生产计划与控制

1、 2 临时页秋千编码认知、秋千分类排名赛秋千编码认知、秋千分类排名赛生产能力概况生产能力概况销售与生产能力计划销售与生产能力计划周月生产计划的编排与技巧周月生产计划的编排与技巧生产进度控制生产进度控制 3 过渡页第一章产品结构、秋千排名赛1 1-1-1秋千、家具产品编码认识秋千、家具产品编码认识1 1-4-4秋千、家具接单数量前十平均单价对比秋千、家具接单数量前十平均单价对比1 1-5 -5 20162016年度秋千产值和产量对比以及人员分年度秋千产值和产量对比以及人员分析析1-21-2秋千分类排名赛秋千分类排名赛1-1-3 3秋千产品型号秋千产品型号 客户产值汇总排名客户产值汇总排名 4 目

2、录页 1-2，秋千前十生产排名第一章 产品结构、秋千排名赛强邦客户产值汇总秋千客户产值汇总排名来源：制造九部订单汇总-2015-2016 的备份 5 目录页 1-2，秋千前十生产排名第一章 产品结构、秋千排名赛排名来源：制造九部订单汇总-2015-2016 的备份秋千产品型号产值汇总秋千产品型号数量汇总 6 目录页1-4、秋千、家具接单数量前十平均单价对比第一章 产品结构、秋千排名赛秋千平均单价：秋千平均单价：家具平均单价：家具平均单价： 7 目录页1-5 2015年度秋千产值和产量报表第一章 产品结构、秋千排名赛 8 目录页1-5 、2016年度秋千产值和产量对比第一章 产品结构、秋千排名赛

3、平均单价平均单价=总产值总产值/总订单数量总订单数量 秋千平均单价秋千平均单价=435；家具平均单价；家具平均单价=85 9 过渡页第二章生产能力1 1、什么是生产能力？、什么是生产能力？2 2、决定产能的步骤有哪些？、决定产能的步骤有哪些？3 3、产能分析主要针对那几个方面？、产能分析主要针对那几个方面？4 4、人力负荷如何进行分析？、人力负荷如何进行分析？6 6、短期的生产能力如何调整？、短期的生产能力如何调整？5 5、机器负荷如何进行分析？、机器负荷如何进行分析？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准实际工时为单位。生产能力？产能分为正常产能和

4、最大产能。 正常产能：是指历年来生产设备的平均使用量； 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排最高负荷量。 值得注意：值得注意： 产出产能的工作负荷，将导致失信于客户并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。产能的分化？正文：第二章正文：第二章2.1 2.1 什么是生产能力什么是生产能力生产能力生产能力产能的分化产能的分化正文：第二章正文：第二章2.2 2.2 决定产能步骤决定产能步骤决定产能三步决定产能三步1 1决定毛产能决定毛产能u2.2-1：决定毛产能u2.2-2：决定计划产能u2.2-3：决定有效可用的产能假设所有的机器每周工作7天，每天

5、工作3班，每班工作8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下最高的生产能力，毛产能是个理论值，他是个理想值，是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准以成型机床为例:成型机床有20台(不考虑配套模具问题),每台配置操作人员一名(部分设备可能3台4台配置一人如:349H焊接设备),总共需要20人,按每周工作7天,每天3班,每班8小时,20人每周毛产能的标准工时为20*7*3*8=3360工时。2.2 决定产能可以分为以下三步：【2.2-1 决定毛产能】此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班工作的时数,这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能.实

6、际上机器计划每周开6天,每天一班,每班开工11小时(含加班),因此计划产能的标准工时为20*6*1*11=1320(成型机床)。2.2-2决定计划产能正文：第二章正文：第二章2.2 2.2 决定产能步骤决定产能步骤决定产能三步决定产能三步2 2决定计划产能决定计划产能2.2-3决定有效可用的产能1）预测未来，指明方向 以计划产能为基础以计划产能为基础,减去以停机良率所造成标准工时的损失,良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时. 流水线/机器设备待料,机器检修,保养等时间,实际工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产能标准的直接工时为:1000工时工时:90%宽松率宽松

