实施“成本节点”控制 护航“五大”体系建设

1、实施“成本节点”控制 护航“五大”体系建设重庆市电力公司綦南供电局 彭娟【摘要】随着电力体制改革的不断深入,供电企业管理发生重大的变革,我们构建“五大”体系，作为转变公司发展方式的核心，其将借助变革组织架构，创新管理方式，优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。本文理论联系实际,结合供电企业成本控制现状以及成本管理发展趋势,提出“成本节点”控制理念，护航“五大”体系建设。 【关键词】“五大”成本节点目标成本预算我们重庆公司地处西部欠发达地区，按照国家电网公司总体部署，我们公司作为国家电网公司“五大”体系建设综合试点单位,如何开展“五大”体系建设是我们

2、公司2011年工作的重中之重。作为财务人员，在“五大”的大环境下，面对全新的生产经营形势，我们必须创新管理思路，深化经济寿命期理念，强化成本管理与生产经营的融合和渗透，以“成本节点”为载体，以全员成本目标管理为重点，探索“成本节点”控制模式，做好“五大”体系建设的保障和监控。目前，我局在成本控制过程中主要存在以下两个方面的的问题有以下两个方面：一是成本项目跟踪管理和失控管理滞后，由于我局对成本项目发生过程缺乏相应的跟踪管理程序，导致成本项目跟踪管理相对滞后，也因为相对缺乏事前监督防范措施，无法实现管理环节关口前移，给成本预算管理工作带来一定困难。当发现新情况、新问题时又缺乏较为有效的预算调整机

3、制来协调分配各项经济资源，可能导致部门间冲突、上下级冲突愈演愈烈；二是预算考评机制不尽科学合理，其主要表现在考核指标设置的合理性有待商榷，我们作为企业，终极目标是追求“企业价值最大化”，目前，我们企业内部现行的预算考核指标主要是成本指标，同时，将它作为员工绩效的依据，使得预算管理重结果，轻过程。责任考评后，预算差异分析制度和相应的改进措施的落实措施相对滞后。在这种形势下，如何利用一个有力的抓手，增强我们企业全员成本目标管理水平，提高“成本节点”控制工作质量，提升成本竞争优势，成为我们工作的主要方向：一、以“成本节点”控制为依托，逐步完善目标成本体系所谓“成本节点”控制模式就是在“五大”体系建设

4、下，把我们供电企业业务划分为“大规划、大建设、大运行、大生产、大营销”五大“系统”，根据各系统的工作重点、管理难点、关键环节分层级确立管理“节点”，形成由“系统”到“节点”的管理架构。在此基础上，瞄准“成本节点”建立目标、运行、责任、考核“四维闭环管理体系”。瞄准全员成本目标管理，建立健全“关键”成本指标体系，使每个节点成为成本管理的目标点、岗位的责任点、成本的控制点和业绩的考核点，形成企业工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、目标管理受控化的“环状节点”管理模式。我们坚持搭建“横向关联、纵向贯通”项目预算管控平台，通过与套装软件相结合将预算控制体系渗透到我们企业的各个业务过程，覆盖企业

5、的所有部门和岗位。把全员成本预算目标管理融入“成本节点”中，以分系统、分层级、到节点细化分解成本指标为核心，构建起横向涵盖“五大”各系统、纵向逐级细化到“节点”，从上到下一级统领一级、从下到上一级保一级的全员成本目标管理指标体系，为“五大”体系建设提供可靠支撑。我们从搭建平台，优化设置“成本节点”出发，紧紧抓住成本费事前事中控制两个环节,事前控制要采用成本避免的方法,事中控制要采用建立一个机制,培养一个意识,注重控制每个“节点”的办法。我们企业组织财务、生产、监察审计等业务相关部门深入“五大”体系各现场，分别与各体系相关领导和专责充分交流，了解基层的现状和需求，同时要求“五大”各系统收集结合自

