MaterialsMangement

1、Materials Operational Training Dec-07 2004Welcome!2物料管理的定义w 以满足顾客需求为目的,对原材料;零部件;半成品;成品(以及相关的信息和服务)的获得;移动和存储进行计划;实施和控制的过程 -生产与运作管理, 清华大学出版社3物料管理的目标w 在正确的时间将正确的货物运送到正确的地点4物料管理的目标w (1)快速响应w (2)最小偏差w (3)最小库存w (4)最小的总成本w (5)全面质量5物料管理的重要意义w (1) 合适的产品w (2) 合适的质量w (3) 合适的地点w (4) 合适的时间w (5) 合适的形式w (6) 合适的价格w

2、 (7) 合适的包装w (8) 合适的信息6物料管理的基本问题w COSTw DELIVERYw QUALITY7w 产品种类繁多;w 产品生命周期很短;w 服务要求越来越高; w 需求变化捉摸不定对产品的要求:w 生产的快!w 生产的好!w 生产的对!我们的市场环境我们的市场环境人 无 我 有人 有 我 靓人 靓 我 快人 快 我 平10物料管理的重要手段物料管理的重要手段-ABC分析分析 ABC分析是存货管理工作非常有效的辅助工具系统，也称为柏拉图分析（PARETOS CLASSIFICATION）。 ABC分析用在存货管理上，主要是通过分析每种存货的使用（销售）金额，将之排序、分析及分类

3、为A/B/C类组别，每类组别存货用不同的手法和资源管理方式，令分配管理资源工作效率更高。11ABC分析的步骤w 以下是20种货物的分析案例存货存货编号编号年年总销量总销量单价单价排排序序累计累计种类种类%年总销年总销售额售额累计年累计年总销额总销额累计占年总累计占年总销售额销售额%（A）(B)(C)(D)(E)(F)(G)(H)1002260000.29157540754037.61005220000.1221026401018050.81003270000.09315243012610631012120000.1842021601477073.71015190000.055259501572

4、078.51009300000.036309001662083101840000.177356801730086.4101950000.118405501785089.11013240000.029454801833091.5100120000.1210502401857092.7存货存货编号编号年年总销量总销量单价单价排排序序累计累计种类种类%年总销年总销售额售额累计年累计年总销额总销额累计占年总累计占年总销售额销售额%（A）(B)(C)(D)(E)(F)(G)(H)10146000.3911552341880493.910068000.2712602161902095.010208000.

5、2613652081922896100720000.0914701801940896.910083000.4415751321954097.610163000.4216801261966698.21011110000.0117851101977698.710177000.131890911986799.210041000.841995841995199.6101010000.08201008020031100ABC 分析的基本步骤：n1、分别列出每种货物的每年总销量（B栏）n2、每年总销量乘以单价等于每年总销售额 （F栏）n3、将所有存货分析以每年总销售额由大至小排序 （F栏）n4、算出累计年

6、总销售额 （G1=G0+F1）(G2=G1+F2) (Gn=Gn-1+Fn)n5、算出累计年总销售额占企业总销售额的百分比（H栏） H1=G1/G20 H2=G2/G20 H3=G3/G20n6、E栏是用以表示“在此例之上的存货种类占总存货 种类的百分比” E1=1/20 E2=2/20 E3=3/20 En=n/20n7、用E栏作横轴，G栏作纵轴，绘成下图累积年销售额2500020000050001000015000102030405060708090100累积种类柏拉图曲线16ABC分析的意义由上表可看出w 20（E栏）的存货品种占企业全年总销售额的73.7%；w 其次的30（50-20）

7、占全年纵销售额的19（92.7%-73.7%）;w 余下的50（10050）只占7.3%的企业全年总销售额17ABC分析的意义ABC定额的综合程度按品种,甚至按规格 按大类品种按该区总金额检查经常检查一般检查以季或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制金额总量控制安全库存量控制得低较大允许较高18ABC分类管理的几个问题w 1. 单价的影响 A类: 单价高的, 单价低的 B类: 单价高的, 单价低的 C类: 单价高的, 单价低的 w 2.物资的重要性 A类: 重要的, 一般的 B类: 重要的, 一般的 C类: 重要的, 一般的 w 3.其他问题19成本的重要性w Quest