7、率*96%(预估良率预估良率)=864。 注注:宽松率依据设备模具宽松率依据设备模具,批量批量,换模换模,维修等决定维修等决定;预估良率依预估良率依据产品工艺难度等因素决定据产品工艺难度等因素决定.正文：第二章正文：第二章2.2 2.2 决定产能步骤决定产能步骤决定产能三步决定产能三步3 3决定有效产能决定有效产能2.2-3决定有效可用的产能正文：第二章正文：第二章2.2 2.2 决定产能步骤决定产能步骤决定产能三步决定产能三步3 3决定有效产能决定有效产能正文：第二章正文：第二章2.2 2.2 产能分析方面产能分析方面产能分析五方面产能分析五方面01012.3产能分析主要针对那几个方面1.3

8、-1 ） 1.3-2 ）1.3-3 ）1.3-4 ） 做何种机型以及此机型的制造流程。 制程中制程中使用的器设使用的器设备即设备负备即设备负荷能力荷能力 产品的总产品的总标准时间，每标准时间，每个工序的标准个工序的标准时间（人力负时间（人力负荷能力）荷能力） 材料的前材料的前置时间，换置时间，换模时间模时间1.3-5 ） 生产车生产车间以及仓库间以及仓库需要的场地需要的场地大小（场地大小（场地负荷能力）负荷能力）1.3-1 ）1.3-2 ）1.3-3 ）1.3-4 ）1.3-5 ） 做何种机型以及此机型的制造流程。 制程制程中使用的中使用的机器设备机器设备即设备负即设备负荷能力荷能力 产品产品

9、的总标准的总标准时间，每时间，每个工序的个工序的标准时间标准时间（人力负（人力负荷能力）荷能力） 材料的材料的前置时间前置时间，换模时，换模时间间 生产生产车间以及车间以及仓库需要仓库需要的场地大的场地大小（场地小（场地负荷能力负荷能力）n 2.4-1 依据计划产量和标准工时计算所需总工时依据计划产量和标准工时计算所需总工时 设定每周工作设定每周工作6天，每天工作天，每天工作11小时，则人员需求为：小时，则人员需求为：总工时总工时/（每人每天工作时间（每人每天工作时间*每周工作日）每周工作日）*（1+时间宽松率时间宽松率）时间宽松率时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设工作时间目标百分比（假

10、设95%）人员需求人员需求=3618300/3600/（11*6）*（1+5%）=15.9人人n 2.4-2 见下附表见下附表正文：第二章正文：第二章2.42.4人力负荷如何分析人力负荷如何分析计算总工时计算总工时附表附表正文：第二章正文：第二章2.52.5机器负荷如何分析机器负荷如何分析对机器进行分类对机器进行分类计算机器的产能负荷计算机器的产能负荷1）对机器进行分类：如成型机 焊接机器 打磨机器 钻孔机器 切口机器 铆接机器等01012.5 机器负荷如何进行分析？2）计算每种机器的产能负荷： 如GSS00065C前脚弯管成型机器，每次成型30S,每次成型1根，每分钟成型2次，每分钟生产2根

11、，每天生产时间24小时=1440分钟，工作时间目标值90%，时间宽松率=1-工作时间目标值=90%，机器设备=5台，开机率=90%则5台成型机器24小时总产能=每分钟生产量*每天作业时间/（1+时间宽松率）*机器台数*开机率=2*1440/1.1*5*90%=11781即5台成型机器24小时产能为11781根正文：第二章正文：第二章2.52.5机器负荷如何分析机器负荷如何分析对机器进行分类对机器进行分类计算机器的产能负荷计算机器的产能负荷3）对机器进行分类：计算生产计划期间，每台机器应生产数每种机器设备的总计划生产数/计划生产日数=每日应生产数02022.5 机器负荷如何进行分析？4）对机器进

12、行分类： 比较现有机器设备生产负荷和产能调整： 每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行； 每日应生产数大于此机器总产能者，需要进行产能调整（加班，增补机器，外协等）正文：第二章正文：第二章2.62.6短期生产能力调整短期生产能力调整对机器进行分类对机器进行分类当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为严重时，调整的方法有：加班：2班制，3班制，机器增加开机的台数和时间;培训：培训的熟练操作程度，增加临时性工人;外包：一些利润较低和制成工艺简单外包.调整层次组织结构01012. 6 短期的生产能力如何调整 20 过渡页第三章销售与生产计划3 3-1-1缺乏良好的销售

