领导力开发的探讨

1、领导力开发的探讨寇家伦领导力引言：领导力开发在很多国际化企业中是战略人力资源管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要手段；中国企业界的领导力开发之路也走过了近10年的时间。但对于大部分中国企业而言，领导力、领导力开发还是一个陌生的概念。如何理解领导力？如何理解领导力开发？为什么要关注领导力开发的问题？如何进行领导力开发？种种困惑萦绕着中国企业的管理者们。今天下午，我想用大约两个小时的时间跟诸位我们在领导力开发方面的一些观点、思路和做法，当然也包括一些困扰我们的问题，希望与大家共同探讨、共同学习。2004年9月10经济观察报登载了一篇报道，报道说2003年美国高盛公司前总裁放弃了千万美金的高

2、薪，怀着“到清华推动世界的梦想”来到中国，以一美元受聘于清华大学开设“全球领导力课程”，决心为中国的未来培养世界级的领导人才。这是我们了解“领导力”较早的新闻报道。“领导力” 一个新的概念出现在我们的视野中。哪究竟什么是领导力呢？领导力对企业的价值是什么呢？美国高盛公司是世界顶尖的投资银行，为什么约翰·桑顿先生会放弃优厚的待遇而痴迷于“领导力培养”的工作呢？我们可以先了解一下高盛公司的发展哲学，高盛公司是如何成为行业领袖的呢？高盛认为“我们需要聘用具有领导才能的个人；然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力”（发现具有领导潜能的人才，并激发他

3、们的潜质）。“我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会”（进行培训并给他们提供发展的环境）”通过高盛的观点我们可以发现“找到具有领导才能的个人，并通过提供培训、提供机会等手段创建一个有利于个人成长和发展组织环境，能够极大地提升企业的竞争力，使企业成为行业领袖”这就是我们要研究的领导力，换言之领导力能够推动企业战略目标实现的进程，领导力让企业成为行业领袖，领导力既包括个人能力问题，也包括组织环境建设问题。一、领导力的讨论 1、“领导力”是一种能力 领导力不仅仅是判断力和决策力，核心是观察

4、力，观察能力是你的决断能力和判断能力的基础。 国航原董事长 李家祥 领导力是影响力，但是最大的核心就是交流的能力。 美国APC公司大中华区总裁 领导力原则上来说是一个永远不休止的问题，也就是在自我支持、自我了解、自我觉悟的情景下进行工作的。 高盛前全球总裁约翰·桑顿 2、“领导力”是一种品格 我们的领导者应该不仅要注重现实和眼前，可能还要有一点精神，领导力是一种品格，它涉及到了心灵的层面。 杨壮 北大国际MBA美方院长3、“领导力”既有先天因素还有后天因素 “只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军。” 西点坚信领导力不仅是天生的因素，他很强调领袖的后天的培育。 西点军校4、“领

5、导力”针对个人也针对组织 领导力是速度执行力，领导力也是员工的一种统一行动的能力，这种能力的核心，是领导者自上而下在整个企业推行战略和文化的过程中所能够起的一种动力，使得这个企业全体员工能够在大网络的格局下以很快的速度往前走。 EMS总经理 袁国利5、“领导力”很难定义 “领导力是很深的一潭水” 爱立信中国学院院长马晋红 “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。沃伦·班尼斯6、领导研究的四个阶段 19世纪末20世纪初着重研究领导特质理论 20世纪40年代探寻领导行为理论 20世纪60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论） 20世纪

6、80年代的领导归因理论，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。7、领导力的定义 组织领导力：领导的力量 根据企业战略规划与目标，建立适应未来竞争需要的领导者和后备人才队伍的水平，激发领导者潜质并使其潜质转化为实际绩效的水平，使企业持续具备实现企业战略目标所需要的领导能力。 个人领导力：领导的能力 每个领导者要实现最佳绩效所需要的能力、技巧及态度。总结：前面跟诸位分享了我们对领导力的基本认识。我认为应该从领导者个体和组织两个层面分析领导力。缺乏领导力的领导者不是优秀的领导者；但即使个人能力再强，但所处的环境缺乏让个人发挥潜质的机会和机制，缺乏提高和成长的制度保障

7、，领导者也很难有所作为。因此，个人领导力很重要，但组织领导力更重要。二、领导力的分类 主体分类： 个体领导力与组织领导力 个体领导力（特质）： 先天领导力与后天领导力 个体领导力（内容）： 个性、能力、技能、动机、行为 组织领导力（规则）： 标准、甄别、培训、绩效改善、发展三、领导力的测试四、领导力开发现状 Corporate Leadership Council 2000年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。 Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企

8、业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。 1、领导力匮乏的现实表现 面对日渐庞大的业务和团队，管理者力不从心 企业未来发展的管理人才严重缺乏 企业现任管理者领导技能严重匮乏 管理团队在战略目标实现过程中效率低下 新晋升的管理者得不到管理能力训练2、领导力开发 目标：提升组织和个人领导力 根据企业战略规划与目标，为企业建立适应未来竞争需要的领导者储备队伍和对现有领导者进行领导技能开发。 领导力开发是企业构建核心竞争力的必然选择，是企业可持续发展的领导人才保障。3、领导