8、ion ? 某企业今年的销售额为1亿元, 其中物料成本占60%, 人工成本占15%, 税前利润为10%. 该企业希望明年的税前利润能增加1百万, 即从现有的1千万增加到1千1百万. 请列举三种增加利润的途径. 20与库存管理相关的成本w 库存运营成本 (Inventory Carrying Cost) 库存投资(Investment in inventory) 仓储(Warehousing) 储存成本(Holding cost) 21与库存管理相关的成本w 库存订货成本 外部获得库存的订货成本 内部获得库存的订货成本 22与库存管理相关的成本w 库存缺货成本 产成品缺货 生产系统供应缺货23与

9、库存管理相关的成本w 库存缺货成本的计量 损失期望值24与库存管理相关的成本练习:有50%的概率要求公司为客户紧急备货, 则使公司的边际利润下降5美元有30%的概率要导致该公司失去该笔业务, 从而公司的边际利润损失为50美元有20%的概率将可能失去该客户, 这意味着利润的损失为500美元从而缺货后的损失期望值为 : ?25独立需求库存的订货决策w 一, 以固定的订货数量订货(Two Bins System) 低价料品 市场标准品 不易计量与控制之料品 独立需求库存的订货决策库存量库存量定量控制库存系统的模型Q0Ba时间时间bdcefQ:订货量B:库存补充重新订货点ab=cd=ef:订货提前期a

10、c=ce:库存订货间隔期27独立需求库存的订货决策w 二, 按照固定的订货间隔期订货 生产计划稳定,产品变化不大 料品备购 Lead Time 短,且供应来源稳定独立需求库存的订货决策库存量期间订货提前期订货间隔期订购订购入库入库定期控制库存系统的模型经济订货批量w 经济订货批量模型假定每次订货的订货量相同,订货提前期固定,需求率固定不变, 是一个理想的抽象模型. 它通过使某项库存的年费用达到最小来确定相应的订货批量. 库存费用订货批量RPRPQH/2QH/2TCTC Q Q* *= =经济订货批量经济订货批量RC/Q30经济订货批量库存的年度总费用=购买费用+订货费用+库存保管费用: TC=

11、RP+RC/Q+QH/2R-某库存项目的年需求量(件/年)P-单位购买费用(元/件)C-每次订货平均订货成本(元/件)Q-每次订货批量(件)H-PF=单件库存平均年库存保管费用(元/件.年)F-单件库存保管费与单件库存购买费用之比. 求最小值,即令dTC/dQ=0, 即经济订货批量如下:Q*= ? 31经济订货批量练习:根据下列数据求经济订货批量与总费用.某库存的年需求量(R)=1000件订货费用( C)=5元/次单位库存平均年库存保管费用(H)=1元订货提前期(L)=5天单件库存购买费用(P)=10元EOQ = ?全年库存总费用 TC = ?32经济订货批量经济订货批量的可信性 ?w EOQ

12、已假设订货成本的连续性增加w 每次订货量 Q 是根据订货计划一次到货的w 库存是按固定的规律线性消耗的w 全年用量准确预知w 不管订货数量是多少,材料的单位订购价格是不变的w 所有成本都能准确计算出来在实际决定订货数量时,除经济订货量之外,还有狠多其他限制条件必须考虑33客户需求预测DemandAnalysis预测是所有主要工作的前提：w 厂房设备的资本预算及短期运营的预算w 生产计划w 短期运营现金需求w 人力资源的需求，包括全职和兼职的人员需求w 机器设备和厂房的生产能力w 外购原材料，零配件以及外购劳务的需求w 转包合同的需求计划w 对原材料，产品以及员工的运送需求34客户需求预测Dem

13、andAnalysis预测风险w乐观预测的结果w悲观预测的结果w不确定性35客户需求预测DemandAnalysis预测的时间段：w 短期预测w 中期预测w 长期预测（THE DELPHI METHOD) 36客户需求预测DemandAnalysis定性预测w 了解客户(MAKE TO ORDER) w 销售奖金w 了解市场w 高层管理层的意见w 销售部门的预测综合w 购买者的期望37客户需求预测DemandAnalysis预测模型w 时间序列模型w 平均数预测模型主生产计划 MPS周12345678910111213已获订单数22018016045计划需求量10523024019027519