13、计划会产生什么不良后果缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? ?3 3-2-2月出货计划与月生产计划应如何协调月出货计划与月生产计划应如何协调? ?3 3-3-3周出货计划与生产计划如何协调周出货计划与生产计划如何协调? ?3 3-4 -4 生产计划的作用有那些？生产计划的作用有那些？3 3-5 -5 周生产计划决定后应做哪些方面的准备周生产计划决定后应做哪些方面的准备? ?3 3-6 -6 生产混乱的原因有哪些生产混乱的原因有哪些? ?正文：第三章正文：第三章3 3销售与生产计划销售与生产计划造成的不良后果造成的不良后果 3-1缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果 1:因销售计划的不完善因销

14、售计划的不完善，因此的材料，零件的购置，因此的材料，零件的购置数量，购置时间不准确，材数量，购置时间不准确，材料的购备时间的延长，造成料的购备时间的延长，造成交货期的延长交货期的延长; 2：销售计划不准确，机：销售计划不准确，机器设备在调试等方面唯有充器设备在调试等方面唯有充分的准备，产能无法在短期分的准备，产能无法在短期内提升内提升; 3：销售计划淡季，旺季：销售计划淡季，旺季预测的不准确，造成人员招预测的不准确，造成人员招聘无计划，因此时而大量招聘无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影人，时而大量裁人，严重影响生产效率和产品品质，且响生产效率和产品品质，且对公司人心造成严重的影响对

15、公司人心造成严重的影响.缺乏良好计划不良后果缺乏良好计划不良后果3.13.1缺乏良好计划不良后果缺乏良好计划不良后果正文：第三章正文：第三章计算机器的产能负荷计算机器的产能负荷2.5 机器负荷如何进行分析？3 3销售与生产计划销售与生产计划3.23.2月出货月出货/ /生产计划协调生产计划协调 3 出那些产品？纵观全部，选择出那些产品最有利（如不同客户相同产品） 2 出那些客户的订单：那些客户是重要客户（415，042客户）？那些客户是一般客户？那些客户可以协调？ 4 产品的数量：出多少产品有利于生产的安排（如换模时间等浪费降到最少，利润最大化） 1. 出那些订单：当订单数量超过生产能力时，依

16、据事情的轻重缓急协调处理出那些订单（交期） 5 总数量是多少？总数量要依据生产能力负荷确定 6 排生产任务量留有余地，避免临时紧急插单，排计划做到AB计划，A计划不可实施执行B计划 限于人力物力机器设备等原因，销售部门的月出货与限于人力物力机器设备等原因，销售部门的月出货与PC部门的月生产计划往往不可部门的月生产计划往往不可能完全一致，能完全一致，PC部门应依据人力负荷，机器负荷，物料进度，工艺难度等因素对生产计划部门应依据人力负荷，机器负荷，物料进度，工艺难度等因素对生产计划适当的调整与安排，最大限度的使生产计划即能满足生产需求，又能符合客户的要求，出适当的调整与安排，最大限度的使生产计划即

17、能满足生产需求，又能符合客户的要求，出货计划与生产计划协调主要方面有：货计划与生产计划协调主要方面有：2541631243协调方法？协调正文：第三章正文：第三章3 3销售与生产计划销售与生产计划3.33.3周出货周出货/ /生产计划协调生产计划协调 周生产计划是生周生产计划是生产的具体执行计划，产的具体执行计划，其准确性应非常高，其准确性应非常高，否则无充裕的时间进否则无充裕的时间进行修正和调整，周生行修正和调整，周生产计划应在月生产计产计划应在月生产计划和周出货计划上进划和周出货计划上进行充分协调，应考虑行充分协调，应考虑以下因素：以下因素： 1 人力负荷是否支持，不能人力负荷是否支持，不能

