善用能力与潜力评估进行人才盘点（课堂PPT）

1、善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点1234主题内容业务盘点资产盘点财务盘点人才盘点人才盘点的直接目标XXXX岗位要求人才地图搭建继任梯队人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程，建立良好的内部人才供应岗位人才“盘活”人才人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动关键员工流失率员工流失率岗位空缺时间招聘成本员工敬业度部门间人才流动内部晋升比例新经理成功率 提高 降低 人才驱动组织绩效，组织发展人才盘点是人才管理业务的引擎高潜名单个人优劣势业绩能力潜力.人才地图人才盘点l 上级综合评估l 信息共享

2、l 人才盘点会人才发展l 发展计划l 沟通/反馈l 执行/完成效果追踪人才池l 数量分析l 质量分析l 九宫格人才管理平台l 人才履历l 筛选条件l 流程l 工具什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点1234主题内容人才盘点的难点HR技术层面组织层面管理者层面人才文化人才任用制度人才可持续性评估管理者是否是人才经理People manager人才识别的标准人才盘点的准确度盘点结果的运用人才盘点中的一幕管理者对一位经理的评价做事还比较能干聪明、能解决难题有带团队经验10组织发展经理提供的测评资料9.77.56.56.312345678910复杂信息理解批判性评估策略

3、性推理概念性推理商业综合推理能力（7.5分）6.21.53.12.24.98.11.51.51.51.512345678910目标设置规划安排任务分配团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调监察反馈应变调控93.14.96.19.889.52.27.67.12.25.14.98.82.41.56.51.54.58.212345678910成功愿望权利动机亲和动机活力创新意识洞察力决断的理性的乐观的抗压性情绪稳定性适应性社交自信影响的同理心支持性责任感审慎的条理性意志力11测评工具的意义和价值同样的同样的商业逻辑商业逻辑人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标使用北森人才管理101建立人

4、才标准的逻辑一般员工一线主管部门经理集团职能总监/事业部总经理集团高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺商业洞察倡导无边界战略性思考创造客户价值推动执行协同增效分配任务辅导分析与解决问题团队协作梯队挑战胜任力13模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价用高标准设定目标善于计划和控制不断主动优化考虑危机和风险示例示例14快速建

5、立模板资料分析确定维度绩优员工试测方法一顾问通过资料分析和行业数据积累，建议能力维度清单草稿方法二采纳北森通用模板作为能力维度清单草稿方法一焦点小组访谈（关键决策人）方法二问卷调研方法绩优员工试测调整绩优区间产出能力维度清单草稿产出能力维度清单终稿产出绩优区间测评工具的意义和价值同样的同样的商业逻辑商业逻辑人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标工作经验测评帮助管理者看到更多性别年龄学历过往业绩知识技能能力个性兴趣意愿价值观l 测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作所需具备的：知识技能思维能力个性取得良好成果的意愿l 这些信息与履历中包含的：性别年龄学业背景工作经验l 共同构成

6、一个完整的人看不见的看得见的谈吐或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来DavidCMcClelland在40年前就已经证明：学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯的成功从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西测评帮助管理者看到更远n 他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功n 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联n 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力n 、测评方法效度笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析0推荐人意见0.1非结构化的面试0.3严谨设计的性格测评0.4360度反馈（多

7、个同事评价）-智力测验0.5专业开展的结构化面试0.6评价中心；工作模拟0.7资料来源：Pilbeam等，2006日常生活里的相关日常生活里的相关:用拍摄胸片方式诊断患者是否患有肿瘤时：肺部早期肿瘤诊断率：0-15%肺部中期肿瘤诊断率：10-15%随机预测精准预测测评做不到100%准确，但何谓有效？0.01.0测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如在预测销售员的销售潜质时，75%的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）低销售额 高销售额正确拒绝正确接受虚报漏报用合适的方法，测量所有有用的东西移动考试知识技能能力个性动机价值观行为表现认知能力测评（M：商业推理能力）情绪能力测评工作价值观测验职业

8、兴趣、职业锚、组织承诺管理个性测验偏离因素测验领导风格测验心理健康测验管理动机测验中层、基层胜任力测验岗位销售潜质测验管理潜质测验高层领导力测验管理技能测验评价中心测验360度反馈领导力效能（业绩结果）员工调查人才管理101以”人”为中心以”岗”为中心评估方案222Will（愿不愿意）Can（能不能）Fit（适不适合）胜任力GAP分析考察人员胜任力水平，明确长短板企业价值观&性格特质了解人员的行为、风格与组织、团队的契合程度意愿与动机了解人员通过培训能够提升的可能性针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：个人行为管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为360评估（岗位能力）测