14、01501003010预测需求量8060115230170140总计220180265275240190275270210215260180140生产量05010015020025030012345678910111213预测计划已确定39主生产计划MPS主生产计划平衡w 1.冻结阶段w 2.固定阶段w 3.完全阶段w 4.开放阶段40物料需求计划 MRP系统的输入w 主生产计划 M P Sw 材料结构表w 库存状态文件典型的典型的BOM结构结构AB(1)10(3)C(1)20(1)D(2)30(2)40(1)50(1)60(1)70(1)42物料需求计划MRP系统的输出：w 零部件投入出产计

15、划w 原材料需求计划w 库存状态记录w 零部件完工情况统计，外购件及原材料的到货情况统计w 计划将要发出的订货w 已发出订货的调整w 对生产及库存费用进行预算的报告w 交货期模拟w 优先权计划MRP资讯流程简图 MRP顾客确认定单顾客确认定单库存异动资料库存异动资料工程设计变更工程设计变更市场需求预测市场需求预测主日程生产计划主日程生产计划; ;1:1:要生产什么产品要生产什么产品; ;2:2:何时需要何时需要; ;3:3:需要多少需要多少材料表档材料表档1:1:产品结构资料产品结构资料MRPMRP计算逻辑计算逻辑：展开各层次物料的毛需求量；：展开各层次物料的毛需求量；：计算净需求量；：计算净

16、需求量；：决定批量：决定批量：由前置时间计算出订单发出时间：由前置时间计算出订单发出时间库存状况档库存状况档: :1:1:现有库存量现有库存量; ;2:2:已订未交量已订未交量; ;3:3:已指定用途量已指定用途量; ; 4:4:前置期前置期例外报告例外报告：哪些物料需订购；：哪些物料需订购；：哪些订单要跟催；：哪些订单要跟催；：哪些订单要取消或延期；：哪些订单要取消或延期；：主生产计划是否切合实：主生产计划是否切合实际际44MRP 中的有关术语w 总需求 (Gross requirement)w 可用库存 (Available, or on hand inventory)w 已分配的库存 (

17、Allocated inventory )w 安全库存 (Safety stock)w 计划可收到的库存 (Scheduled receipts )w 需求净额 (Net requirements)w 计划发出的订单 (Planned ordered releases)w 计划收到的材料 (Planned order receipts)MRP2逻辑原理图 （BOM）订货合同经营市场预测生产计划关键资源需求计划总能力需求计划主生产进度计划MPS产能计划CRP物料需求计划MRP粗能力计划RCCP库存管理单件成本质量标准主产品结构能力调整能力与需求平衡吗车间管理SPC采购计划实施成本核算NY46制造

18、资源计划MRPII适应w 产品的 BOM 层次比较多w 有较大的批量规模w 需求量,生产工艺,生产能力以及供应商有一定的可靠性和稳定性w 多品种,中小批量的生产方式47制造资源计划 MRPIIw 增加了对生产能力资源的管理w 增加了车间管理w 增加了仓库管理w 有成本管理的功能w 形成闭合的信息反馈系统48制造资源计划MRPIIw 管理的系统性w 数据共享w 动态应变型w 模拟预见性w 物流与资金流的统一ERP(Enterprise Resource Planning)原理图质量管理设备管理采购管理应付管理库存管理销售管理生产管理成本管理运输管理经营预测分销管理总帐管理应收管理固定资产管理预算

19、会计工资管理管理怎样理解ERP50准时生产 JITw 库存是万恶之源.库存就是浪费,消除库存就是消除浪费.船湖水库存水平A库存水平B不确定的需求不准确的预测质量问题岩 石其他瓶颈不可靠的供应商库存掩盖问题库存掩盖问题 !51准时生产 JITw 生产数量就是所需要的数量,不能多也不能少w 在指定的生产完成时间完成生产,不能早也不能晚w 供应商要按照计划的日期和时间,将准确的材料供应到位52准时生产 JIT五个零规则w 零库存w 零故障w 零缺陷w 零延迟w 零纸化53准时生产 JIT JIT生产的核心: KANBANw KANBAN是一份移动零部件或继续工作的授权书54 供应商管理库存VMIw

