医院绩效管理的理论与实务

1、.1公立医院绩效管理的理论与实务公立医院绩效管理的理论与实务.2目 录n 第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n 第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n 第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n 第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n 第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题.3前 言 绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜

2、的是越来越多的医院管只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。.41.医院绩效管理的现状 管事难，管事难， 管财难，管财难， 管人更难，管人更难， 管不听话的人难上加难！管不听话的人难上加难！ 绩效管理又是“世界级”的管理难题.51.医院绩效管理的现状 按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战略目标的分解、业绩考核，提高业绩

3、成绩，并将业绩成绩用略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：.61.医院绩效管理的现状1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 1.1.1绩效管理存在的认识误区绩效管理存在的认识误区l 把绩效管理等同于绩效考核把绩效管理等同于绩效考核l 角色定位不清晰角色定位不清晰

4、l 把绩效管理看作额外的工作把绩效管理看作额外的工作l 绩效管理主要用在发奖金、调工资上绩效管理主要用在发奖金、调工资上.71.医院绩效管理的现状 如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益分配上，忽视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目分配上，忽视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果

5、对员工没的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。.81.医院绩效管理的现状1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 1.1.2绩效管理过程存在的问题绩效管理过程存在的问题把经济指标等同于绩效考核指标把经济指标等同于绩效考核指标绩效管理与战略实施相脱节绩效管理与战略实施相脱节绩效管理的整体性未落实绩效管理的整体性未落实 医院、科室及员工缺乏有效的沟通医院、科室及员工缺乏有效的沟通 绩效考评结果未得到及时反馈和应用绩效考评结果未得到及时反馈和应用 绩效考核标准欠客观

6、、不合理绩效考核标准欠客观、不合理 指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥 绩效考评很大程度受管理者主观印象影响绩效考评很大程度受管理者主观印象影响 .91.医院绩效管理的现状 1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 1.1.3绩效评价存在的不足绩效评价存在的不足 设置的评价指标比较片面设置的评价指标比较片面 选择指标的方法不够科学选择指标的方法不够科学 考虑指标的重要性不够考虑指标的重要性不够 未建立有效的绩效管理评价模型未建立有效的绩效管理评价模型 重视绩效评价，忽视绩效管理重视绩效评价，忽视绩效管理 只涉及绩效管理的某些部分，

7、没有形成完整的绩效管理模式只涉及绩效管理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式 .101.医院绩效管理的现状 1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考核方案存在问题的陈述，结

8、合现代绩效管理理论，笔者认为核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为上述问题存在的主要原因有：上述问题存在的主要原因有：.111.医院绩效管理的现状1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 1.2.1对绩效管理缺乏充分了解对绩效管理缺乏充分了解 从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等医院管理层对现代绩效管理理论

9、、作用及其人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识。的联系缺乏足够的了解和认识。.121.医院绩效管理的现状1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 1.2.2缺乏先进的绩效管理思想与技术缺乏先进的绩效管理思想与技术 一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。.131.医院绩效管理的

10、现状 1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 1.2.3缺乏战略管理与人力资源的联系缺乏战略管理与人力资源的联系 一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作（如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施，（如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等

11、）为基础或联合实施，将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。.141.医院绩效管理的现状1432绩效管理作为一种先进的管理工具和绩效管理作为一种先进的管理工具和管理手段之一，其最终目的是改善员管理手段之一，其最终目的是改善员工的工作绩效，顺利达到医院的战略工的工作绩效，顺利达到医院的战略目标，提高员工的满意度和成就感目标，提高员工的满意度和成就感。 要求医务人员不断提高科研能力，提高技要求医务人员不断提高科研能力

12、，提高技术水平和医疗质量，用最好的技术为患者术水平和医疗质量，用最好的技术为患者解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断符合率，防止差错事故的发生。符合率，防止差错事故的发生。 绩效管理的意义绩效管理的意义努力使员工的追求目标和医院目标相努力使员工的追求目标和医院目标相一致、员工的工作成就感和医院取得一致、员工的工作成就感和医院取得的成效相一致。的成效相一致。实现医院的战略目标。实现医院的战略目标。.15目 录n 第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n 第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n 第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管

