先进人物等物理形式，是精神层的物化体现。文化的精神层主导着制度层和物质层，物质层和制度层也影响和强化着精神层。标志、故事、装饰、仪式物质层行为规范和制度流程制度层精神层组织愿景和组织价值观组织文化结构示意图（四）组织文化的功能组织文化也具有两面性，它即可能是积极向上的，能不断激励员工和吸引客户；也可能是消积落后的，会影响组织发展壮大。因此，文化因素对人力资源管理和组织绩效提升意义非凡，文化环境的优劣在很大程度上决定着组织未来的命运。作为优秀的管理者就要倡导和创新正文化，打击和消除逆文化，确立正文化的绝

16、对主导地位。积极的文化因素可对组织成员、甚至客户起到导向、凝聚和辐射功能。1 .导向功能组织文化是“组织成员共有的相对统一，持续存在的价值观、信仰、习惯、传统和政策，新招募的员工可以学习，并从一代员工传到另一代。”组织文化一旦形成就会建立自己的价值标准和行为规范，文化让所有员工明确组织倡导和反对的行为，进而规范自我、发展自我，贡献自我。在这里我们主要讲述的是组织正文化对员工积极的、向上的引导作用；当然,第3页共14页组织行为学第5版，（英）DavidBuchanan,AndrzejHuczynski著；李丽等译，经济管理出版社，2005,第644页组织逆文化对员工的负面影响也是不容忽视的。2

17、.凝聚功能组织文化是组织发展的灵魂，是组织的生命。它就像一面旗帜，能有效地将组织员工吸引和凝聚在一起，向着共同的梦想和希望前行。正如战场上的军旗一样：旗在人在，旗倒人亡。也许用“树倒湖物散”来形容组织文化的凝聚功能再恰当不过了。文化的凝聚功能很难量化，真正的凝聚力只有在组织面临窘境时显现，更甚者是在组织生死攸关之时，正所谓“患难见真情”。凝聚力是一种至死不渝的情感，是组织成员对组织的爱，是如家一般的温暖。3 .辐射功能通俗来讲，将文化的导向功能和凝聚功能散发出去即为文化的辐射功能。首先，辐射功能主要表现为向外辐射，在为客户提供服务的同时让客户接受本组织文化、认同本组织文化，最好能追随本组织文化

18、；顾客对组织的认同是提升客户满意度和（产品）忠诚度的基础，最终这种组织文化对客户的辐射功能对增加组织利润的影响是不可估量的。其次，文化辐射利于强化已有组织成员的“组织承诺”和帮助新进成员形成组织承诺；员工的组织承诺又可增强组织文化的导向功能和凝聚功能。组织文化的导向功能、凝聚功能和辐射功能是辩证统一的，三者即互相独立由相互促进。发挥文化的三大功能是建设组织文化之根本，是打造组织“以人为本”组织文化之途径，是铸就组织之魂之基石。、什么是“以人为本”管理学历经了科学管理、行为科学管理和人性化管理三个阶段。在科学管理阶段，管理者强调“经济人”假设；在行为科学管理阶段，学者提出“社会人”假设；在人性化

19、管理的今天，研究人员主张“人本身”。认为员工既是“经济人”也是“社会人”，又超越了“经济人”和“社会人”，倡导“人性论”即“以人为本”。对应于人性化管理的组织文化的核心本文认为是“以人为本、人本原则”。“以人为本”的组织价值观强调员工人性的美好的发展和客户体验的最好的完善，力求员工满意度和客户满意度的双高。（一）人力资源是组织的根本专家指出“人力资源是指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动经济和社会发展的、具有智能劳动和体力劳动能力的人的总和。”所以，一个组织的人力资源包括组织所有成员的总和，不论他是脑力劳动者还是体力劳动者，也不论职位高低。很多学者认为人力资本才是组织最根本的