6、身班组特点的成本指标实际需要，交予财务部进行“项目预算管控系统”开发。在局领导的大力支持下，我们财务部基于共享财务预算数据的理念，在系统的设计上充分考虑全面预算管理的“三大环节”（即预算编制、过程监控、业绩考评），在统一提升完善的基础上，确定了班组、工区、检修公司、客户中心、物流分中心、部室、局统筹等七类模板，通过对系统开发进行深化应用，各类模板将统一成本指标体系、统一展示平台风格。通过对比当月成本指标、横向开展班组与班组的对比，纵向开展车间、部室重要指标控制趋势对比，把传统的经济技术指标与成本指标相结合，用系统图表方式比出先进水平、比出差距，同时，我们将逐步完善事前策划、事中控制、事后考评的

7、“成本节点”管理体系。在平台逐步成熟的基础上，我们把握控制“节点”，细化分解成本指标。在目标“节点”细化分解落实上，由綦南供电局预算管理委员会牵头，按照“留足固定性和政策性费用，压减非生产性费用，保障生产性投入”的思路，结合成本动因和定额标准，由“五大“各系统按照工作节点，“干什么、管什么、算什么”的思路设计各类成本指标，在突出重点、按简便易行、讲求实效原则的同时，主要做到以下几点：一是通过补充、完善现有成本指标体系，突出指标的重要性和可操作性，指标尽可能地体现“节点”的主观因素，淡化客观因素；二是强调各类成本指标的经济价值，提高全员的成本意识；三是“成本节点“指标主要围绕“五大系统”分类展开

8、，合理确定各类成本指标权重，既明确了系统内各班组努力的方向和实现手段，又使“五大系统”成本考核有理有据。按照重庆市电力公司的对标体系，逐步建立一套适应我局成本指标的“建标、对标、追标、创标”的统一体系，强化我局指标体系的可操作性。我们綦南供电局健全了班组、工区、车间（部室）和局统筹的四级系统节点责任体系，切实管控责任。按照权责对等的原则赋予各管理层级相应的管理职责和权限。通过对“五大”各个系统下不同责任部门和责任人对“五大”各系统和各节点的影响程度和责任范围从而确定权责比重，给各系统、各个责任人下达责任书，各系统管理者结合节点设置，将目标责任逐步细化落实到各级责任人。各级单位将目标任务和工作责

9、任细化分解到各基层班组及岗位，保证成本管理目标由“节点”落到基层一线。为强化责任落实，我局还结合全员成本目标管理体系，对有关成本管理的各种控制措施、内控制度、运行机制等进行修订完善，形成分系统、到节点的管理制度、工作标准和工作流程，并汇编成綦南供电局成本管理手册、班组工作手册和职工岗位规范，以制度化、文本化的形式，进一步对各级管理者和岗位职工所负责的节点目标、具体责任、运行办法和考核标准进行详细明确，实现目标、责任、运行、考核的有机统一。各单位依照设定目标、明确责任，自主管理、追求精细的意识明显增强，我们全局范围上下形成 “人人当家作主，个个尽职尽责”的浓厚氛围,思想上实现“要我预算”到“我要

10、预算”的转变。二、以“项目预算管控系统”管理为平台，助推“五大”建设我们企业的成本控制并不仅仅是单纯的降低成本，不但要抓“大成本”，还要抓“小费用”，切实做到“全员、全过程、全方位”“三全到位”，牢固抓住影响成本指标的重点系统，瞄准降本增效的关键节点，创新运行机制和管理措施，强化开发生产经营全过程的优化控制，确保了各项成本费用的平稳运行。结合构筑“五大”体系建设的背景，我局坚持把建设“渝南坚强智能电网”，作为转变电网发展方式的主攻方向。注重电网规划与地方发展总体规划的协调统一，增强规划编制的科学性、前瞻性和规划方案的权威性、指导性。因此，我们在成本控制时必须抓好“五大”各个系统之间的集成和融合