13、理支持系统n 第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n 第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题.162.医院绩效管理方法 医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为行为)，也要考虑产出也要考虑产出(结果结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和行。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过程程 。.172.医院绩效管理

14、方法 2.1医院绩效管理医院绩效管理 组织目标管理活动业务活动组织协调提高效率医院管理本质医院管理本质就是追求效率就是追求效率 .182.医院绩效管理方法 2.1.2医院管理核心与目的医院管理核心与目的 对外关系对外关系医患关系医患关系对内关系对内关系为患者提供为患者提供优质医疗服优质医疗服务，使医院务，使医院可持续可持续发展发展 协调协调协调.192.医院绩效管理方法n 人才是绩效管理的第一资源；人才是绩效管理的第一资源；n 公开、公正、公平、实事求是、兑公开、公正、公平、实事求是、兑现承诺；现承诺；n 双向沟通和目标一致；双向沟通和目标一致；n 与岗位配置管理、成本核算、奖金与岗位配置管理

15、、成本核算、奖金管理及医院的战略管理相结合，体管理及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；现组织的绩效价值；n 制订科学、规范、切实可行的绩效制订科学、规范、切实可行的绩效管理方案；管理方案；2.1.3绩效管理的原则绩效管理的原则n 领导重视绩效反馈，正确区分责任；领导重视绩效反馈，正确区分责任；n 以人为本，科学激励；以人为本，科学激励；n 采取科学的考核管理办法，及时将考采取科学的考核管理办法，及时将考核结果反馈给相关人员；核结果反馈给相关人员；n 尽可能做到承担的业务量与人员配置尽可能做到承担的业务量与人员配置的最佳结合；的最佳结合；n 实行动态持续员工培训与质量改进。实行动态持续员

16、工培训与质量改进。.202.医院绩效管理方法绩效管理循环图绩效管理循环图确定医院的目标设定绩效目标与绩效标准持续监督绩效进度实施绩效考核与沟通绩效考核结果应用.212.医院绩效管理方法2.1.5绩效管理目标的设计与定位绩效管理目标的设计与定位 以绩效管理能力提升为基础以绩效管理能力提升为基础,造就称职的管理人员队伍造就称职的管理人员队伍 以客户为导向以客户为导向 以医疗质量和服务质量持续改进为指引以医疗质量和服务质量持续改进为指引 以安全医疗为基本要求以安全医疗为基本要求 以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点 12345.222.医院绩效管理方法n 2.1.6绩

17、效管理的改革过程绩效管理的改革过程 科室职能科室职能明确明确岗位岗位职能职能 更新更新员工员工 岗位技能岗位技能 的提升的提升 科主任科主任管理管理 思想的思想的 改变改变传传统统化化组组 织织 学学习习型型组组 织织 发展与学习发展与学习管理变革管理变革.232.医院绩效管理方法 2.2绩效管理的衡量标准绩效管理的衡量标准 在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益床指标。我国医院把医

18、疗增加值指标、效率测量、经济效益和社会效益等综合指标作为判断标准。和社会效益等综合指标作为判断标准。.242.医院绩效管理方法2.2.1医疗增加值（医疗增加值（MVA）n 医疗增加值的计算公式。医疗增加值的计算公式。MVA修购基金提取数修购基金提取数+福利基金提取福利基金提取数数+人员工资和社会保障费用人员工资和社会保障费用+对个人和家庭的补贴对个人和家庭的补贴+收支结余收支结余业务收入业务收入医疗增长值百分比医疗增长值百分比n 提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域，提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域，不断开发新的经济增长点不断开发新的经济增长点医疗劳务收

19、入医疗劳务收入药品收入药品收入检查收入检查收入卫生材料卫生材料10015305各类医药收入对医疗增加值的贡献度 单位：%.252.医院绩效管理方法例如：某医院提高医疗增加值的途径是：例如：某医院提高医疗增加值的途径是： 1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。 2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。的腔镜手术，对病人损伤小

20、，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。 3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动员工的工作积极性。员工的工作积极性。 4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。 5.添置添置3.0T磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。 6.装备并整合装备并整合HIS、LIS和和PACS信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手