20、资源，这一点毋庸置疑。但在人性化管理的今天，如何将人力资源的价值最大化无疑是摆在管理者面前的一道难题。为了解决人力资源价值最大化的管理瓶颈，管理学家、经济学家、心理学家绞尽脑汁纷纷提出了自己的解决之组织承诺“是一种约束力（bondingforce）,它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上”。第4页共14页人力资源开发与管理第二版；胡蓿，王通讯主编；华中科技大学出版社，2010,第12页道，如“人性”假设论、“需求”论、“激励”论等等，是各有各的好处和不足。对于管理者而言，这些理论各有所长和所短，难以取舍；而且实践起来难度很大。由于本文的主攻方向是建设“以人为本”的组织文化，与此相对应的便

21、是“人本论”。所谓“人本论”就是人力资源管理要“以人为本”，尊重人、发展人、服务人是“人本论”的主要内容和特点。（二）让人性得到最美的发展人的发展要历经生物人、社会人和自我实现人三个层次，不同层次人的价值观是不同的。生物性是人的本质属性，没有价值观概念，和万物一样生物人只有生理（生物）需求；社会性是人的普遍属性，社会人是开始或已经形成了自我价值观；而自我实现人是人的超我阶段，只有少数人能达到这个阶，这些社会精英的价值观会影响和规范其他人的价值观。要知道，工作对很多人来说是社会化的重要阶段和必经阶段。组织成员，尤其是新成员在进入组织初期可能还没有形成正确的价值观或价值观混乱。在这个特殊阶段，尊重

22、人、发展人、服务人的组织价值观非常容易得到员工的认同。文化认同是组织文化建设的第一步。发展“人性”的前提是懂得人性。古人对人性本质的争论已逾千年，历代名家虽各抒己见，但结果大同小异一一性本善或性本恶。本文更倾向于性善论。面对善良的员工，管理者只需将组织成员的善性放大、固化到组织文化建设中就会形成“人人为我，我为人人”的组织文化。之后，组织需要根据个体员工的人格特质将其安排到最合适的工作岗位上，心仪岗位必将取得完满的成就。满足员工生理需求及社会需求能让他们的人性得到最美的发展。（三）管理的目的是为人服务管理的本质是协调人力资源，因为任何资源只有在人的利用中才能发挥它最大的价值。贯穿“以人为本”组

23、织文化的管理者需明白管理只是为了更好地服务。对内进行人力资源管理时，首先要尊重和信任员工；其次要给与员工发展和创新的机会；最后，还要以“大家长”态度关心和爱护你的员工。对外管理客户需求时，要始终坚持“以人为本”服务文化，让组织文化走向客户、走向社会、走向世界。柳传志先生说：“人才是公司最有价值的资本，善于管理人才的公司才是最终的赢家”。的确，人才是组织最根本的资源；但组织文化却是组织的灵魂，没有灵魂的组织只不过是行尸走肉的空壳，毫无价值。只有将“以人文本”的组织文化融入到组织建设的方方面面，才能铸就组织的不灭之魂。三、怎样实现是“以人为本”（一）员工需求与激励正如世界上没有两片完全相同的树叶一

24、样，每个人的需求也不尽相同。组织成员的需求差异性要求管理者对员工的激励需更人性化，以体现“以人为本”的组织文化。1 .需求概论人都有需求，能促使人厚积薄发的是还未满足的需求，已满足的需求没有激励作用。按照上文提到的生物人、社会人和超我人，我们将人的需求由低到高分为生物需求、社会需求和超我需求。生物需求包括衣食住行和家庭幸福等生理保健因素；社会需求是指受人尊重、爱戴等社会激励因素；最高层的超我需求则是一种理想的超我状态，即超越自我的奉献精神，第5页共14页基于自我实现又高于自我实现。通过图2马斯诺模式和赫兹伯格模式的比较不难发现：从保健因素到激励因素，随着需求层次的不断上升，需求意愿强度却呈逆下