11、，由于我们目前的财务集约化涉及多个系统之间的集成，我们根据企业实际情况搭建“项目预算管控系统”平台，实现成熟套装软件系统相关模块的协同，从而实现财务对前端业务的源头控制。“项目预算管控系统”主要通过在OA办公系统搭建操作平台，提取财务管控现有的账务数据、预算数据组合成“五大系统”各个部门所需要的数据展示界面。以便各个项目管理部门可以实时查看成本类项目的“年度预算数据”、“累计预算执行数据”、“剩余预算数据”，实现预算数据的共享，提高部门人员的工作效率。具体查询展现方式如下：查询展现方式：Ø 通过在OA系统中做一个单点登录，直接链接到管控查询界面，并且能够根据登录用户的权限直接展现出用

12、户责任项目的预算数据。(如下图)Ø 查询界面展示如下：查询条件设置界面（查询条件包含时间范围，选择部门）成本类预算数据查询成本类项目年度预算数累计执行数剩余预算数会议费差旅费手工输入取账务数。可以穿透查询“年度预算数”减去“累计执行数”Ø “累计执行数”从账务数据获取，并且可以穿透查询，穿透结果包含：凭证摘要、凭证号、金额、制证人、制证日期等信息；“剩余预算数”是由“年度预算数”减去“累计执行数”所得。Ø 各个项目责任人可以实时查看本项目的各项成本的“累计执行数”。Ø 各项目的“年度预算数”列具有输入权限的用户手工输入的；年中预算调整后可以根据调整的成本

13、项目更新输入“年度预算数”。基于“项目预算管控系统”平台的深化应用，我们要进一步发挥协同应用优势，突出整体应用效果。我们将充分发挥ERP集成的功效，重点抓好财务管控系统的标准化推广，开展“五大”体系建设下各业务协同方案的研究，提出关键节点控制要求，坚持把提升员工素质、共建企业和谐作为建设“一强三优”现代企业的有效途径。同时，将我们企业财务集约化推动工作重心向辅助决策支持延伸，通过财务集约化实施，我们财务部门将增加业务流程分析，实现项目“成本节点”的合理选择。三、以“成本节点”管理为抓手，深化成本目标考评机制我们建立以“五大”系统到节点的管理体系为基础，以财务管控系统采集Eep系统数据为依托，搭

14、建“项目预算管控系统”平台，以“二会”（预算例会、经济活动分析会）运行机制和“成本节点”考核体系为手段，狠抓“五大”系统节点的生产经营动态运行监控，通过对各节点工作量落实成本、过程动态监控、末端对比分析，逐步实现生产经营工作的全过程、全方位动态管理。在绩效考核节点上，着力激发全员参与管理、全员控制成本的积极主动性。以车间（部门）工区班组“三个层次”的成本节点设置为依托，以分系统检查、分层级考核为主要方式，采取“日自查、旬分析、月考核”的动态管理办法，形成了局车间(部门)工区班组岗位层层考核的考核机制，增强了系统节点考核的刚性。在“成本节点”的检查考核上，我们依托成本管理系统，狠抓过程控制和绩效

15、考核两个节点，保证了成本目标管理的过程监控到位、检查考核到位。同时，我们将预算改进情况纳入考评范围，当一个考评周期结束后，将预算差异分析的现实性和改进措施的可操作程度纳入当期的考评范围，将预算管理的改进情况纳入下期的考评范围，并赋予此考评项目合适的权重，有效调动了全员参与成本管理的积极性和主动性。我们全局职工以“精细管理，挖潜增效”为己任，从自身做起，从“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线”做起，围绕节点深挖潜，围绕成本指标抓管理，全局范围形成了自觉围绕效益抓工作的良好格局。“五大”分系统到“节点”的管理网络，理顺了我们企业工作思路，突出了工作重点，使我们全局成本指标分解更加细致、工作目标更加明确、过程管理更加顺畅。“五大”分系统到“节点”的责任体系，使各项岗位规范和工作流程更加完善，实现了任务和责任的逐级落实，促使我们企业全员能够自觉按照目标和要求抓落实，工作效率