9、评（潜质）测评工具的意义和价值同样的同样的商业逻辑商业逻辑人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标人才质量对标（举例）高分数31030中分数54538低分数14431sample5.84.44.55.14.9行业均值5.96.95.65.86复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理综合推理能力5.84.44.55.14.95.96.95.65.86012345678910分析：听话，不思考，不作为商推能力整体偏低，但团队分布比较平均。整体而言，大多数成员擅长信息理解与加工，能比较好地处理日常性财务数据工作，但在过程中不够敏锐，可能会因思考不足而忽视细节上的漏洞。且解决问题更多局限在单

10、一事件上，跳出情境的灵活性和举一反三的能力都显薄弱，格局不足。贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持量化与洞察，大数据变革人才管理实践L5集团高管L4职能总监/事业部总经理L3部门经理/总监L2一线主管/经理L1个人贡献者招聘渠道有效性分析，能力供给分析高绩效基因解码最佳成长路径分析人才流失预警团队搭配有效性分析人才审计（能力、领导力、效能），行业、地区内人才竞争力、人才风险分析人才举措（测评、培训、人才激励投入）效能分析，ROI计算INSIGHTPRODUCT & SERVICE人才魔方人才审计服务ALL inOne测评云平台什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测

11、评开展人才盘点123主题内容人才盘点思路人才预盘点人才盘点组织层面标准制定个人层面胜任力评估团队数据分析人才地图人才盘点档案个人测评报告集体报告反馈进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工具，对预盘点人员进行全面评估组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提供科学依据个人层面：提升个人认知，明确发展方向由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门主持人才盘点会，初步筛选出人才名单组织价值个人价值晋升选拔人才培养自我认识提升改进组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升管理潜力

12、评估盘点工具概览管理他人管理经理 职能事业部经理 FM企业高管储备储备一般员工 主管胜任力测评 管理潜质测评 商业推理测试储备储备 经理胜任力测评 管理潜质测评 商业推理测试 胜任力：胜任力测评、360行为评估 心理特质：工作价值观、个性测试 FLA领导力特质测评 iLeader在线评价中心 FLA领导力特质测评 线下评价发展中心在岗人员盘点储备人才池选拔管理技能测评成长速度成长空间高潜能高准备度潜能管理准备度高中低中高绩效潜力九宫格（经理级为例）商业综合推理能力测验管理潜质测验（可选）潜力绩 效高中低低中高过程绩效结果绩效360行为评价绩效考核结果潜能准备度商业综合推理能力测验管理潜质测验（

13、可选）管理技能30案例简介问题解决方案项目结果基层销售管理者是客户公司最核心的职位，公司为这个职位专门构建了素质模型，但区域的负责人无法像HR部门那样掌握和评估素质模型，HR部门必须开发出标准化的、简单易用的方法和工具，在保证素质模型效果的前提下，由区域负责人独立完成评估。1.将素质模型区分为管理能效和专业能效。2.管理能效从素质和行为两角度设计评估方法。3.组织专业小组编写专业能效的评估试题。4.以绩效优异的南部区域为试点，收集评估数据，设定评估标准。是全球最早推出且最成功的能量饮料品牌之一。1995年来到中国，建立了覆盖全国的销售网络及机构，引导和培养消费观念，以“功能饮料市场先入者”的地

14、位和优势，逐步发展成为中国饮料行业的领军品牌。 建构出基于互联网的标准化评估工具，统一了评估工具和标准。 为基层销售管理职位的招聘选拔、培养发展制定了明晰的、客观的、高绩效指向的标准。 总部HR远程监控评估数据和评估结果。盘点案例：落地胜任力模型，挖掘潜力员工商业推理测评复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理指洞察文字、图表等资料的能力，反应能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。指批判性质疑的能力，反应能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。指从多角度分析问题原因的能力，反应能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反应能否跳出具体信息，做

15、到举一反三。综合推理能力信息洞察力思维严谨性思维策略性思维归纳性#%!#$#?!#$#?!#?!x商业推理测评题目样例题量：28题测试时间：40分钟管理风格与管理个性管理个性在一般情景下影响管理活动和管理绩效的个性特征& &管理风格管理者试图影响他人行为时表现出现的固定行为模式管理个性动机能量情感成熟度任务执行人际交往思维决策成功愿望权力动机亲和动机活力创新意识洞察力决断的理性的乐观的抗压性情绪稳定性适应性社交自信影响的同理心支持性责任感审慎的条理性意志力均衡式管理技能测评及题目样例计划 战略理解与执行 目标设置 规划安排 时间管理组织 任务分配 授权管理 团队管理领导 决策判