25、降状态。需求层次和需求强度的背离是普遍现象；但普遍中还有特殊，组织成员个体需求是千差万别的。有人偏重物质需求，有人看重精神满足，也有人执着于梦想和奉献。为了解决了需求的差异性和加强激励的有效性，坚持“人本原理”不失为第一良策。自我实现需求激励因素尊重需求情感需求安全需求生理需求高需求层次需求意愿强激励因素保健因素保健因素保健因素马斯诺“需求层次理论”赫兹伯格“双因素理论”图2马斯诺模式与赫兹伯格模式比较2 .人格特质要研究人格特质，首先要明确什么是人格。心理学家认为“人格是心理特征的整合统一体，是一个相对稳定的结构组织，在不同的时空背景下影响人的外显和内隐行为模式的心理特点。”由此定义我们觉得

26、人格特质就是不同个体在人格方面表现出的特点和差异。人格特质理论认为人格是由诸多特质构成的，这些特质会影响行为倾向。当下最为流行和广为大家接受的人格特质论是由艾森克（H.J.Eysenck,19701975）提出的，他将人格特质分为忧郁质、胆汁质、粘液质和多血质四类。我们暂且不理会忧郁质、胆汁质、粘液质或多血质的人有什么人格特质不同。本文提出人格特质论的主要目的是要告诉组织管理者：组织中每一个成员都是独一无二的，有其所长必有其所短。重点在于如何用其所长，避其所短。3 .个性化激励罗宾斯（Robbins）提出激励是“个体为实现组织目标而付出高水平的意愿程度，而这种程度又是以其个体某些需求得到满足为

27、条件的。”在这个定义中“意愿程度”和“需求满足”是关键点，也是激励的实质。激励的本质是通过提升成员的满意度来提高成员对组织的付出意愿水平。明确了激励的本质以及需求理论和人格特质论，最后只剩一个问题一一如何实现激励。无论是个体的需求千差万别，还是员工的人格特质多种多样，都突出了管理要“以人为本”重要性和迫切性。激励的目的是产生和增强动机。如图3所示，个体可能会因为生理原因、社会原因或人格特质的差异而产生各种各样的需求，这种需求将导致驱动力（意愿）的产生；此时，作为第6页共14页普通心理学孟昭兰主编；北京大学出版社，1994,第475页管理者应不失时机地给予人性化的指导和鼓励，借以强化他的动机，鼓

28、励和帮助其达成目标；最好的结果是管理者和被管理者都所得颇丰一一双赢。待低层次的需求得到满足后，更高层次的需求随即产生，因而需求和激励是一个循环往复的过程。“个性化激励”的宗旨是依个体需求和人格特质差异而进行人性化激励。这种激励包括：薪酬福利、培训机会、升职奖励、受人尊崇等等。需求或希望导致4驱动力隹儿4期望目标（行为或行动）ilXJI的,"成就匚。中图3基本动机模型简易图组织文化建设是一个长期过程，更是一个“软过程”。就像计算机系统把看得见的实质物叫“硬件（设施）”，把看不见的虚拟物质叫“软件（设施）”一样，组织文化更偏向于“软性”。组织文化的核心是组织价值观，组织价值观是一种精神和

29、梦想。沉溺于口号和制度的组织文化是不牢靠的，只有发自内心的情感才是真正的组织文化认同。唯有将“以人为本”的组织文化贯穿于组织建设，用“心”去关爱员工并持之以恒，员工才会用心爱组织。正所谓“爱人者人恒爱之”。（二）客户的需求与激励前文在讨论“员工需求与激励”时已清楚的论述了“需求理论”和“人格特质论”，这里不再作详述；但需求论和人格论同样适用于客户。客户需求在一定程度上来讲是更难满足的，因为客户就是组织的“上帝”，很难伺候。但不要忘记客户也是人，人性才是他的本性。因而，本文在基于“以人文本”组织文化提出“以人文本”的服务文化，是组织文化辐射功能的体现。国家倡导走群众路线，建设服务型政府，全心全意