20、VMI的含义w VMI的实施方法55JIT IIw 一些公司让供应商在现场办公,甚至让他们帮助自己下订单,这样以来双方都能节省费用w 供应商,客户协调一致地提高效率w 关键风险?56供应链管理SCMw 供应链管理是指对供应链中的物流,商流,资金流和信息流进行的计划,组织,协调和控制w 供应链管理建立在上,下游企业之间相互合作,信息共享的基础上57供应链管理SCM供应商制造商分销商配送中心零售商消费者物流信息流供应链示意图58库存绩效指标分析及控制w 1. 库存绝对值分析 w 2. 库存周转率与库存周转天数 w 3. 库存结构分析w 4. Non-active 和 Excess 分析w 5. 目

21、标管理,落实到部门(个人)绩效考核59库存产生的失误性原因造成库存的原因具体分类营销管理问题1,市场预测错误2,市场变化超出营销预测能力3,订单管理和客户平民管理衔接失误生产管理问题1,生产批量与计划吻合不严密2,安全库存量的基准设定太高3,生产流程产能不均衡4,各道生产工序的合格率不均衡5,产品加工过程较长物料供应来源问题1,供应商L/T过长,供应不及时2,供应商产能不稳定3,担心供应商的供应能力,增大库存以规避风险中国彩电巨头库存周转率比较(2003 3Q)TCL长虹康佳海信海尔库存周转率5.141.172.652.5316.0861呆滞物料形成的原因分析w 客户订单取消或减订w 安全存量

22、基准不宜w 销售预测失误w 设计变更管理不周全w 设计错误的牺牲品w 料帐管理不良造成多余采购w 采购策略失误w 呆料处理的管制松懈62呆滞物料的防治对策w 慎选物料库存管理模式w 运用更深入精确的 MRP 系统w 使料帐准确w 进行周密的设计变革 ECN 管理w 更理性的采购策略与更严密的订购管制w 严密进行仓储的先进先出管理w 执行定期有效的呆料处理管制63Question ?w 您是否尝试分析贵公司的呆料有多少(金额)? 多久分析一次?平时占总库存比率多少?w 贵公司属何种产销形态?在这种产销形态下,合理的呆料率是多少?同业的呆料率是多少?64Question ?w 贵公司是否深入分析过

23、,哪一类的料品呆存最多?是哪些原因造成的?w 这些呆料已呆存多久?是何种管理模式造成呆料的?w 有哪些防治对策?这些对策贵公司落实做到多少项?为什么有些还做不到?65Question ?w 贵公司多久检核一次呆料?w 所发生的呆料交给何部门去处理(减少)?w 谁去查核他们处理的成果?w 如果呆料有减少,如何分别是哪一部门的贡献?66仓储管理的目的w 使料品定位与归位w 维护料帐准确w 维持库存品品质w 提升盘点效率w 呆料防止与抑减w 节省仓库空间67仓储管理的范围w 现品管理w 料账管理w 仓储储位规划与执行w 呆废料管理w 库存信息情报提供68仓储成本w 仓储固定成本:(1)租金和费用(2

24、)保险费(3)供暖,空调,照明,电话(4)建筑屋,设备等折旧(5)员工的基本薪水(6)资金利息(7)一般管理费,经常性开支69仓储成本w 仓储可变成本(1)员工加班(2)零时工(3)短期设备租赁(4)额外托盘,捆扎带,包装材料等(5)设备维护70运输成本w 运输固定成本(1)车辆折旧(2)许可证和车辆保险(3)车库租金和费用(4)资金利息(5)员工的基本薪水(6)一般管理费,经常性开支治理车辆超限超載71运输成本w 运输可变成本(1)司机加班工作(2)车辆维护(3)燃料(4)运送费,通行费等(5)替代车辆的租用,故障成本72物料编码应遵循的原则w 简单性:尽量简单明了,利于工作,减扫错误发生的

