跨国公司视角的国际人力资源管理

1、跨国公司视角的国际人力资源管理 一、跨国公司人力资源管理概述 跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。 它是在一个国家 （ 通常在本国 ） 设立总部， 在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。 它足以世界市 场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化 的一种先进的企业组织形式。 跨国公司具有以下特征 :经营规模庞大 :经营跨国化的基本手段 是对外直接投资 :实施全球经营战略 : 内部管理一体化 :市场拓展与灵活经营。 （一）跨国企业人力资源管理的含义 摩根曾提出一个跨国人力资源管理的模型，这一模型包含三个维度 : 人力资源管理活

2、动。包括获取、分配与利用，这三大类扩展开就是人力资源管理的六 项基本活动:人力资源规划 ;员工招募:绩效管理;培训与开发 :薪酬计划与福利 ;劳资关系。 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型。 所在国是指海外建立子公司或分公司的国 家; 母国是指公司总部所在的国家 ;其他国是指劳动力或者资金来源国。 跨国公司的三种员工类型。所在国员工：母国员工；其他国员工。 摩根将跨国人力资源管理定义为 :处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型 这三个维度之中的互动组合。 从广义上讲， 跨国人力资源管理所从事的是与国内人力资源管 理相同的活动。例如， “获取”就是指人力资源规划与人力招募，但是国内人力

3、资源管理只 考虑一国范围内的员工问题。 因此，区分国内人力资源管理和跨国人力资源管理的关键变量， 在于后者的复杂性要在若干不同国家经营并招募不问国籍的员工， 而不是两者在所进行的 人力资源活动上的显着差异。 跨国人力资源管理的复杂性可以归纳为以下六种因素 ： 考虑更多的人力资源因素。 在国际环境中经营， 人力资源部门必须考虑许多在国内环 境中不必要的因素，例如国际税收，国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政性服务， 与所在国政府的关系，语言翻译服务等。 需要一种更广阔的视野。 身处国际环境中的经理所需要面对的问题是， 要为来自若干 国家的不同员工群体制定计划，并予以管理，因此他们需要一种更宽

4、广的对待问题的胸怀。 对员工个人生活的更多关心。 出于挑选、 培训以及对母国宝员工和其他国员工有效管 理的考虑， 给员工三个人生活更大程度的关心十分必要。 人力资源部门或专业人十需要确保 驻外人员了解住房安排、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面。 随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。 随着海外经营日益成熟， 训练 有素的当地员工不断壮大， 原先投入在驻外人员的转向对当地员工进行培训和管理发展等活 动上来。随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重点，这一因素显然扩大了当地 人力资源活动的责任范围。 风险的暴露。 在国际竞争市场上失利所造成的财务和人力方面的后果， 远比在国内

5、经 营要严重得多。 驻外失败对于国际性公司是一个潜在的高成本问题。 恐怖主义则是与跨国人 力资源管理所冒风险相关的另一方面。 更多的外部影响。影响跨国人力资源管理的主要外部因素包括 ：外国政府的类型、经 济状况以及该国被普遍接受的外商企业运作方式。 （二）影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间差异的变量 前面提到区分国内人力资源管理与跨国人力资源管理的关键变量是后者在若干国家经 营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性， 除此之外，还有四个变量影响着它们之间的差异。 这些变量是 ： 文化环境、跨国公司主要涉及的产业、跨国公司对母国国内市场的以来程度、 高层管理者的态度。如图 1 所示。 图 1

6、 影响人力资源管理职能的国内与国际活动之间差异的变量 1、文化环境 文化的一个重要特征在于， 它是一个如此微妙的过程， 以至于人们并不总能意识到它对 价值观、态度和行为的影响。人们通常在不得不面对另一种文化时，才真正了解到文化的影 响。对于到一个新国家工作和生活的人来说， 文化差异可能带来文化冲击人们跨越文化时 所经历的一种现象。 新的环境要求在相对短的时间内做出许多调整， 这对人们的观念形成了 相当程度的挑战。由于跨国企业经营涉及到跨国界的交往和人员往来，因此，了解文化差异 以及理解这种差异的重要性是非常关键的。 这一领域的研究有助于我们更深刻地理解文化环 境如何作为一个变量影响国内人力资源

7、管理和跨国人力资源管理之间的差异。 2、产业类型 波特指出，跨国公司从事何种产业 （ 或者大型企业集团所涉及的许多不同产业 ） 相当重 要，因为不同产业的国际竞争模式差别很大。如果把国际竞争的模式看成一个连续体，它的 一端是多国产业， 从事这种产业的公司在每一个国家独立展开竞争， 与它在其他国家展开的 竞争不发生关联，传统的例子包括零售业、分销业和保险业 ; 在它的另一端是全球性企业， 从事这种产业的公司在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位， 包括商用 飞机制造业、半导体业和复印机业。 多国产业和全球产业中人力资源管理职能的角色可以用波特的价值链模型来分析。 在波 特的模型中，