9、力开发的对象 创造优秀业绩的人选择能够为企业创造价值的人才进行培养，是企业界的共识。也是选择开发对象的基本条件，但不是唯一条件。还应该了解对象的价值观与企业价值观的接近程度，了解对象的职业兴趣。 核心岗位的任职者 未来发展需要的人建议：领导力开发对于企业而言是一项巨大的投资，任何投资都存在风险，降低投资风险的关键是找到有价值的投资对象，所以领导力开发的对象是那些投资价值的人。因此选择对象必须要慎重。在GE 初级领导力课程只要直接主管和人力资源部门批准后就可以，但是更高层次的领导力课程则需要经过提名、面试、360度评估反馈等方法进行筛选。秉持“培训价值最大化”观点的企业需要注意：如何让培训能够产

10、生实效，关键一点就是让培训有针对性，培训哪些真正有价值、有需求的对象。4、领导力开发的步骤1) 组织领导力诊断 企业战略目标实现需要的领导能力是什么？ 企业核心竞争优势所需要的领导能力 企业领导团队面临的工作与个人挑战？ 企业领导人才储备面临的挑战是什么？ 企业领导人才发展面临的挑战是什么？目的：找到组织领导力存在的问题方法：问卷法、360评估反馈、访谈法维度：（1） 了解战略：了解企业未来发展战略或经营目标，并能准确的定位自己对目标的责任。（2） 了解标准：了解企业对自己所任职的岗位或担当职责的素质要求。（3） 了解自我：对自己有客观地了解，尤其知道自己与组织要求所存在的差异。（4） 培训项

11、目：能够有计划的接受有针对性的培训项目，而不是随机的安排。（5） 主管指导：在工作过程中能够得到直接主管的富有建设性的指导。（6） 发展机会：能够根据自己的职业意愿获得发展机会。（7） 发展期望：直接主管与其正式讨论过希望自己发展的方向，并且自己的意愿被尊重。（8） 定期评价：能够得到直接主管和人力资源部对自己的定期评价，并认可评价结果。（9） 绩效改善：有根据绩效评价结果制定的绩效改善计划，并且计划被有效落实。（10） 继任关系：了解自己距离下一个继任岗位的距离，并指导着可能接替自己的继任者。2) 建立领导力模型 寻找标杆，虚拟榜样 收集行为信息 发现关键素质与行为 描述素质并确定核心行为要

12、项 验证所找到的素质 确定领导力模型3) 领导力评价 360度反馈 行为面试 小组讨论 案例分析 管理游戏 公文处理 心理测验4) 培训培训需求诊断5) 培训课程设计 培训对象与内容 培训目标 培训形式与师资风格 编制大纲（由浅及深） 采集案例（关键事件） 编写课件（知识性、思考性、行动性） 设计练习（游戏、习题、案例） 课程试讲及调整建议：“阿拉巴巴3A计划” AMSP，管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员。 AMDP，管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训； A

13、LDP，领导力发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。6) 培训效果评估 课堂效果评估：内容与师资评估 训前评估、训后评估：对比评估 回任评估：行为改善评估 绩效评估：培训引起的绩效变化建议：（1） 评估不是形式而是手段（2） 主观评估与客观评估相结合（3） 他人评估与自我评估相结合（4） 培训评估与绩效评估相结合7) 领导力培训的要点 从领导力模型中选择可以短期改善的素质 培训的目标或内容要脚踏实地 培训的形式多元化，并符合受训者特点 师资构成多元化，着力培养内部讲师 培训效果评估侧重于受训者实际变化 培训效果评估要与后期培训目标相联系8)

14、 提升个人领导力的其他手段 安排特定任务让对象参与特定项目，或打破部门界限组成项目小组完成特定任务，以增强其经验和能力。 岗位轮换进行短期轮换，让其了解上游或下游的其他岗位，扩大视野，增强经验和全局观念。 继任者计划明确晋升关系，并接受持续培训。 实践性学习担任副职或助理性岗位，在实际工作中直接得到上级指导。 辅导与指导实际工作过程中指定辅导或指导责任人，但不一定是直接上级。 能力改善计划建立能力档案，并持续进行跟踪。五、组织领导力开发 建立领导力开发计划（LDP）（1） 目标：满足战略需要的数量与质量以及时间要求。（2） 范围：领导力开发的范围（3） 组织：相关者及其责任（4） 程序：具体步

15、骤（5） 制度：相关制度建设（6） 预算：投入的资金计划 建立企业个性化的领导力模型（LM） 反思并改造企业原有的培训体系（1） 定位变化：现实需要到兼顾未来需要，岗位需要到战略需要（2） 组织变化：TCL集团培训中心到TCL领导力学院（3） 课程变化：课程体系到课程库 从制度层面打通领导力发展通道（1） 建立任职资格双重任职通道（2） 建立岗位轮换制度（3） 推行继任者计划（4） 加强内部竞聘工作（5） 管理培训生计划 将绩效管理与领导力开发有机结合（1） 从KPI向关键素质指标（KCI）转移（2） 绩效反馈深入到行为（3） 绩效改善侧重于行为改善 探索灵活的组织形式（1） 打破部门界限组建项目小组，创造提升领导力的机会（2） 不同部门的员工进行交叉工作（3） 辅导或指导者来自不同部门 明确领导力开发工作的相关者责任（1） 决策者：从战略角度看待领导力开发（2）