30、为人民服务。当然，组织或企业也要紧跟时代的主旋律，建设“服务型组织”刻不容缓。建设服务型组织的关键是围绕什么样的组织服务文化。服务文化是组织在对外服务过程中体现的服务理念，是组织价值观在服务方面的社会化。服务文化以服务价值观为核心。既然我们大力主张“以人文本”的组织文化，那么服务文化的核心理所应当是“人本论”人性化的服务可不断提升客户满意度和忠诚度，为组织带来可观的经济收益和巨大的发展空间。最后，我们还要提示客户“以人为本”，学会体谅和理解甚至关心服务人员，做一个文明素质的“上帝”。四、为何要“以人为本”（一）组织文化对员工的贡献有人说：“员工的能力和才干并不能直接决定他对组织的价值及贡献，其

31、能力和才干的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术、设备，除非由被激励第7页共14页管理与组织行为（美）LauriJ.Mullins著；李丽等译，经济管理出版社，2006,第480页起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能付诸使用。”正因如此，本文才始终强调“以人为本”的组织文化对员工激励和发展的重要性。下面我们将用公式和图形阐释组织文化对员工发展的重要性，即文化对员工的贡献。公式“工作绩效=f（能力必敷励）”告诉我们：员工的工作绩效取决于他的能力高低和被激励的水平。而能力的改变需要一个长期的过程，相比之下激励的弹性系数更大。图4为我们展示了能力和激励的四种组合状态。其

32、中低能力、低激励是最差组合，绩效最低；高能力、低激励或低能力、高激励组合绩效中等，却各有不足；最完美的是高能力、高激励组合，产生的绩效也是最大的。由此分析得出：管理的最高境界是激励，激励的最佳手段是组织文化，“以人为本”是人力资源管理的制胜之道。能力高能力高能力低激励高激励低能力低能力低激励高激励激励图4能力一激励模式图（二）组织文化对客户的贡献提到客户或顾客，我们马上会想到“服务理念”、“服务品质”或“消费体验”等一连串有关服务的概念。可以说，不断创新“服务理念”，优化“服务品质”、提升“消费体验”是组织俘获客户芳心的杀手铜。有研究称：重复消费的顾客会为企业带来25385%勺利润；固定顾客每

33、增长5%企业利润增加25%事实证明“服务品质”带来的利润是非常可观的，而从“以人为本”的组织文化延伸出的“以人为本”的服务文化就可最大限度地提升组织的“服务品质”。继而“服务品质”又会提高客户满意度和对产品（服务）的忠诚度，满意度和忠诚度是增加顾客“重复购买”和“固定客户”的绝对原因，利润随之滚滚而来。（三）组织文化对组织的贡献组织文化的导向功能、凝聚功能和辐射功能对组织发展的贡献分向内和向外两个方向。向内，组织文化让员工融入到组织，提高组织忠诚度，激励员工奉献自己，使组织人力资源价值最大化；而人力资源价值最大化又是其他资源价值最大化的基础。向外，组织文化可提升客户消费体验和满意度，让客户心甘情愿地为你的服务（产品）买单。向内组织文化对员工绩效（忠诚度）的贡献和向外组织文化对客户利润（满意度）的贡献之和就是组织文化对整个组织发展的最大贡献。因而，“以人文本”的组织文化是组织进发展进步的原动力和生命。第8页共14页赢在心理：心理学在人力资源管理中的应用王奇珍、方乐鸣主，中国财富出版社，2012.第/组织I发展组织文化员工客户A绩效1指数,图5组织文化功能图五、总结文化是人类文明孕育的璀璨瑰宝，是物质文明与精神文明的高度融合。其贯穿于人类发展史的始终，对文明发展具有积极地促进和推动作用。组织文化更是如此，自组织诞生始就与