领导变革山特维克公司彼得戈萨专访

1、领导变革：山特维克公司彼得·戈萨专访 山特维克材料科技公司 (SMT) 要动员8,000多名员工参与一次全面转型，公司总裁描述了这项工作所面临的挑战。 2007年1月 Johan Ahlberg and Tomas Nauclér 本文包括：· 图表： 山特维克材料科技公司总裁彼得·戈萨简历。 · 作者简介2003年，在行动规划与变革计划方面拥有丰富经验的彼得·戈萨被任命为山特维克材料科技公司 (SMT) 总裁。这是一家高新合金与陶瓷材料的一流生产企业，为来自不同行业的客户提供种类繁多的产品和系统解决方案。当时57岁的戈萨的整个职业生

2、涯都在是钢铁行业中度过的。历经数十年漫长的行业重组，他确信只有通过持续的运营改善，企业才能得以生存并实现长久的繁荣。 他还认识到，在大多数企业里，卓越运营的潜力要远远超出管理人员的想象。早在28岁的时候，作为一个熔炼厂生产负责人的戈萨，就曾为全体员工齐心协力所释 放出来的创造力和能量以及取得的成效所震惊。当时，由于面临倒闭威胁，为了提高效率、力保生存，工厂里上自管理人员下到炉前工的每一个人都紧密团结成了一 个团队。在 SMT，戈萨遇到了一个非常不一样的挑战：这家公司拥有8,000多名员工，由遍布全球各地的大约50个生产部门和30多个销售部门组成。尽管 SMT 的财务业绩不能与山特维克集团的其他

3、两个业务领域“山特维克工具”(Sandvik Tooling) 与“山特维克矿山和工程机械”(Sandvik Mining and Construction) 相提并论，但还是创造了可观的利润。此外，SMT 在产品开发方面表现突出，在本行业的许多利基市场也处于全球领先地位。戈萨使用了这样一个比喻来形容这次挑战：“如何才能使一个沉睡的、有着尚未挖掘的潜 能的庞大企业觉醒，使它更精干、更积极进取，并认识到即使某些部门运行良好，但整个企业能做得比这好得多呢？这就好比叫醒一只在阳光下睡懒觉的肥猫。”这种探索转变为在 SMT 进行全面转型，该转型从精益生产开始，随后扩展到销售与营销、采购及产品开发等领域

4、。第一个三年计划结束后，SMT 的息税前利润率 (EBIT) 和运用资本回报率 (ROCE) 分别翻番这一财务目标已经实现，企业现已进入了聚焦于增长的第二个三年计划。在位于斯德哥尔摩附近的 SMT 总部接受访谈时，戈萨与麦肯锡斯德哥尔摩分公司的资深董事 Johan Ahlberg 及董事 Tomas Nauclér 进行了交谈，谈及动员一个盈利状况良好、高绩效的公司中的每一个员工踏上广阔、深入、持续的变革之路所面临的挑战。季刊：SMT 的全面业务转型之路是以什么为起点的？彼得·戈萨：我来到 SMT 时，尽管公司还没有完全达到企业拥有者要求的目标，但公司的一些部门正在创造可观

5、的利润，而据我所知，整个 SMT 公司也从未亏损过。在当时的情况下，我想到的不是进行一次全面的转型。我们首先从简单裁员等普通的合理化手段入手，这些举措通常能激发员工创造性，并使公 司对寻找更高效的工作方式产生兴趣。我本以为这样做将大大提高生产率，但实际结果却是生产率产生了轻微下滑。分析结果时我们发现，整个公司已经有许多年基本没有进行过变革，因此，一直以来都 是靠一个由一群对管理一知半解的运营者组成的非正规组织结构在维持着公司的运转。当我们精简人员编制时，这种非正规的组织结构也就失去了前进的动力。显 然，我们不得不尝试其他途径。季刊：那么你们是怎么做的？彼得·戈萨：我们首先从对问题的诊

6、断开始。我始终相信，通过花一个小时走访公司的生产和其他部门 并一路询问一些问题，管理者能很好地了解公司的表现情况。我们正是这样做的。我们逐个走访了各个部门，对我们的优势以及所处的市场地位与应该具有的地位之 间的差距进行了评估。主要的调查结果显示，产品开发状况良好，资本效率低下，在提高制造部门的生产率方面具有巨大的潜力。事实上，据我们总结，SMT 长期以来的持续盈利主要归功于产品开发与更新，而这也导致了推动其他领域提高效率的动力不足。因此，我们将重心集中在制造方面并启动了转型计划。在这方面，我们将产品交付期确定为需要提高能力的第一个方面。这是因为产品交付期是生产率的核心。要削减交付时间，就必须拥