18、的话加班，倒班是否可以的话加班，倒班是否可以解决解决 4 工艺流程是否有工艺流程是否有问题，有问题能问题，有问题能否在规定的时间否在规定的时间内解决内解决 2 机器设备模具是否准备好机器设备模具是否准备好，其产能是否能达到预定，其产能是否能达到预定产能，若人力和机器无法产能，若人力和机器无法达到，委外加工是否可以达到，委外加工是否可以解决解决 3 物料是否已到位，未物料是否已到位，未到的物料是否完全在到的物料是否完全在规定的时间内到达到规定的时间内到达到位？位？正文：第三章正文：第三章3 3销售与生产计划销售与生产计划3.43.4生产计划的作用有那些生产计划的作用有那些可以看出各个部门或小组与

19、机器设备人员工作负荷可以看出各个部门或小组与机器设备人员工作负荷计划数量和工作时数都是预定好的，因此可以很明确工作目的和目标计划数量和工作时数都是预定好的，因此可以很明确工作目的和目标事业部班长可以提前安排工作和工作目标事业部班长可以提前安排工作和工作目标3-4生产计划的作用生产计划的作用 公司都安排下月下周的生产计划，由于事先安排的工作进度，因此各部门可以很公司都安排下月下周的生产计划，由于事先安排的工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效，早在生产计划排程定案，就将所有预期发生的问题解决掉了，因容易控制生产成效，早在生产计划排程定案，就将所有预期发生的问题解决掉了，因此可以节省时间和减少

20、成本。生产计划主要有以下作用：此可以节省时间和减少成本。生产计划主要有以下作用：生产计划可以更进一步分成日计划，以供基层管理人员控制生产计划可以更进一步分成日计划，以供基层管理人员控制可以明确生产进度情况，以便及时调整可以明确生产进度情况，以便及时调整3.5周生产计划决定后应做哪些方面的准备1）人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量）人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量2）机器：机器是否够用，产能是否能很快提升，有无异常）机器：机器是否够用，产能是否能很快提升，有无异常问题问题3）工装夹具：是否准备充分，品质是否良好）工装夹具：是否准备充分，品质是否良好4）制成工艺：工艺流程是否

21、有问题）制成工艺：工艺流程是否有问题5）物料：物料是否准备充分，未准备部分是否能及时到位）物料：物料是否准备充分，未准备部分是否能及时到位，其品质是否有异常，其品质是否有异常6）品质控制：品质监控方法，流程是否准备好？各个节点）品质控制：品质监控方法，流程是否准备好？各个节点是否控制到位是否控制到位7）培训：员工是否培训到位？是否能熟悉本工作岗位的操）培训：员工是否培训到位？是否能熟悉本工作岗位的操作？速度效率如何？是否能满足生产计划作？速度效率如何？是否能满足生产计划正文：第三章正文：第三章3 3销售与生产计划销售与生产计划3.53.5周生产计划决定后的准周生产计划决定后的准备备正文：第三章

22、正文：第三章3 3销售与生产计划销售与生产计划3.63.6生产混乱的原因生产混乱的原因u 1:生产部门没有进行完善的产能分析；u 2.生产计划与销售计划不同步；生产进度控制不好，不能与生产计划同步；u 3.物料计划与生产计划不能协调同步进行；u 4.物料进度经常延迟或品质异常u 5.关键性机器设备保养不善，经常有故障，维修时间过长 ；模具老化未及时申报等；u 6.生产过程中品质不稳定，频频出现异常导致返工和返修；u 7.实际生产能力未达到预定标准生产能力1）生产有序，整个流程才能正常运转3.6生产混乱的原因有哪些 27 过渡页第四章生产进程控制u 1. 1.事务进度控制事务进度控制 采购进度控

23、制采购进度控制 开工领料控制（催开工领料控制（催促下单促下单 包材核对等）；包材核对等）；u 2. 2.验货出货进度管理验货出货进度管理 生产进度控制（数据汇总生产进度控制（数据汇总 生产报表生产报表 每日手记；每日手记；u 3. 3.异常情况的掌握与反应；异常情况的掌握与反应；u 4. 4.异常情况的对策；异常情况的对策；u 5. 5.交期延误的改善交期延误的改善 ；u 6. 6.生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施 ；正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制5-1.5-1.事务进度控制事务进度控制0101月度总体计划月度总体计划月度总体计划正文：第四章正文：第四