21、汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。 7.强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。 8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。 .262.医院绩效管理方法2.2.2效率测量效率测量 医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技术效率。技术效率测量

22、一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。.272.医院绩

23、效管理方法2.2.3经济效益经济效益 经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成本。本。.282.医院绩效管理方法2.2.4社会效益社会效益 可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大

24、众服务的“窗窗口口”，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已成为当前医疗消费的主要特征之一。成为当前医疗消费的主要特征之一。.292.医院绩效管理方法2.3绩效管理的主要技术方法绩效管理的主要技术方法 绩效管理的主要技术方法有目标管理法（绩效管理的主要技术方法有目标管理法（M

25、BO）、关）、关键绩效指标法（键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（）、平衡记分卡法（BSC）、）、360度绩度绩效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。局限性与适用条件。.302.医院绩效管理方法2.3.1目标管理法（目标管理法（MBO） 是在是在1954年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参加工作目标的制订，实现加工作目标的制订，实现“自我控制自我控

26、制”，并激励员工努力完成工作目标。，并激励员工努力完成工作目标。由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称之为管理，所以被称之为“管理中的管理管理中的管理”。.312.医院绩效管理方法2.3.1目标管理法（目标管理法（MBO）医院目标科室目标分解展开岗位职

27、责目标展开岗位绩效衡量指标的创建岗位职责科室职能科室KPI的创建个人绩效考核岗位职能学习与发展目标的设定与管理.322.医院绩效管理方法2.3.2关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI） 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院

28、绩效管理的基础。解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在可量化的基础上。使业绩考评建立在可量化的基础上。.332.医院绩效管理方法2.3.2关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI） 1.关键绩效指标法符合重要的管理学关键绩效指标法符合重要的管理学“二八二八”原理原理 2.关键绩效指标的特征关键绩效指标的特征 3.

29、关键绩效指标筛选的原则关键绩效指标筛选的原则 .342.医院绩效管理方法 KPI指标的确定方法指标的确定方法关心哪些工作产出？ 如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪的数量或百分比？列 出工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？谁可以评估？数量/质量？成本/时限？没有有.352.医院绩效管理方法 2.3.3平衡记分卡法（平衡记分卡法（BSC） 是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和来自波士顿卡普兰教授和来自波士顿的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在诺顿在1989年参与传统财务评价年参与传统财务评价系统缺陷的

30、研究项目，经过对系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面家公司绩效测评方面1年的研究后发明年的研究后发明的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。 .362.医院绩效管理方法财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标使

31、命和策略使命和策略上级部门如何上级部门如何看待我们？看待我们？患者如何看待患者如何看待我们？我们？我们能否继续提我们能否继续提高和创造价值？高和创造价值？我们应有的我们应有的优势是什么？优势是什么？平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）模型）模型.372.医院绩效管理方法2.3.3.1平衡计分卡的基本要素平衡计分卡的基本要素维度战略愿景远景目标绩效指标目标值.382.医院绩效管理方法2.3.3.2平衡计分卡的指标体系设计平衡计分卡的指标体系设计 设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而指

32、标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的4个维度充个维度充分体现医院发展战略的意图和总体要求。分体现医院发展战略的意图和总体要求。 .392.医院绩效管理方法2.3.3.3平衡计分卡的分级考核指标平衡计分卡的分级考核指标 借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，财务、客户、内部流程、学习与成长财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度构建医院关键个维度构建医院关键绩效指标，并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程绩效指标，并通过对这些方面的衡量来

33、促进财务和内部流程的改进和发展的改进和发展. 财务维度指标财务维度指标总资产收益率提高 关键因素 合理的薪酬分配制度降低医疗资源消耗提高医疗资源利用率关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值每职工年门诊人次每职工年门诊人次 700 每职工年出院人次每职工年出院人次15百元收入药品及耗材消耗百元收入药品及耗材消耗 60 药品收入占业务收入的比重药品收入占业务收入的比重50%人员经费占总收入比重人员经费占总收入比重301%业务收入增长率业务收入增长率10%客户客户(患者患者)维度指标维度指标提高病人满意度 关键因素 病人对医疗费用承受能力 病人对诊治过程满意度病人对就诊科室满意度关