8、 人力资源管理被视为围绕企业五项基本活动的四项支持活动之一。 由于人力资 源包含于每一项基本活动和支持活动，人力资源管理职能也被视为贯穿企业的整个价值链。 如果一家公司属于多国企业， 人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向国内的特 征。有时，从人力资源管理职能方面可能对国际性服务有着相当大的需求，但这些活动都不 是主要的。实际上，这方面的许多活动是借助外部顾问或临时人员来完成的。人力资源管理 的主要角色是为企业在每一个国家的内部市场的基本活动提供支持， 通过成本 /效率/ 或者产 品/ 服务差别化来赢得竞争优势。如果企业属于全球型产业，波特描述的“协同规则”则要 求人力资源管理职能是为

9、输送跨国公司基本活动所需要的国际性支持而构建。 3、跨国公司对母国市场的依赖 一个普遍但经常被忽略的影响跨国公司行为及由之产生的人力资源实践的因素是， 跨国 公司对母国国内市场的依赖程度。事实上，对于许多企业来说，较小的母国市场就是其“走 向世界” 的上要动机之一。 根据联合国贸易与发展会议在每年一度的对外直接投资调查中计 算“跨国指数”一项，雀巢公司是最能体现跨国导向的公司，其在瑞士以外的资产占 87%， 销售额占 98%，员工数占 97%。没有一家美国公司能进入前巧名，原因很明显，即由于美国 公司的国内市场规模。 一个规模巨大的国内市场影响着跨国公司组织其活动的各个方面。 例 如，一家跨国

10、公司很有可能以设立国际分部的方式来组织国际业务，因此，即使它采用全球 性的产品结构，国内市场的重要性仍然显而易见。 4、高层管理者对国际经营管理的态度 如果高层管理者缺乏强有力的国际导向， 很可能在制定企业的长期和具体目标上， 或许 就不会强调 （甚至忽视）国际经营管理的重要性。 在这种情况下， 经理们或许只倾向于关注国 内的问题，对国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间的差异等闲视之 . 他们假设在两者 之间存在着很大的移植性， 也不考虑这一问题是否出于民族优越感、 信息的不充分或者缺乏 国际性的视野， 因此常常在国际经营管理中造成麻烦。 企业人力资源经理要面对的挑战是与 高层领导人一起培育

11、渴望中的“全球思维方式” 。这一目标要求每一位人力资源经理能够以 全球性的视角思考、制定和运用人力资源政策，促进全球导向的企业员工的发展。 （三）人力资源管理在国际化公司中角色的拓展 尽管面向国际化的成长对企业的人力资源活动形成了冲击， 但是这种对企业绩效所形成 冲击的确切性质和程度，并未被许多高层经理予以充分理解。这表现在 : 当需要管理大量驻外人员时，人力资源经理才参与战略决策 ； 当人员调动对国际经营管理的目标具有显着的战略价值时， 高层管理者才更有可能考 虑人力资源问题，从而也更有可能为更加有效管理这一过程权衡调配所要求的资源 : 企业高层管理者在人力资源对国际化扩张形成制约时才更加注

12、意， 这往往在时间上存 在相当大的滞后。 美国着名管理学者德鲁克认为，国际企业经营管理“基本上就是一个个把政治上、文化 上的多样性结合起来而进行管理的问题” 。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减 少由文化摩擦而带来的交易成本， 必须把公司的运营放在全球的视野中， 构建企业的跨文化 管理战略， 从而实现企业跨国经营的成功。 一个相关的问题是对人力资源部职员的需求向着 国际化或者一些人所说的全球化方向发展。 如果一家公司尚未充分理解国际经营管理对于公 司整体获利能力和竞争力的重要性， 也没有意识到复杂的全球环境对于人力资源职能的特殊 要求，倡导国际性的人力资源管理政策就有难度。通过更开阔的

13、视野观察问题，一种全球观 念能够发展出更有效的公司政策。 作为个人的人力资源经理和人力资源部门都需要具备全球 观念。为了达到这一目标，建议人力资源经理从总部调往国际经营机构一线位置，而不是子 公司的人力资源部， 这样一来才会拓展他们的视野。 将人力资源部职员从子公司调至总部是 另一种方式， 可以鼓励总部的人力资源职员理解公司的国际经营管理， 开发出相应的政策与 活动，支持全球网络体系中的员工。 新经济时代对全球资源特别是人才和智慧资本的竞争高度重视， 促使人力资源管理领域 获得了新的发展。面对全球化的趋势，跨国公司的人力资源管理必须拓展对人力资源的界定。 从智力资本理论的角度讲，组织所依靠的是