25、机会w 分类延展性:因为进行大分类后还要进行细分类w 对应性:一一对应,单一性w 规律性:分类要有规律,规则要统一w 伸缩性:要考虑未来新产品,新材料发展扩冲情形w 充足性:编码系统要能代表所有已出现和未出现的物料,否则遇到无号可编的特殊物料将使电脑化的物料管理系统瘫痪73物料编码方法 (一):数字法w 以阿拉伯数字为编号工具,按属性方式；流水方式或阶级方式等进行编码.类别分配号码塑胶类0115五金类1630电子类3145包材类4660化工类6175其他类759074物料编码方法 (二):字母法w 以英文字母为编号工具,按各种方式进行编码.采购金额物料种类物料颜色A:高价物料A:电子A:红色B

26、:中价物料B:塑胶B:橙色C:低价物料C:五金C:黄色D:包材D:绿色E:化工E:青色F:蓝色G:紫色75物料编码方法 (三):暗示法w 以字母或数字为编号工具,字母数字与物料能产生一定规律的联想,看到编码能联想到相应的物料.编码螺丝规格030083*8040104*10080158*151504515*451203512*352010020*10076物料编码方法 (三):暗示法w 以上三种方法综合运用,即字母/数字/暗示同时使用30120420顺序号颜色材质价格大小物料分类77储位标识及管理w 储位标识管理的重要性 明郎化,标准化,高效率 素养和习惯 系统化的第一步78储位标识及管理深入思

27、考“储位区”的划分w (1)根据不同的出入库流程与管理需求,使不同性质的料项分做不同储位区 成品与原物料分离 耗材与庶务用品与原物料分离w (2)料品的储存特性与环境要求,使储位区有更明确的划分 易因仓库环境变化而产生变质顾虑者,优先予以分离 有安全顾虑者予以分离w (3)料品与产销作业的“密切度”是考虑要项 仓储应该为生产而服务w (4)其他考虑 79储位标识及管理w 储位的标识w 每个仓库划分“储位区”,各予编号w 备留适当的通道w 每个储位区内,再给其间的各储位予以有系统的编号w 运用料架或其他辅助器材,使仓库空间充分应用w 各料架原则上最好不靠墙边,留出墙边通道w 储位平面图仓库的布置

28、与物品架编号仓库的布置与物品架编号柜台档案柜柜 台受理窗口受理窗口柜 台柜 台AAABAABABBBCCACBCCDADBDCCD零散物品1234567812341234作业场作业场仓库储位区平面图仓库储位区平面图CA1E2CB2E581适当的物料堆置方法适当的物料堆置方法 货物的堆置方式恰当的话，可以防止物品损坏，也可以加强操作效率，改善贮存环境。归类归类分轻重分轻重大小堆置大小堆置搬运频密搬运频密货物靠近货物靠近入口入口必须稳固必须稳固先入先出先入先出注意承载面注意承载面 的负荷的负荷多种、少量多种、少量货物分置于货物分置于货架货架足够的足够的辅助机械辅助机械物料物料堆置堆置方法方法83物

29、料堆置 8原则w 面向同道原则w 分层堆放原则w 周转频率对应原则w 同一性原则w 重量对应原则w 形状对应原则w 明确表示原则w 先进先出84批次仓储与两段式仓储w 购料入库是为了生产的目的而执行,而生产是依批次去进行的, 那么仓储存料是否也应依生产批来配置 ?AACAEAABCBEBBACCFABBDAFB(类别仓储段)IC类 包装材类电容类移移 仓仓1批2批3批4批5批6批7批(批次仓储段)两段式仓储示意图两段式仓储示意图86先进先出FIFOw 仓储管理的天职-FIFOw 先进先出的必要范围1)有保存时限者2)零星存量之优先取用3)设计变更之加速处理4)交货批次品质差异之控制5)迫使现有

30、呆料加速处理87先进先出的仓储技巧w 1)运用强迫式定期移仓法: 料品的流动性较高w 2)运用标签法达成先进先出 仓管人员敬业细心w 3)运用颜色管理法提示先进先出w 4)电脑系统提示控制: DATE CODE 及储位w 5)运用电脑条码方式严密控制先进先出栈板栈板栈板栈板栈板栈板4 4月月3 3日进料（第日进料（第3 3区）区）栈板栈板栈板栈板栈板栈板4 4月月2 2日进料（第日进料（第2 2区）区）栈板栈板栈板栈板栈板栈板4 4月月1 1日进料（第日进料（第1 1区）区）栈板栈板栈板栈板栈板栈板4 4月月4 4日进料（第日进料（第3 3区）区）栈板栈板栈板栈板栈板栈板4 4月月3 3日进料

