【项目管理知识】浅谈企业内部的项目团队管理

1、浅谈企业内部的项目团队管理1项目经理的榜样作用项目经理是项目的实际管理者，更是项目成功的关键之一。企业内部的项目大部分都是跨部门组建，项目经理通常由公司领导或负责牵头的部门负责人指定团队成员一般也由各部门负责人指定，甚至是某些关系户”指定的，项目经理在项目团队管理方面，多是有名而无实”这就给项目团队的管理带来很多难题。作为项目经理,需要自我调整，给自己一个全新的定位，不能按原来的经验和角色行事，忽视自己新的角色和定位。不能为了显示权威，对团队成员随意发号施令，一方面不利于团队的协作和成员积极性的发挥，另一方面可能得罪团队成员所在部门的领导，为以后项目的开展制造障碍。的经验是：作为项目经理，要树

2、立榜样，在工作上起模范带头作用。在项目团队中，项目经理的榜样作用对团队成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会给团队成员更多的借口，也很难使团队成员形成积极主动的工作态度，这就要求项目经理要时刻关注自己的言行，为团队成员树立良好的榜样。曾经被指派负责过一个项目，开发新系统支持公司开发、销售新产品。按照公司信息化建设整体规划，新系统必须采用新的架构开发。担任项目经理，团队成员全部由领导指派，基本都没有新业务知识以及新架构的开发经验。作为项目经理，带头加班加点，利用业余时间，学习新业务知识；与开发人员一起培训新架构开发模式，把开发人员当成老师，请他们教代码编写技巧。整个项目过程中，不仅仅是

3、项目经理，还是业务专家和程序员，在项目管理和业务知识方面，逐步树立了权威；在系统开发方面，开发人员为了能当好老师，主动学习、运用新技术，不仅提高了自身的技术水平和成就感，也提高了对项目的认同感，进而提高了工作的积极性和主动性，为项目终如期完成奠定了基础。在企业项目管理工作中，项目经理要根据企业的自身特点，逐步树立自己在项目中的模范带头作用，聪明地工作。2团队内部沟通、沟通、再沟通一般在企业中，到了团队组建阶段，由各部门指定的团队成员基本上对自己未来的工作目标和工作职责已经明确，但是对其他成员的角色以及相互之间的关系却很模糊，会担心项目中自己和其他成员的融合程度。团队成员多见的情绪是激动、向往、

4、怀疑、焦虑、犹豫等等。项目经理应当鼓舞团队的士气，消除疑虑。与团队成员一起，设想成功的美好前景和成功所带来的益处，将必胜的信念和对团队文化的设想传达给大家力敢发大家工作的热情。更要及时和团队成员沟通，说明选择团队成员的原则，每个人为完成目标所应承担的责任等，消除大家的疑虑。更为重要的是，要在各种场合明确他们是项目需要的合适人选，建立信心。项目需要大家，大家也需要项目的成功来证明自己。项目过程中，项目经理也应该定期和团队成员进行单独沟通，了解团队成员对项目工作和个人职业发展的一些真实想法。项目的发展和个人的发展是有机的整体，两者相互促进。项目经理需要让团队成员感受到在项目过程中个人技能的提高和个

5、人成就感的增加。项目的实施存在着许许多多知与行”的矛盾，有些工作将会反复，参与实施的团队成员也有可能随时遇到挫折，在团队成员情绪消极时如不及时进行调整任其在队伍中弥漫，项目甚至存在失败的危险，这都需要项目经理学会倾听团员的心声为团队成员排忧解难，树立信心，接收团队成员的好建议，更要了解他们的真实想法，及时发现项目风险，便于项目工作的及时改进。企业的项目组一般都是临时组建的，参加项目的人员一般都对项目组缺乏归属感，项目负责人应该定期组织一些团队建设活动，加强团队成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，把这种轻松和活跃的氛围传递到紧张的项目工作任务中去，让团队成员感受到更多团队融合的乐趣才敢发每个团

6、队成员的项目工作热情，加强成员间的合作热情。由于团队成员一般都来自不同的部门，通常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题与解决方案，常会出现一再沟通而意见始终不一致的情况，会导致计划的延迟、整个项目的停滞。这就要求大家要学会换位思考，求得共识，而且需要持续不断的进行灌输，这样才会有利于推动项目的进展。3考核与激励两手都要抓在企业项目管理过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，是十分有害的。还是前面介绍的开发支持新产品销售的新系统项目，系统架构师是领导指定的，项目过程中出现了设计方案延迟的现象，碍于情面,作为项目经理只是进行了内部通报，架构师并没有按规定受到相应的处罚。在之后的工作中，不断出现