34、键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值门诊病人满意率门诊病人满意率90% 出院病人治愈好转率出院病人治愈好转率 92% 每门诊人次收费水平每门诊人次收费水平 160元元住院病人满意率住院病人满意率95% 病人有效投诉率病人有效投诉率0.005%医疗事故率医疗事故率0.001%出入院诊断符合率出入院诊断符合率97% 每出院人次费用每出院人次费用6000元元内部流程维度指标内部流程维度指标优质、高效的内部流程 关键因素 优化出入院流程优化门诊就医流程规范化科室建设关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值员工参与率员工参与率100%门诊就诊环节门诊就诊环节5个个平均住

35、院天数平均住院天数 12天天设备完好率设备完好率98% 出院随访关怀率出院随访关怀率95%达标率达标率40%每病人就诊时间每病人就诊时间20分钟分钟入院沟通率入院沟通率100%病人对后勤满意率病人对后勤满意率95%临床对后勤满意率临床对后勤满意率 95%后勤保障学习与成长维度指标学习与成长维度指标凝炼医院文化，培养训练有素、士气高昂的员工 关键因素 医院文化建设 合理的激励机制员工的系统培训关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值一线员工培训率一线员工培训率100%员工对本岗位满意员工对本岗位满意 98% 员工对共同价值观的认可度员工对共同价值观的认可度 95%培训费占总收入培

36、训费占总收入2.1% 突出贡献的员工表现度突出贡献的员工表现度20业务骨干流失率业务骨干流失率0物质激励度物质激励度2每年开展新技术新项目每年开展新技术新项目11.442.医院绩效管理方法2.3.4 360度绩效考评法度绩效考评法 360度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科知识，它的理论基础是心理测量学中的真分数理论。它理学等相关学科知识，它的理论基础是心理测量学中的真分数理论。它是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任考评，

37、从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达考评，从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变员工行为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反到改变员工行为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反馈系统。与传统的考评方法相比，馈系统。与传统的考评方法相比，360度绩效评价方法从多角度反映员度绩效评价方法从多角度反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到使考评起到“镜子镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。的作用，并提供了相互交流和学习的机会。.4

38、52.医院绩效管理方法同事平级下属客户上级主管员工本人 360度绩效考评流程度绩效考评流程.462.医院绩效管理方法2.3.5不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，其测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、其

39、测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相度绩效考评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医院战略目标的实现，效率较高。院战略目标的实现，效率较高。.472.医院绩效管理方法2.3.5不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效

40、管理指标的设置必须能够落实它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理指标的设置必须能够落实医院的发展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较医院的发展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法；它把医院的长期发展战略与短期行为联系起来，避实用和适用的方法；它把医院的长期发展战略与短期行为联系起来，避免医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续发展；关键绩效指标免医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续发展；关键绩效指标法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的评价，根据目标的

41、完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创造性造性。.482.医院绩效管理方法2.3.52.3.5不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有

42、距离。.49目 录n 第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n 第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n 第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n 第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n 第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题.503.医院绩效管理支持系统 随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制的限制，医院的发展面临内外环境的压力和严峻的的限制，医院的发展面临内外环境的压力和严峻的挑战。因此，医院迫切需要以核心服务理念和发展挑战。因此，医院迫切需要以核心服务理念和发展战略

43、为基础，构建一套新的科学、有效的绩效管理战略为基础，构建一套新的科学、有效的绩效管理支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现医院的发展战略目标。医院的发展战略目标。 .513.医院绩效管理支持系统发展战略发展战略 岗位价值评岗位价值评价价绩效指标体绩效指标体系系 激励体系激励体系员工培训体系员工培训体系绩效管理支持系统绩效管理支持系统 .523.医院绩效管理支持系统3.1发展战略发展战略绩效管理的导向绩效管理的导向 发展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，发展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，基于自身利益和持续发展目标，在有效协