7、有卓越的物流体系、设备利用率及质量控制体系。季刊：这时您是否为 SMT 的转型制定了详细的计划？彼得·戈萨：没有，我们在过去和现在都没有宏大的计划，也不是大张旗鼓地启动目前我们所做的事 情。由高管层推动的行动计划可能会在拥有一些大型生产部门且管理严格的公司中运行良好，在这些公司中，只需要简单地招聘并部署具备必要技能的管理人员就可 以了，但 SMT 却是一个非常不一样的公司。我们是不同材料领域的专家，生产分布于约50个专业部门，销售部门多达30个以上。哪怕仅对一半部门的管理层进行变动，也是难 以实现的，因为这样将使我们大幅丧失已有的能力。这意味着变革的驱动力应该在于挖掘公司内部潜力，在

8、于使各个部门的管理人员和员工自主制定各自的变革计划，因为推进专业化过程与获得更理想的成效带来的自 豪感才是推动他们前进的动力。问题在于我们如何才能激发这种发展。我们一直是一步一个脚印走过来的，让一个步骤带动下一个步骤。我们首先从制造部门开始， 正是通过这方面的变革，我们认识到在开发更高效的产品营销与销售方式上我们也具有类似的巨大潜力。我们集中关注的第三个方面是采购，当时采购处于极度分散 的状态，我们根本无法获得公司规模本可实现的价格。第四个方面是在所有这些领域中采用新的工作方式，以更高效地推进产品开发。我们发现，在研发、销售、采购、生产各部门员工之间以及与客户之间存在众多建立 联系的机遇。这将

9、使企业能够通过新产品特性开发、所用原材料选择以及采纳最佳生产与上市方式的同步发展加速产品开发。在过去，这些往往是分步骤先后进行 的。季刊：整体转型计划的主要目标是什么？彼得·戈萨：计划结束时，将根据财务业绩衡量我们的计划。我们当时的目标是三年内使息税前利润率 和运用资本回报率分别翻番，我们做到了。现在，我们准备将增长作为关键目标，同时继续提高生产率。在我看来，除非拥有确实良好的业务平台，否则就不可能获 得更高的利润，并且，在2003年，要实现增长看起来也是不可能或有很大风险的。但是，尽管作为最终结果的财务业绩绝对非常重要，但我深信，从长期来看， 影响这些结果的主要因素应该是一个公司的

10、员工如何改进他们的工作方式。因此，我们最感兴趣的是工作方式，这一理念也是我们所说的“SMT 业务体系”的核心。“SMT 业务体系”是一个时髦的说法，其实就是指一些非常简单的事物，即探寻卓越工作方式的过程，换言之，也就是各个部门从各个方面持续开发最佳做法的过程。尽管 已经迈出了步伐，但探寻并没有结束，而且永远都不会结束。这是事物的本质决定的。如果管理人员说，他们的部门一直以来在某个方面都非常突出，并且现在仍在 采用完全一样的工作方式，我会感到非常不安。因为这是导致灾难的根源。季刊：贵公司在多大程度上从其他已经走上这条道路的企业获得了启发？彼得·戈萨：我们尽可能多地向不同的企业学习。比如

11、，丰田公司获得的成功是众所周知的。但我必须 说，尽管能效仿他人的第一个步骤并取得初步成效，但对于一家公司来说，完全地拥有并开发出适合自身的模式是至关重要的。参与这项开发的员工越多，就越容易 形成一种 SMT 模式，这一点是必须的，因为我们拥有自己的历史和自己的产品系列。因此，在 SMT 建立一个全新的业务体系需要获得来自约80个生产及销售部门的管理人员与8,000多名员工的大力支持。这是一个巨大的挑战。季刊：众所周知，动员一家业绩已经很好的公司改善自己的业绩是非常困难的。贵公司在这方面有哪些经验？彼得·戈萨：当一个部门完全处于危机之中，并且比如说必须在八个月内协调行动否则就将面临倒闭

12、 时，管理者就不需要花大力气说服员工变革已势在必行。但是，如果一家企业的许多部门都觉得自己的业绩很好，有些甚至觉得非常好，他们是不会自动支持新业务 体系的。在这种情况下，管理者向员工传递的信息虽然不是强调生死攸关，但也必须具有说服力，因为只有大家都相信并投入到全新的体系建设中来，新体系才能发 挥作用。太多的公司实行过变革计划和行动计划，这些计划最后都不了了之，但已经对行为产生了一些影响。至少这些公司是这么希望的，尽管不能肯定。因此，我们面临的 首要挑战就是确保每一名员工都明白：这个业务体系并不是一次行动计划，而是一家真正优秀的企业应该具有的信仰，它是不可取代的。为了让大家明白这一点，我 们开展

13、了大量工作。季刊：高层管理团队在这项工作中扮演了什么角色？彼得·戈萨：高层团队必须成为变革的推广大使。我们的高层团队非常小，只有六名成员。我们花了非 常多的时间走访和会见公司员工，就是为了成为名副其实的推广大使。我想，到目前为止，我们已经会见了大约5,000名员工，并且计划在今年秋天会见更多员 工。然而，沟通固然是极其重要的，但还必须通过其他手段巩固沟通的成果，这些手段可以使各部门进入开发适合自身的工作方式的理想境况。为此，我们允许各个 部门全权决定提高自身生产率的途径，并对财务成果负完全的责任。而另一方面，核心管理层则负责建立 SMT 业务体系，并提供各部门改善运营可能需要的技术和