31、（第日进料（第2 2区）区）栈板栈板栈板栈板栈板栈板4 4月月2 2日进料（第日进料（第1 1区）区）强迫移仓示意图（强迫移仓示意图（4 4月月1 1日夜间）日夜间）变成89后进先出 LIFOw 有没有哪一类产品是后进先出的 ?w 用于存货成本分析的 LIFO: 假设某时期内销售或消耗的存货都是最近获得和产出的,而仓库中的存货是最早获得或产出的.90w 核对入库凭证w 入库验收w 记帐登录收 货入库准备接运卸货检查入库凭证初步检查验收办理交接手续货品检验入库信息处理组织入库入库作业计划分析收货步骤92发发 货货存货代表“钱”发货程序犹如到银行取钱，银行职员所做的程序值得借鉴：93银行程序（发货

32、程序）w 1.先核对提款单上的资料（货仓发货通知单货仓发货通知单）w 2.查看帐户内结余是否足够（检查存货结余检查存货结余）w 3.核对印鉴（确定授权发货者的身份及授权资格确定授权发货者的身份及授权资格）w 4.查询客户需要提取的每种币值分布（包装需求包装需求）w 5.从柜内取出各种纸币（取货取货）w 6.重复清点至少一次（出货前的双重检查出货前的双重检查）w 7.把纸币移交客户（发货发货）w 8.银行保留提款通知单作扣除户口结余用途（仓帐扣数仓帐扣数）94使仓库料帐准确的对策三分技术,七分管理,十二分数据w 严密的出入库凭证w 即时或当日的登帐作业w 运用标准容器w 强化仓库的储位整顿w 运

33、用循环盘点不足95领发料管制w 用料成本管制的最后关口w 异常管理的发起点w 标准工单领料单之开立,复核,备料指令w 特殊领料单之开立,复核及财务分析MPS主排程计划BOM产品结构MRP毛需求/净需求分阶展算/复核有效数料帐管理现有库存量已订未交量制令应领未领量W O制造指令P O采购指令MRP MRP 与与P/OP/O、W/OW/O的关系的关系制令标准领料单现场领料仓库发料补领料单提示复核（配合备料作业）备料明细表备料/发料复核（超耗用分析）BOM用料标准表制程现场用料（异状）领发料程序示意图领发料程序示意图补领料98盘点的程序盘点的程序1.盘点前的准备2.盘点时间的决定3.盘点人员的培训4

34、.清理所有贮存场所5.实货清点6.处理差异7.损毁料及呆废料报告8.从过程中检讨991.盘点前的准备 为了使盘点工作顺利而精确地进行，事前必须准备充足。这包括计划所需的人手，器具机械、文件报表、截数帐目的清理时限、决定盘点时间和发出有关通告等等。1002.盘点时间的决定 原则上，盘点可说是存货管理部门的内部运作，大可内部决定有关事宜，但如果操作采取的方式是较全面的盘点或甚至需要暂停某些操作的话，事先得到其他部门的认同和配合是很重要的，所以，在决定之前应考虑先征询其他部门的意见。1013.盘点人员的培训 负责盘点的人员一定要经过挑选，肯定其对盘点的目的、程序、货物的识别、存放位置和包装方式皆有一

35、定的正确认识，有需要时可作个别面试。让一些对货物及盘点程序不熟悉的人员进行盘点，无疑太过马虎，盘点的结果也肯定不会正确。1024.清理所有贮存场所 货仓处理繁重的进出货物，难免会凌乱，影响盘点的准确性。所以，盘点前一定要清理，尤其是那些存于隔离仓有待处理的货物，应尽快清理归库或退回供应商。发现的损毁或过期货物也应检拾妥当，暂存一旁等待盘点后一并处理。1035.实货清点 无论用何种方法盘点，在实货清点的时候都要有至少两组工作人员和两套文件。 1045.实货清点w 两组工作人员包括：n一组是拆散和搬动货物，逐一清点的仓务员；n另一组是协助识别货物、监察被清点的货物和记录清点的结果。1055.实货清