44、调与外界相互关基于自身利益和持续发展目标，在有效协调与外界相互关系的基础上，对医院未来的发展方向所进行的自我选择和系的基础上，对医院未来的发展方向所进行的自我选择和自我设计。自我设计。.533.医院绩效管理支持系统 3.1发展战略发展战略绩效管理的导向绩效管理的导向 3.1.1发展战略管理发展战略管理 3.1.2绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位 3.1.3医院的发展方向医院的发展方向.543.医院绩效管理支持系统3.1.13.1.1发展战略管理发展战略管理 为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有发展战略，还需要强调为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有发展战略，还需要强调员工在发展战略制定

45、和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织员工在发展战略制定和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织里，发展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和里，发展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和员工常常因为不了解组织的发展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管员工常常因为不了解组织的发展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管理过程中，必须让员工了解医院的发展战略，进而了解自己所从事的工理过程中，必须让员工了解医院的发展战略，进而了解自己所从事的工作对医院战略目标的支持程度。作对医院战略目标的支持程度。.553.医院绩效管理支持系统3.1.2绩效管理的战略地位绩效管理

46、的战略地位 一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的优势，就是将个体绩效与医院的整体发展战略目标相结合，把绩效管理优势，就是将个体绩效与医院的整体发展战略目标相结合，把绩效管理作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理这个战略伙伴，将组织的发展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工这个战略伙伴，将组织的发展战略落实到每

47、个员工头上，通过发挥员工的作用来实现战略目标。的作用来实现战略目标。.563.医院绩效管理支持系统3.1.33.1.3医院的发展方向医院的发展方向 一是转变基层医院运行机制一是转变基层医院运行机制 二是建立规范的医院运行机制二是建立规范的医院运行机制 改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制和岗位改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医务人员的积极性。务人员的积极性。.573.医

48、院绩效管理支持系统3.23.2岗位价值评价岗位价值评价绩效管理的基础绩效管理的基础 岗位价值评价岗位价值评价, ,是指在工作分析的基础上，用一套系统是指在工作分析的基础上，用一套系统的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的贡献。位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的贡献。.583.医院绩效管理支持系统是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位 情况的判断；情况的

49、判断；是对岗位而不是对人的评价；是对岗位而不是对人的评价；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价建立在对岗位信息充分把握的基础上。评价建立在对岗位信息充分把握的基础上。岗位价值评价的原则岗位价值评价的原则常用的岗位价值评价方法常用的岗位价值评价方法排序法排序法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法.593.医院绩效管理支持系统评价方法要 点类型评价对象比较方法排序法将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位价值的排序来比较它们对于组织的价值定性对整体工作进行评价是在工作与工作之间进行比较岗位分类法根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素预先

50、对不同职位绩效定义，然后根据某岗位适合哪一职位等的描述，将该岗位分配到各个职等之中。定性对整体工作进行评价是将工作与特定的级别标准进行比较要素比较法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素与外部市场联系起来确定各岗位价值的大小定量对工作要素进行评价在工作与工作之间进行比较要素计点法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素以点数表示，来评定岗位价值的大小定量对工作要素进行评价将工作与特定的级别标准进行比较 岗位价值评价方法的要点及比较岗位价值评价方法的要点及比较 .603.医院绩效管理支持系统比较指标排序法岗位分类法要素比较法要素计点法客观性差差中中精确性低低高高可信度低中中高管理负担轻轻重中沟通难易程

51、度容易容易复杂容易操作成本低中高中 岗位价值评价方法的应用比较岗位价值评价方法的应用比较 .613.医院绩效管理支持系统3.3绩效指标体系绩效指标体系绩效管理的载体绩效管理的载体 医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、指标医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、指标权重的确定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行权重的确定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行的的3个关键环节。个关键环节。.623.医院绩效管理支持系统 3.3.1设计评价指标体系的原则设计评价指标体系的原则 3.3.2筛选指标的方法筛选指标的方法 3.3.3指标权重的量化方法指标权重的量化方法 3.3.4层次分析