14、掌握知识、技能和能力的所有人，无论他们是组 织内部的，还是组织外部的，都是企业人力资源，他们将知识带进企业，会对企业的绩效产 生影响。 人力资源管理需要掌握新的技能和采用新的政策来配置这些人力资源， 获取详细的 外部人才的信息，改善战略联盟企业间员工的信息共享，同时也需要考虑以往的激励机制， 使人力资源管理与全球企业的联盟战略相适应。 二、跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较 跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、 价值观念、 教 育与培训体系的影响下， 并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。 人力资源开发与管理 没有最好模式。 我国企业在借鉴国外跨国公司人力资

15、源开发与管理的成功经验的同时， 要根 据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。 （一）跨国公司人力资源开发与管理的美国模式 美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了 个人主义文化的影响。 美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求 职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告 都是最有效的招聘渠道之一。 学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。 在招聘的过 程中公司注重个人成就 （如教育、天赋、经验 ） ，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因 素并不关心。 经理们相信雇员推荐的成功率

16、很低。 因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的 人员与现雇员背景相似。 美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。 像招聘过程一 样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过 面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。 为避免歧视或 偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未 来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特 点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请一初试一职业测试、证明检查 初步选择或拒绝 复试雇佣决定。 美国公司非常重视对员工的培

17、训。 培训方式主要有以下三种 : 企业自设培训机构 ; 制定培 训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在 IBM 公司， 组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列项目 : 新经 理培训一美国的政策及实践：新经理学校一 IBM 领导项目:IBM 经营管理学院;IBM 全球经理项 目。 美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划， 其目的在于培养那些愿意终生为公司工 作的合格的经理人员。 主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理， 并使他们与组织对管理 人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且 管理业

18、绩考核常包括对管理后备力量的考察。 如 IBM 公司，当年轻的管理人员被任命到海外 去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来 鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序， 它向个人提出一系列问题， 由考察者判断潜在经 理对情况或问题的反应的好坏程度， 然后根据他们在评估中的表现， 确定具有高潜质的经理， 有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置 “快车道”职业生涯。公司对于“快 车道”经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作， 他们如果能够获得 成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个 人的责任

19、，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美 国公司间经理人员的流动是比较频繁的 正确选派国外子公司的经理和主要管理人员， 是跨国公司人力资源管理中特殊而又重要 的工作。 各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。 许多美国公司 总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员， 并依公司的规定来确定人员的职位和提升。 海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位 的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民， 高级管理人员也有五六成来自东道国。 （二）跨国公司人力资源开发与管理的日本模式 第二次世界大战以后，日本的一

20、些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人 力资源开发上逐渐形成了独特的模式， 这种模式的特点是招聘卓越人才， 在工作的竞争中不 断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。 日本文化在不同程度上具有集体主义的特征， 其公司在经理的选择中与高中和大学的联 系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在着名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公 司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主 要是通过与原先学校的关系， 公司一般青睐某些特定大学的毕业生。 日本的两所公立大学 （ 东 京和京都 ） 的毕业生在日本工商界占主导地位。从名大学毕业的行政人员

21、利用他们与大学教 授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息， 并常常注重对应聘者的主观评价， 而 不太关心应聘者所学的专业。 日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力， 这意味着公司管理人员的开发 必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选， 他们被定期分配到不同岗位上工作， 这儿年主要集中于学习和融入公司的文化， 同时接受高 强度的培训。 公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。 经历了这一段熟悉公司工作环境 的时期后，公司在同批进入的员工中引人竞争机制。 这是管理人员职业生涯的一个关键时期， 工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员， 每四年

22、晋升一次。 为了在这种争取更高职位的 竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高 层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排 到不重要的岗位 日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外， 还包括人类学家托马斯罗 伦所称的“精神”教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及 合作的习惯。因为经理们是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管 理培训土要强调公司特有的技能。工商管理硕士 （MBA）等普通管理教育对于日本经理儿乎没 有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中，拥有 MB

23、A 并不会更具有优势。 日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度， 人们普遍认为日本公司的员工终生就 业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进入公司后的五到 八年内是工作业绩和发展潜力的考核期， 跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考 核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能 离开公司。 日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备土作，海外子公司总经理由上级直接委 派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。 日本公司较多地采用强干预的方 式，公司总部统一领导全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企

24、业的 下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣， 中低级管理人员只有约一半是东道国国民。 但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性， 开始聘用一些东道国或第三国 国民。 （三）跨国公司人力资源开发与管理的德国模式 德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。 一个先进的和标准化的全国性职业教育与 培训体系为德国工业提供了主要的人力资源。 德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技 术专业密切相关的职业路径。 德国存在两种主要的职业教育与培训形式， 一种形式包括一般的和专业化的职业技术学 校以及学院 ; 另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业 学校培训相结合