24、章生产进程控制生产进程控制5-1.5-1. 采购进度控制采购进度控制0202采购进度控制物料核对、采购物料物料核对、采购物料进度控制进度控制物料核对，能够让我们直观的了解物料到料情况。安排实际生产0303物料核对与出货验货根据出货/验货日期。先验/出货的产品先排建立机制掌握实际设定异常水准目视管理设立机制会议检讨定期分析异常情况的掌握建立机制：建立异常情况及时呈报机制掌握实际：生产实际情况与计划对比了解掌握设定异常水准：设定异常水准以判定是否异常目视管理：运用目视管理以迅速获得异常信息 设立机制：设立异常表单以利异常情况的反应机制的运作（缺料报告，开申请等 会议检讨：会议检讨，以使异常问题凸显

25、定期分析：定期对生产资讯进行统计/分析，以期发现潜在的异常正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制4.3.14.3.1异常情况的掌握与反映异常情况的掌握与反映正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制4.3.24.3.2异常情况的掌握与反映异常情况的掌握与反映异常情况的反映措施异常1、变更修改5、其它异常2、及时反馈3、异常报告4、及时修正订单内容不明确或订单内容变更应及时反应和修正；交期安排或排期异常应表单及时反馈至销售部门和生产部门；生产中发生的异常已影响品质/进程/计划达成率时应立即发出异常报告；生产指令发生变更时应生产变更通知及时提出修正；其它异常：如故障/待料等，可能造

26、成不良后果时，应立即发出生产异常报告。- 反应措施5方面 -4-4生产异常对策表计划不当（应排未排）影响生产和验货出货应生产未生产影响生产进度应完成未完成应缴库未缴库影响出货尾数生产（补料）影响出货1：报告/通知相关部门2：依交期管理制度处理1：生产看板/微信群反应 2；发出异常报告通知相关部门 3：在排程前2天具体反应1：生产看板/微信群反应2；发现时即刻反应1：检查在制品情况2：发出新的生产指令异常现象异常项目对策正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制4.44.4生产异常控制生产异常控制正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制4.54.5交期延误的改善交期延误的改善010

27、1研发/技术部门的改善对策2.图纸零件表不齐全，使图纸零件表不齐全，使零件材料准备存在缺失，零件材料准备存在缺失，影响交期影响交期2.1质和量不足时，及时沟质和量不足时，及时沟通，请其它部门或外协协助通，请其它部门或外协协助完成完成3.13.1当无法如期提供图纸或当无法如期提供图纸或BOMBOM时，可预先时，可预先编制初期制程需要的图纸编制初期制程需要的图纸/ /临时临时BOMBOM，以，以便先准备材料，防止制程延迟便先准备材料，防止制程延迟源自研发源自研发/技术部门的原因技术部门的原因改善对策改善对策1.出图计划拖后，后续工出图计划拖后，后续工作安排也跟着延迟作安排也跟着延迟1.1编制新产品

28、进程管理编制新产品进程管理，通过文件表单进行沟通，通过文件表单进行沟通，催促进度，控制进度，催促进度，控制进度3.新产品发表后工装模具未完成新产品发表后工装模具未完成正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制0202研发/技术部门的改善对策4.54.5交期延误的改善交期延误的改善4.新产品发表后工新产品发表后工装模具未完成装模具未完成5.小量试制未完小量试制未完成，即开始批量成，即开始批量投产投产4.14.1尽量避免中途对设尽量避免中途对设计图纸计图纸/ /资料修改，资料修改，修订修订5.15.1推进设计标准化，推进设计标准化，共用零件的标准化，共用零件的标准化，规划化，减少设计的规划化，减少设计的工作量工作量源自研发源自研发/技术部门的原因技术部门的原因改善对策改善对策正文：第四章正文：第四章生产进程控制生产进程控制4.64.6生产进度落后采取的措施生产进度落后采取的措施1：增加设备和人员、增加瓶颈工序人员与设备、招聘临时工；2：延长工作时间（加班，2班制等）；3：改进制造流程：改善制程，提升工作效率；4：短期生产能力不足（在1-4天内），可以申请非生产部门协助完成；