36、点w 两套文件包括：n一是经常放置于货物旁的存货标签存货标签，标签应已结算出最后结余量；n另一套文件是正式的存货记录帐存货记录帐（手写或电脑帐）。n这两套文件在清点过程中是用作结余存量的“初步”认定的。1066.处理差异w （1）追踪n实物追踪：包括复点，搜索有无其他贮存位置n帐数追踪：包括翻查进出货记录帐面是否有出入或计算错误w （2）容忍范围：要确定是何种差异和差异的范围1076.处理差异w （3）差异的种类：n差异构成的原因：差异构成的原因：lA.相互抵消 X品种出现的差异数量正好是Y品种出现的差异数量 两种货物之间会有一定相似之处1086.处理差异lB.不能完满解释的差异 从货物入库至

37、出库，每一步骤都有可能造成这种差异：w入库时有否全部检查货物数量及质量w是否出库未有销帐w贮存期间有否被盗w出库时有否双重检查确认数量和品种1096.处理差异n差异的调整差异的调整 所有差异都需核实，存货管理员应提交报告，详列差异项目细节，连同差异原因追查结果，一并提交财会部门要求审批调整。1107.损毁料及呆废料报告w 损毁料及呆废料项目应在盘点综合报告中详细说明、分析及建议处理方案。其中最强烈的催促处理的依据莫过于对贮存成本的分析。1118.从过程中检讨w 从盘点过程中检讨现行存货管理制度的漏洞，继而减少失误，是盘点最重要的目的。经过仔细追查和分析的过程，能引起团队成员对存货管理系统的注意

38、，以便日后操作时特别留意。112仓储质量管理w 严格验收入库料件w 适当安排储存场所w 妥善进行堆码w 控制好仓库温,湿度w 认真进行在库检查w 搞好仓库清洁卫生仓库管理与5S类别使用频率处理方法备注必需品每个小时放在工作台上或随身携带每天工作台附近存放每周现场存放必需品非必需品每月仓库存放定期检查三个月半年一年仓库封存两年不确定有用无用变卖/丢弃定期清理不能用仓库存储立即进行整理的步 骤包括:现场检查,区分必需品与非必需品,随时清理非必需品,非必需品的处理,定期循环整顿是把需要的人,事,物加以定量/定位分析,在经过整理后,对仓库现场留下的物品进行科学合理的布置和拜访,以便需要时能在最快速的情

39、况下取得所要之物仓库管理与5S人-机联系物流程序,工艺设计,作业空间,材料及制品岗位器具,设备运转等人-物结合现场物流,搬运情况,现场标识,空间利用场-物结合厂区,车间,仓库和设备,流水线,物架,成品,半成品,辅助设施仓库管理与5S清扫就是根据整理,整顿的结果,将不需要的部分及时清除掉,或标识出来放在仓库中清扫主要集中在以下几个方面:1, 清扫从地面到天花板的所有物品.2, 彻底修理机器工具3, 发现脏污问题4, 杜绝污染源仓库管理与5S清洁就是在整理,整顿,清扫之后,认真维护,保持完美和最佳状态,从而消除发生安全事故的根源,创造一个良好的工作环境,使员工能愉快地工作清洁的推进重点:1, 过道

40、2, 仓库货位3, 货架4, 运输工具5, 安全工具6, 电气7, 文件资料仓库管理与5S修养就是让员工得到 5S方面的训练,让员工有一种责任感,让他们对于仓库的管理成为一种习惯.修养的推进重点:1, 对员工进行教育培训, 让他们了解5S的内容2, 实行奖励制度,激发员工的热情和责任感3, 指定仓库管理相关的规章制度,使管理规范化,制度化4, 要实行人性化管理,对情况要实事求是,奖罚分明118货仓保安货仓保安 货仓的功能是看管企业的资产，操作实际上与银行无异，所以保安很重要，需要提高每位员工的严谨态度。 119促进货仓保安的做法减少出入口加固窗户分隔收、发货柜位挑选、限制钥匙持有人数严格实行开启仓库程序建立“仓内仓”加装监视设备设立私人储物柜张贴海报起警示作用内部人员优惠购物经常盘点注意货仓布置120条码系统操作介绍条码系统操作介绍含义种类编码结构121含义w 是一种只有电子扫描仪才能阅读的密码。由粗细不同线幅的、线线之间由不同距离的黑色线组