25、。 双重体系是德国职业培训中最重要的一部分， 其中的培训和资格证书是全 国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。但其具备的技能，并不是针对特 定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于 年轻人，年长者也常寻求作学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四 百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、 工会和国家合作， 费用由公司和国 家分摊， 其中公司支付费用的大约三分之二，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。 除了国家职业教育体系之外， 德国公司还大力技资于培训， 接受过各种在职培训的员工 占员工总数的 80%。在学徒阶

26、段，员工要接受二年到五年的公司在职培训，培训内容包括公 司的政策、 业务、技术和贸易知识等。 即使是大学毕业生， 也要经历两年学徒期， 这一时期， 他们要接受培训， 井轮流在不同部门熟悉工作。 这样做可以达到两个目的 : 一是给雇员机会， 全面了解公司情况 ; 二是给他们提供机会确定合适于自己的工作或职能， 在以后的二十年中， 每个人固定在合适的职能部门中向上发展， 他们必须不懈地学习和掌握新的技能， 才能被提 升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。 在德国模式中，考核期是员工进入公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门 之间的流动全面了解公司情况，

27、 确定合适于自己的工作， 然后固定在合适的职能部门向上发 展。 （四）跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式 在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能， 是英国和荷兰公司人力资源开 发与管理的一个特征。近些年，北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。 按照跨国经营对管理 人员的要求， 这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。 在英一荷模式中， 招聘并不刻意追求杰出人才。 公司依照特定技术或职能岗位的需要录 用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中 80%是学习技术的。在这些新员 _L. 职业生涯的最初儿年， 他们被安排到特定职能部门工作和发展， 在经历了这一考核期后， 被确认为有

28、较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。 英国和荷兰企业普遍采用系统考核和评估的方式， 确定管理人员的发展潜力， 包括两到 三大的管理情景模拟测试， 由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工 作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。 许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作 理白身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。 三、跨国公司的跨文化管理 跨文化和多元文化是跨国公司有别于一般企业的最基本特征，是跨国公司进行跨国经 营、对外直接投资的环境与条件。正是这一特征，决定了跨国公司的管理必须充分考

29、虑文化 差异和多元文化对跨国公司的作用和影响， 并对跨国公司进行跨文化管理。 日本管理学家威 廉大内认为 : “每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境。因此，虽然同样的行为原理 对不同的文化是适用的， 但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有 很大的差距。”这说明社会文化因素在管理实践中的作用。 现在全世界约计有 lsoo 种民族和 地区的文化，由于经济基础和上层建筑的不同，满足人们的基本需求的形式和方法也不同， 因而也造成了文化的千差万别。目前，世界经济区域化、一体化趋势日益加强，各国之间经 济交往、经济关系越来越密切，特别是跨国公司在许多国家和地区建立分支机构， 把母国

30、的 资金、 技术、 管理方式带给东道国的同时，也把母国的文化带给了东道国。因此，跨国公司 必须面对与本民族文化完全不同的民族文化， 妥善解决好不同文化的差异性及由此引起的文 化冲突。 （一）文化与文化差异 从管理的角度理解， 文化的核心成分是反映其基本理论的共有价值观。 不同民族的文化 都有其特殊性、延续性和非物资性的特点。每个国家都有着与自己政体相适应的物资文化、 社会文化和精神文化。 从企业的外部文化来说， 海外子公司的生产经营必须适应东道国的法律法规。 东道国的 法律体系是影响企业生产活动最直接最土要的因素，东道国还从生态环境、雇佣制度、工作 保障与社会保障、 分配制度等方面对企业施加影

31、响。 有一时还会针对外国公司制定一些包括 关税、反倾销、进出口许可证等特殊的法规。商业习俗和管理方法是在东道国长期形成的经 营习惯，它们虽不像法律那样有约束力，可是一旦违反，便会给双方带来不快和误解，导致 经营活动的失败。 从企业的内部文化来说， “人”是构成企业的核心要素，内部文化的差异主要表现在对 “人”的管理上。 这里的“人”主要包括消费者、 一般员工和管理者。 在不同的文化背景下， 消费者有着不同的消费需求和购买动机 : 员工有着不同的工作态度和追求 ; 管理者有着不同 的管理方各附属机构管 法和技巧，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何在这三种人之 间进行有效的沟通、协

32、调和管理，直接影响着企业的前途和命运。 (二) 文化差异对跨国经营企业的影响 可以从三个层面来具体分析文化差异对跨国公司经营的双重影响。 第一、市场需求层面 文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响， 这些特定的历史文化 背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征， 而行为方式和行为特征又引发并最 终决定消费者对产品的需求。因此，人们的消费选择不仅以商品的价值和效用函数为基础， 更重要的受制于他们的文化和价值观。 由于世界各国之间客观存在着文化差异， 所以不同文 化的消费者往往具有独特的消费需求， 这种独特的需求可能表现为独特的产品， 也可能表现 为独特的消费方式或独特的