7、系统设计方案方面的缺陷，设计方案反复设计等问题，后为了不影响整个项目进度，不得不另请了一位架构师担任设计工作事实上，对问题的纵容或失之以宽会使出现问题的成员产生一种其实也没有什么大不了”的错觉,终可能会延误项目。从项目一开始，团队成员就应当受到严明纪律的约束，项目经理要有及时纠正错误的意识和勇气，对团队整体和个人都是有益的。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也起着积极的作用。在团队内部引入考核机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有考核，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时

8、间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后终也会选择做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。在企业项目团队管理中，需要引入考核机制，赏勤罚懒，赏优罚劣，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。在企业项目中，有相当一部分项目成员自身的岗位工作与项目工作齐头并进，如何保证这部分人对项目工作的投入呢？这就必须要将其所担负的项目工作纳入到他的岗位绩效考核当中去。但光有考核是不行的，这样被实施者会产生被动无奈甚至抱怨的情绪，不利于项目工作开展，还需要激励的手段，包括领导直接关注、延长休假、给予培训

9、深造的机会等这些手段的运用会非常好的激发项目成员的工作热情，从被动无奈转变成主动投入。另外还需要不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对团队成员完成工作做出肯定。在企业实施项目的过程中，除了项目内部的进展报告以外，也可以将项目实施的艰辛、项目团队成员的奉献精神以及项目取得的阶段成果等，在企业内部进行广泛的宣传，一方面使企业所有人及时了解项目的情况，在项目过程中能给予相应工作上的支持；另一方面也可以使参与项目的人员产生强烈的责任感与成就感，加强了项目组内部的凝聚力。比如将团队成员的表现用邮件方式发送给整个团队并抄送给项目团队成员所在的部门领导，对项目中表现的团队成员进彳f表扬。多年的实践证明，这

10、是一种非常有效的激励方法。在项目过程中根据情况变换团队成员的角色，也是一种激励手段，但会有一定的风险。对于有能力的团队成员，担任不同的角色能让他们得到更多的锻炼，但这种手段并不适用于能力一般或者业务专一的成员。这就要求实际运用当中能够因人而异。如果运用得当，则既有助于项目的延续性，又锻炼了团队成员。还是前面的例子，开发新系统支持新产品销售的项目中，团队成员中的业务需求人员，在需求阶段，从新理念、新管理模式的学习者，转变为业务描述者；在流程设计阶段又成为新业务策略与流程的设计者；在测试阶段成为系统的实践者和培训者；在系统终上线后成为新业务的维护、完善者。项目中有两位成员担任这些工作，他们在工作乐

11、于展现自己的能力，开发自己的潜力，接受挑战并出色地完成了任务，项目结束后都感到自己的能力有了很大的提高。而对于项目组来说这样的安排节约了重复选择人员的时间，减少了不同成员间的磨合，使项目得以更顺利更优质地完成。考核与激励并用，有利于激发团队的创造力，有利于团队结构的优化。不仅可以在内部形成学、赶、超”的积极氛围推动每个团队成员不断自我提高，还可以实现团队结构的优配置，激发出团队的潜能。4团队利益和个人利益有机结合，大家好才是真的好团队是一个集体，由集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调团队利益高于一切”容易导

12、致个体的应得利益被忽视甚至被践踏。在中国企业内部，利益驱动仍是推动公司运转的一个重要机制，在项目中也一样。很难想象，一个只有项目目标而没有团队成员利益的项目可以成功。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益经常被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团员个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。强调项目目标和团队利益的同时，也需要考虑每个团队成员的利益，在项目获得成功的同时，团队成员也能获得应得的利益，收入增加、职位升高、个人成长等。团队精神的

13、核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但不抹煞团队成员的个性创造和个性发挥。团队不仅仅是简单的人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。在项目过程中持续保持整个团队精神状态和活力，激发项目中每个成员的工作积极性和工作热情，需要关注每个团队成员的职业发展和职业规划。关于团队成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的应该尊重团队成员的想法，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。的情况是能够将团队成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位团队成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。在项目过程中，让每个团队成员感觉到自身技能的提开，如果团队成员长期都是按部就班进行着重复的工作，工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持