52、法的基本思路与步骤层次分析法的基本思路与步骤.633.医院绩效管理支持系统3.3.1设计评价指标体系的原则设计评价指标体系的原则 1.指标体系应当充分反映和体现其内涵，从科学的角度系统而准确地理解和指标体系应当充分反映和体现其内涵，从科学的角度系统而准确地理解和把握可持续发展综合实力的实质。把握可持续发展综合实力的实质。 2.指标体系作为一个整体应当能够基本反映可持续发展综合实力的主要方指标体系作为一个整体应当能够基本反映可持续发展综合实力的主要方面或主要特征。面或主要特征。 3.指标体系中的指标数量不宜过大，在相对比较完备的情况下，指标的数指标体系中的指标数量不宜过大，在相对比较完备的情况下

53、，指标的数量应尽可能地压缩，以便于操作为限。量应尽可能地压缩，以便于操作为限。 4.指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保持比较清指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保持比较清晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。 5.指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段与之相对应。与之相对应。 6.指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测其发展趋指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较

54、、分析并预测其发展趋势。势。.643.医院绩效管理支持系统3.3.2筛选指标的方法筛选指标的方法 专家咨询法专家咨询法 基本统计量法基本统计量法 聚类分析法聚类分析法 主成份分析法主成份分析法 变异系数法变异系数法.653.医院绩效管理支持系统3.3.3指标权重的量化方法指标权重的量化方法 权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种：权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种： 1.主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序和定量转化法、对比排反映，主要有经验定权法、德尔斐法

55、、定性排序和定量转化法、对比排序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层次分析法。次分析法。 2.客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标实际水平之客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有间进行调整，主要方法有TOPSIS法和秩和比法等。法和秩和比法等。.663.医院绩效管理支持系统3.3.4层次分析法的基本思路层次分析法的基本思路 相对重要性的程度进行量化。相对重要性的程度进行量化。 建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中，主建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中

56、，主观地将指标两两比较构造，判断矩阵。观地将指标两两比较构造，判断矩阵。 根据判断矩阵进行数字处理。根据判断矩阵进行数字处理。 对结果进行一致性检验，就可确定各指标的权重。对结果进行一致性检验，就可确定各指标的权重。.673.医院绩效管理支持系统3.3.4层次分析法的基本步骤层次分析法的基本步骤 建立重要程度量化等级表建立重要程度量化等级表 将考评指标层次化将考评指标层次化 由专家对各因素之间的相对重要性作出评价由专家对各因素之间的相对重要性作出评价 计算各因素的权重计算各因素的权重 一致性检验一致性检验.683.医院绩效管理支持系统n 重要程度量化等级别表重要程度量化等级别表量化值量化值比较

57、标准比较标准1同等重要：二个指标具有同等重要性同等重要：二个指标具有同等重要性3稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些5明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重要性明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重要性7非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要9绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标.693.医院绩效管理支持系统n 判断矩阵判断矩阵ABCDEFA11/21/31/31/21/5B211/41/421/4C341171D341171E21/21/71/71

58、1/5F541151.703.医院绩效管理支持系统n 计算因素权重计算因素权重 ABCDEF权重权重A11/21/31/31/21/50.06B211/41/421/40.08C3411710.265D3411710.265E21/21/71/711/50.06F5411510.27合计合计16143.73.722.53.65.713.医院绩效管理支持系统3.4激励体系激励体系绩效管理的保障绩效管理的保障 医院管理者要善用激励手段，采用正激励和负激励相结医院管理者要善用激励手段，采用正激励和负激励相结合的方法，通过经济激励、事业激励、情感激励、职务激励、合的方法，通过经济激励、事业激励、情感激

59、励、职务激励、目标激励等激励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现目标激励等激励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现个人目标与组织目标的整合。个人目标与组织目标的整合。 .723.医院绩效管理支持系统激励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标激励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标精神激励物质激励负激励正激励外激励内激励激励的实施中应考虑的几个因素激励的实施中应考虑的几个因素激励的时机激励的频度激励的方向激励的程度.733.医院绩效管理支持系统3.5员工培训体系员工培训体系绩效管理的支持绩效管理的支持 员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采员工培训是

60、指组织为开展业务及培育人才的需要，采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理用多种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是让员工不断更新知识，拓展技能，改进工作活动。其目的是让员工不断更新知识，拓展技能，改进工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。目标的实现。.743.医院绩效管理支持系统n 员工培训的形员工培训的形式式l 讲授法讲授法l 视听技术法视听技术法l 讨论法讨论法l 案