33、消费习俗等。 如自选商场在欧美各国受到普遍欢迎， 但在西班牙 却无法发展，原因是当地人认为无人销售是对顾客的冷漠，因而不愿光顾。 文化差异虽然给跨国经营企业带来一定的困难和挑战， 但更给其带来了机遇和劣势。 管 理者如果能够自觉的进行角色转换，恰当地理解另一文化消费者的价值观、需求和欲望，并 据此制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略， 开发出受顾客欢迎的具有文化特色的 产品和服务，跨国公司就能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受。 第二、经营管理层面 不同国家有着不同的管理文化， 而管理文化又很大程度上决定了企业内部管理效率的高 低。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点 :(1

34、) 文化差异使来自不同文化背景的职员 有不同的需求和期望， 从而增加了工作中的意义的不明确性和复杂性， 甚至会导致跨国经营 企业管理中的混乱和冲突。 (2) 文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致 协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。 (3) 文化差异使不同文化的职员对决策方案和 管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和同意行动变得更加困难 文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。 一方面， 文化差异及多元文化使跨国公 司更容易从多角度、多层次分析理解问题， 在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案， 更多的选择使跨国公司的管理更加弹性化和艺术化。 另一

35、方面，文化差异使跨国公司在智力、 知识、思维等方面具有互补优势， 更易于形成新观点、 新主意和新思维， 更有利于提高组织 效率和竞争力。 第三、外部环境层面 外部环境对跨国公司的影响主要表现在以下几个方面 ：不同国家的政治、经济体制有 所不同，这将直接影响着跨国公司的行为规范。不同国家的法律文化有所不同。不同国家 对待合约的态度、 履约的严肃性与灵活性以及仲裁方式和手段方面的差异越大， 则跨国公司 的经营成本越高。不同国家的社会文化因素也影响着跨国公司的经营管理， 处理不慎， 将 会导致上商务活动的失败。不同国家的自然因素不同。地理位置、气候条件和资源状况影 响着跨国公司的运输成本、资源配置和

36、战略布局等。 外部环境的差异也给跨国公司带来了发展机会。 跨国公司如果从最大经济效益出发， 结 合本企业经营动机，选择那些对于本企业来说有着政策有利性、行业适应性、文化互补性、 资源丰富性等优势的东道国环境， 就可以发挥东道国环境中的比较优势， 克服劣势， 降低本 企业的经营成本，提高国际竞争能力。 （三）把握与运用文化差异，创造国际竞争优势 跨国公司面对多元文化的国际环境和人力资源， 能否成功取决于对跨文化差异的理解与 融合程度。因此，跨国公司必须改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向企业所具 有的多元文化的把握和文化差异的认识上， 克服多元文化和文化差异带来的困难， 充分发挥 多元文

37、化和文化差异所具有的潜能和优势， 使跨国公司富有勃勃生机和无限活力。 具体来说， 跨国公司应做好以下儿个方面的工作 ： 1、运用文化协同方法开展管理活动 文化协同是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向 （ 模式） ，来形成组织的战 略、策略、结构和管理的过程。文化协同是跨国公司管理文化差异的一种方法，它把企业内 部的多元文化作为企业的资源和优势加以利用，充分利用其有利和积极的一面，消除、减轻 其不利和消极的一面。运用文化协同方法解决管理问题可以分为以下三个步骤 : 形势描述、 文化解释及文化创新。 形势描述要求组织成员在描述问题时， 能够正确识别矛盾状况的存在， 运用其他文化的 观点来解

38、释和评估问题。 文化解释是指组织成员不仅要理解自己的文化假设是什么，更重要的是进行角色转换， 即理解另一种文化成员的文化假设是什么，以及其行为与文化之间的关系。 文化创新指创造出新颖的、 超越各种文化既定行为模式的具有协同作用的方案， 使得这 种方案对于各种文化来说既是全新的，也是可以接受的。 2、建立跨文化的企业文化 跨国公司要想在多元文化环境中生存并发展， 关键在于建立具有高度民主适应性的跨文 化企业文化。 即建立既能够适应东道国的特定社会文化环境， 同时又具有本企业特色的以多 元化为基调的企业文化。跨文化企业文化建设的主要步骤如下 : 首先，跨国公司必须正确认识文化差异。只有识别文化差异

39、类型，才能针对性地提出解 决文化差异的方法。其次，进行文化选择。选择那些与自身文化想契合的东西，同时兼顾选 择和吸收外来干涉文化中优秀的东西。再次，正确对待文化冲突和文化融合过程。文化融合 是以科学的扬弃和取长补短为特点的趋同过程。 最后是文化认同。 跨国公司从组建时一就应 该坚持不懈地在文化信仰、 价值观念和心理行为模式上树立企业自己的标准， 使各方员 _在 企业中实现文化统一。 3、进行跨文化培训 跨国公司的跨文化环境要求管理人员必须具备一定的条件和素质， 其中最重要的是具备 跨文化地进行各项业务工作和管理活动的能力， 而这一能力的获得， 有赖于跨国公司根据自 身需要和国际经营特点所进行的