14、支持。目前，我们有约50名内部变革领导者和我们称为“领航者”的技术专家，能为各部门提供各种服务。季刊：在不大量更换管理人员的情况下进行业务转型，这可能吗？彼得·戈萨：我们当然进行了人事变动，但我必须说的是，有非常多的管理人员成功地实现了转变，甚至包括那些计划执行一年后仍然心存疑惑的管理人员，这一点让我着实很惊喜。具备耐心是很重要的，尤其是为了保持 SMT 独有的能力，我们必须如此。季刊：作为总裁，您在变革中是否起到了榜样的作用呢？彼得·戈萨：确定应该如何做才能实现积极的变革，这是部门管理层应逐步完成的。但是，除非获得员 工的支持，否则整个计划还是无法发挥作用。在发生问题时，

15、如果我能前往车间，站在木条箱上，让每一位员工都能看到我，并与对变革可能持有消极态度的班组进 行讨论，这会很有用。通过描述成功变革的部门所获得的成效，我能使许多员工对新工作方式产生兴趣和好奇。基本上，这是一个沟通与探讨的问题。我的优势在于 拥有多年的钢铁行业从业经验，因此，我能轻松地与不同的员工讨论不同的问题。事实上，当我走进一个熔炼车间，我很难不就解决运作问题的方式展开讨论。但 是，最有效的榜样是我们的模范展示部门。季刊：为什么模范展示部门如此有效？彼得·戈萨：我们的一些生产和销售部门在变革初期就实现了远远超乎他们想象的改善。我们鼓励这些 部门的员工多去走访其他部门，由于过去曾亲眼目

16、睹企业反反复复地实行了多次变革计划但却没有产生什么成效，这些部门的员工对新业务体系往往持怀疑态度。当 这些走访者描述自己的成功经验，并坦承他们过去也同样感到怀疑时，你就锁定胜局了。即便如此，还是有一些拥有优良业绩的部门的员工对我说：“好吧，彼得，这样的计划好像更适合业绩较差的部门，而我们已经做得非常不错了，我们继续像以前那 样做不是更好吗？”我基本上是这样回答他们：“如果你们真有那么好，那真是非常棒。但是，以你们为中心使新业务体系深入人心更为重要。我们不能让你们袖手 旁观。”季刊：我们已经讨论过各种推动变革的手段：交流、榜样、自主性以及负责态度。业绩管理所起的作用是什么？彼得·戈萨：

17、业绩管理的作用极为重要。我们每个月都会进行业绩评估，在此期间，各产品领域（也就是 SMT 的各部门群体）的领导者会描述他们的部门已实现或未实现的运作改善，这些改善是根据交付可靠性、产品交付期及质量等精选的关键业绩指标(KPI)1衡量的。除此之外，在进行每季财务业绩报告的同时，我们还要求各部门管理者审核各自部门的业绩，并就目前的业绩与成为卓越运营部门所需达到的业绩做比较。这会清楚表明，要实现所需业绩，每个部门必须改进自己的工作方式。每月业绩评估和每季自我审核与财务业绩同样重要。季刊：随着新业务体系的推行，你们业绩评估的语气是否更强硬，要求是否更严格？彼得·戈萨：语气一直都是开诚布公的，

18、但现在我们的期望值变高了。我们公开庆祝取得的成功，但也 会指出那些尚不满意的结果。根据精选 KPI 指标，我们会公布指向性箭头，以表明每个部门与过去相比的发展态势，这一直是一个非常好的工具。我们在公司的内联网上公布这些结果，每个员工都能看见，没 有哪个部门希望在自己的名字旁边看见一个指向下方的红色箭头。这样一来，我们让所有员工看到不同部门的发展状况，并且表明，负面的发展趋势是不可接受的。 我们努力地在公司内部营造一种非常开放的氛围，我知道这些指向性箭头的发布也促使各个部门去开展公开的、建设性的讨论。在另外一种层面上，也可以看到 SMT 变革的深度，那就是：班组负责人与员工之间的日常业绩讨论。这

19、些简要回顾不仅提出新的生产问题，还能确保上一工作日大家一致同意的行动要点获得很好的贯彻执行。季刊：一家公司能持续进行多少年的变革？SMT 刚刚进入第二个三年计划。你们能继续保持这种势头吗？彼得·戈萨：如果是根据高管团队制定的行动计划推行变革，我个人认为，最多不能超过两年。但是， 如果能使每个部门都在为改进工作方式而制定行动计划，以期在不断变化的商业环境中保持竞争力，那么在这种情况下，变革就不再是一个行动计划，而是建立在一 种思维方式基础上的持续流程。我们希望，到了一定的时候，这种思维方式能够成为企业文化的核心。季刊：回顾过去三年，您最满意的事情是什么，又有哪些艰巨的挑战依然存在？彼得·戈萨：在三年的时间里，我们达到了这