40、跨文化培训。 跨文化培训的主要日的是 : 第一，跨文化培训既可以使驻外经理迅速适应当地环境并正 常工作，又可以让当地员工理解企业的经营理念及习惯做法，从而减轻了文化冲突。第二， 跨文化培训可以使企业内信息畅通，决策有力，从而提高效率。第三，跨文化培训可以维持 组织内良好稳定的人际关系， 使来自各文化的成员能更好地进行团队协作， 增强企业的凝聚 力。另外，跨文化培训还能用于留住企业所需的人力资源。 跨文化培训的主要内容是 : 文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通和 冲突的处理、地区环境模拟等。 跨文化培训的主要途径是 : 第一，通过企业内部的培训部门及培训人员进行培训。这种 培训途

41、径往往被一些规模较大的跨国公司所采用。第二，利用学校和专门的培训机构，比如 大学、科研机构、 咨询公司等。跨文化培训不涉及商业机密和技术秘密， 如果公司规模不大， 一次培训人员不多，采用这一途径可以降低成本。 综上所述，跨国公司应该正确认识文化差异，把握和运用文化差异，用科学的方法和务 实的态度探索出既能达到跨文化的和谐目的， 又具有本国特色， 同时又与东道国文化相适应 的经营管理模式，从而使跨国公司能够创造和保持国际竞争优势。 四、我国企业跨国人力资源管理面临的问题与对策 （一）我国加入 WTC 后人力资源管理面临的主要问题 随着我国加入 WTO 国外的企业将源源不断的进驻中国，我们的企业将

42、持续不断地走向 世界，发展成为跨国公司。囚此研究经济全球化和国际化后的人才竞争的态势，创建新的富 有竞争力的人力资源开发和管理的有效机制， 研究国际企业人力资源管理问题， 培养一大批 有国际视野和水准的人力资源管理队伍， 为中国企业真正走向世界提供支持， 将是未来中国 人力资源管理学科和队伍建设的一项长期的目标和任务。 可以这么说， 中国企业人力资源管 理水平的迅速的改善和提升， 它将极大地推动中国企业管理上层次和管理出效益的进程。 对 增强中国企业的国际竞争力，则有着十分关键的作用。 我国企业人力资源管理目前存在的主要问题有 : 1、对人力资源管理的重视程度不够 虽然最近几年， “以人为本”

43、“高度重视人力资源管理” 已经成为一些企业老总的口头禅， 实际上企业中的人力资源经理们经常可以发现， 在老总的日程表上， 在公司的各项工作安排 上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在 不那么重要的位置。 诚然，市场占有率， 销售额，利润，新产品的开发和生产对于企业来说， 尤其是对于中国企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是，企业的老总千万不要 忘记上述这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况， 真正决定企业长久发展和持续生存 的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。 老总的这种短视， 以及对人力资源管 理认识的不足是中国企业人力资源管理

44、所面临的最严重的问题。 由于老总不能从思想上充分 地认识到人力资源管理的重要性， 也没有从行动上花大力气支持企业各项人力资源管理活动 的开展， 使得中国企业的人力资源管理的发展非常缓慢， 实施战略人力资源管理也就无从谈 起。此外，直线经理对人力资源管理重要性的认识也不够，因而人力资源部在开展各项活动 时很难得到他们的支持和配合，使得各项活动的效果大打折扣。 2、人力资源部的基础建设急需完善 对于中国企业来说， 人力资源可以说还是一个新兴的名字， 人力资源部的成立也是最近 儿年的事情， 甚至有部分企业还没有重视人力资源部的建立。 即使有一些公司成立了人力资 源部，所承担的主要工作还是传统人事部门

45、的工作， 仅限于员工的薪酬与福利， 奖惩与升迁、 档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。 人力资源部的地位和结构也有待进一步改善。 由于公司老总并没有高度重视人力资源管 理工作， 人力资源经理很少甚至没有机会参与公司的高层决策， 使得人力资源为公司战略服 务根本就无从谈起。人力资源部的人数配备、分工以及专业水平也有较大的发展空间。企业 并没有完全根据企业的战略规划来对人力资源部的人员进行合理配备和分工， 人力资源从业 者大部分都是从其他专业或者职能转到人力资源部来的， 这就在一定程度影响了人力资源管 理发挥其战略作用。 3、战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段 人力资

46、源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。 但是，目前国内大部分企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式， 尚未真 正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。 比如，人力资源部经常是根据业务部 门的短期业务需求去招聘合适的人选， 往往没有考虑公司的长期发展战略， 表面上招进来的 员工能满足公司短期业务发展需要。 实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发 4、企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有待加强 目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定 以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判

47、断， 缺乏长期的规划， 从而导致了各 项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。比如，大部 分企业并没有建立绩效管理系统， 总是在年底的时候由部门经理根据经验和印象来对员工进 行评价。这种根据经验和印象进行的绩效评价，往往受到评价者水平、评价者与被评价者关 系以及其他因素的影响，其结果往往并不准确，也不客观，严重的甚至出现只有善于钻营和 投机的员工才能得到各种荣誉和奖励 : 在评价上出现部门经理说了算，或者轮流坐庄、内部 圈点等现象。 人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、 绩效评价和薪酬福利等各项职能各自独立， 没有很好的互相

48、支持和配合。 而从企业老总或者 直线经理的角度来看，需要解决的问题往往是各种不同的职能共同作用的结果。比如，员工 跳槽率比较高，有可能是因为招聘的时候没有把关，员工并不能胜任该职位的工作，或者与 公司文化不能融合 ; 也有可能是因为公司没有提供很好的培训 ; 也有可能是公司的绩效评价 系统并不能真实地反应员工的真实情况 ; 也有可能是因为千好干坏一个好等等。 我国加入 WTO 后，我国人力资源管理面临着普及和提高双重任务。为了应对这一挑战， 核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识， 其次是建设一支专业化的人力资源管理 队伍。需要普及人力资源管理理念和知识的主要对象是企业经营者，特别是一把

49、手。虽然每 位管理者都应当是人力资源管理者，但是，如果没有企业第一把手的理解和认同，再好的制 度也无法实施。 培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。 由于人力资源管 理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的 基础上发挥人力资源管理人员的创造性。 （二）外资企业的人力资源管理的成功经验分析 研究跨国人力资源管理的特点， 了解跨国人力资源管理的理论和方法， 就能够很好的分 析在我国的外资企业的人力资源管理活动， 借鉴跨国公司的人力资源管理的经验， 提高我国 的跨国企业的人力资源管理水平。 许多着名的外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集

50、团、摩托罗拉、爱立信 等。外资企业的成功， 一是得益于其雄厚的经济实力 : 二是得益于先进的管理 : 三是得益于中 国市场的巨大潜力。 但更重要的是他们的人才战略。 正是由于外资企业重视人才的争夺和开 发，才保证了他们对中国企业的竞争优势。 正大集团几乎把中国饲料行业的精英人才尽收帐 下; 摩托罗拉每年在各着名高校筛选人才，并不惜重金送他们到美国长时间培训。外资企业 对中国人才的渴求，值得我们借鉴。归结起来，外资企业的人才战略表现在以下几个方面 : 1、本土化战略 外资企业实行人才本土化战略，有其重要意义，大致体现在以下五个方面 : 一是从公司 的本土化方面的考虑，外资企业要在中国站稳脚跟，需

51、要一批精通中国政治、经济、法律事 务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中 国的国情。二是中国有丰富的人力资源，中国人一向以智慧、勤奋闻名于世，中国还有相当 强的科技实力， 拥有一大批优秀的科技人才， 而且中国的高等教育系统还在源源不断地输出 高层次的人才， 外商可以在中国获得足够的高级人才。 三是夺取作为竞争对手的中国企业人 才，特别是核心人才，一方面可以大大增强自身的实力。另一方面可以打击对手，削弱对手 的竞争力，快速夺取对方的市场份额。四是可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相 对他们国内工资水平还是很低的，从而节省大笔费用。五是加速中国人对本

52、公司的认同，有 利于本公司在中国的发展。招收大量的中国员 _L. 将使公司的影响深入人心，被中国人普遍 接受甚至推崇，这无疑将大大提高公司的知名度、提高公司产品的竞争力。外商的人才本土 化策略已取得了相当的成功， 许多高层次人才都把进外企工作当作首选目标。 仅北京己有数 万名高级人才为外企服务。 2、垄断战略 在高科技行业， 人才竞争非常激烈。 外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争 中立于不败之地，打击潜在的竞争对手。比如计算机行业，进驻北京的外国计算机公司在 1995 年己达到 908 家，它们争夺中国市场首先从人才开始，千方百计从中国的高科技企业、 大中型国有企业及高校、研究所中招

53、聘计算机人才。据调查，近三年中关村企业平均每年流 出的计算机人才都在 300 人以上，去向主要是外企及合资企业。 美国微软公司在北京建立 “微 软中国研究院”而且就建在中国的“硅谷”海淀中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人 才网于帐卜，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。微软以其雄厚 的经济实力作后盾，令中国的同行备感沉重的压力。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断 人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。 3、培训战略 外资企业非常重视员工培训， 他们认为培训对提高企业的竞争力对公司的长远发展极为 重要。 通过培训， 他们把员工的岗位技能大步提高， 并向员工

54、灌输企业文化等方面的知识， 努力造就符合本公司要求的高级职员， 造就一支稳定的高素质的队伍。 摩托罗拉公司先在北 京、后在天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国 本部去参加长期或短期培训。 外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力， 它让人们看到得 到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯， 给未来发展打下良好的基础。 许多人对外 企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。外资企业在培训上不惜重金，美国着名的 通用电器公司的中国培训计划部，仅在 19%年就投入 9 亿美元的培训经费。相比之下，我国 的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不

55、重视培训的投入，不重 视培训效果的跟踪和反馈。 4、高待遇战略 外资企业的待遇高， 这是不争的事实。 高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断 战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其它的福利待遇，使员工 更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，提供高额住房 无息代款， 并视员工的业绩和服务年限而给予部分免除， 这就使得员工能够尽快解决住房问 题，从而大大激发员工的工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。公司还不断通过小额优惠 来激励员工，加快员工对企业的认同。高待遇、尤其是住房方面的措施，大大提高了外资企 业对人才的吸引力。 跨国公司在中国的外资

56、企业对我国的经济发展和社会进步起了很大的积极的推动作用。 在人力资源管理方面，首先，外资企业创造了很多就业机会。其次，外资企业带来了许多先 进的管理理念和管理技术，为国有企业起到了很好的示范作用，提供了借鉴和学习的机会。 再次，外资企业为我国培养了一批技术与管理人才， 他们多为具备了国际化观念的年轻人， 这是一笔宝贵的财富资源。 但是，外资企业的人力资源管理的一些方法、手段也带来了一些问题，对我国产生了一 些不利影响 : 第一，许多跨国公司都或多或少地钻我国法律和管理上的空子，获取好处。其 主要做法包括 : 隐瞒部分实际员工数目 ;对部分员工 （主要是低级别的员工 ）不签订正式的劳 动合同 ;

57、不按规定为员工办理各项社会保险等。第二，尽管我国对三资企业的员工管理有严 格规定，但随意辞退员工的现象仍很普遍。同时，三资企业的人员流动过频。第三，大型跨 国公司在中国展开了人才争夺战。 由于中国有较完善的教育体系， 每年这些企业都用高薪招 聘优秀毕业生， 用相比国外少得多的薪水吸引有潜力的人才。 它使国家多年教育培养出来的 精英不能为国家服务， 也使国有企业的人力资源质量得不到尽快的改善， 这使得我国企业在 和外资企业的竞争中始终处于劣势。 第四，因为中国正处于改革时期， 大批企业的人才过剩， 以至于外资企业轻易就能用相对的高薪得到有经验有能力的国企人才，这种“挖墙角”的行 为使本已陷入困境

58、的国企更加困难重重。 第五，不少跨国公司以优厚的待遇挖走了国有企业 的关键技术人才， 使国有企业的一些有特点的专门技术和工艺流失， 从而是国有企业的产品 丧失竞争优势。 （三）提高我国人力资源管理水平的对策与建议 我国目前对人力资源开发和管理的重要性仍然认识不足， 实际上人力资源开发和管理正 在成为全球范围内管理领域的核心问题。人才的竞争，很大程度上就是人才制度的竞争，也 就是人力资源开发和管理科学水平的竞争。 如何有效地开发和利用我国现有的人力资源， 建 立合理的人力资源管理模式，对提高我国企业的人力资源管理水平有着极其重大的现实意 义。借鉴发达国家跨国公司的经验和做法，强化中国人力资源开发

59、和管理的战略地位，就是 要系统开展人力资源开发和管理的理论研究，探讨我国企业的人力资源开发和管理的模式， 进行国内外人力资源管理体制和模式的比较研究， 也包括微观组织人力资源管理机制和制度 的研究，并以后者为主，涉及企业组织结构、人员招聘、培训考核、薪酬模式、员工关系、 企业家激励、 价值评估等。 人力资源管理的方法和技术既涉及宏观人力资源开发领域也涉及 微观人力资源管理领域。 1、坚持“以人为本”的管理理念 首先要充分认识人力资源管理的重要性， 强调人力资源管理在整个企业企业管理系统中 的基础地位。 其次还要认识到人力资源管理工作是一项全方位的系统工程。 要学会通过各个 部门的职责分担来共同

60、搞好人力资源管理工作。 第三，要认识到人力资源管理部门的服务职 能。最后要真正树立“以人为本”的管理思想，采取人性化的管理方式。要多注重员工的多 层次需求，尊重他们的文化 ; 应该重视员工的个人发展，对他们的工作成绩给予充分认可 : 要加强与员工的沟通，鼓励员工积极参与企业的管理。 2、建立战略人力资源管理体系 企业要获取并维持长久的竞争优势， 就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作， 建 立起战略人力资源管理体系。 战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求， 确定 一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排 ; 另一方面要求企 业制定一套完善的人力资源管理职能