16、断 激励推动 沟通协调 关系管理 培养下属控制 应变调控 绩效管理 监察反馈你是公司总经理，早上进入办公室后发现桌子上有三个请示条： A根据调查，福利处建议将人均福利费由1000元/月提高到1500元/月的较高水平，以增强我们的凝聚力和吸引力。B据反映，分公司有克扣临时工工资的现象，可能会导致临时工集体罢工或辞职。 C上月聘任到的财务部经理与副经理之间工作配合不尽人意，二人之间产生一些矛盾，对财务部工作人员的情绪产生了非常不良的影响。阅读完便条后，你将以什么样的顺序进行处理？A . A-B-C B.B-C-A C. C-B-A D. B-A-C 管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特

17、征和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。 领导力领导行为领导结果定义领导力标准（胜任力）满足企业战略及业务需求符合与管理职责对应的要求体现企业价值观及文化特点符合“领导”角色的特质锚定领导结果的有效性指标员工留任意愿及敬业度员工反馈的企业管理问题定义有效的领导行为领导结果Performance领导行为Behavior综合能力Ability个性特征Personality动机Motivation外显的内隐的v 评估盘点标准v 评估盘点方法敬业度调研绩效结果FLA领导特质测试评价发展中心iLeader360行为评价高管or职能事业部经理潜才储备评

18、估盘点思路l 领导力是一个动态的过程，它是领导者及其下属共同作用的结果l 领导过程需要在一定的组织结构中发生高层领导力测验介绍（FLA） l 识别有潜质的下属，并提供充足的发展机会，帮助其成长为企业需要的人才，打造富有凝聚力和战斗力的团队。l 有危机意识，能够敏锐的发现组织中存在的问题和潜在风险，提出针对性的变革方案，克服阻力，积极推动和落实变革。l 推动战略内涵的落实，促进组织战略的执行与实现。l 获得企业决策层和执行层的信任与支持，推进工作顺利开展。l 在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展趋势，做出符合组织利益、促进组织发展的决策。高层领导力考察维度 l 共计42题，采用迫选式，20

19、分钟内完成，非限时作答测验。l 每个问题都必须选出答案，一定要各选出一个最符合您自己以及最不符合您自己的答案，且此二者不能相同。测评题型北森iLeader在线评价中心：仿真真实而艰难的领导力挑战情境新颖耳目一新的测评体验洞察48小时内，三位专业评鉴师联合出具评鉴报告创新的在线AC，仿真的测评情境，极具难度的评估挑战，与锐途工具进行交叉验证，较之线下AC更具快、更易操作北森iLeader在线评价中心北森iLeader在线评价中心作答界面评估盘点标准商业案例分析小组讨论角色扮演辅导员工结构化面试商业洞察确保结果可见以客户为中心促进组织优化创新管理招揽英才愿景领导人才管理发展伙伴关系发挥影响力建立信

20、任评价中心矩阵（测评标准工具）TimeActivityRoom9:00-10:00Group Discussion 商业案例小组讨论R110:00-10:45Interview 结构化面试R2 10:45-11:00Break 休息11:00-11:30Coaching Exercise辅导员工角色扮演R311:30-12:00Closing 结束R1被评估人半天活动安排线下评价发展中心样例样例u你的角色：某公司市场部经理u你的任务：与下属Mary进行辅导面谈，讨论她的工作表现，并向她提供反馈与帮助，改善她的工作表现。u面谈时间：15分钟u背景市场部的主要工作是：市场调研、策划，组织市场活动等

21、。Mary是1年前刚升任的市场部主管，至今已在公司工作了4年。她有两个下属，平时Mary的工作情况是：大部分时间(80%)完成自己的任务，小部分时间(20%)管理自己的下属。 两位员工已在公司工作了2、3年，能独立负责自身工作。在过去几年里，Mary的工作表现一直不错，上任主管之后也能带领团队完成团队的任务。但是，最近3个月却出现了一些状况：1. Mary需要配合研发部启动一些新的项目；2. 因业务需要，团队增加了一位新员工；3. 当你最近回顾Mary的工作时，你发现Mary的工作进度落后了；4. 你接到研发部的投诉，说Mary不配合工作；5. 新员工与一位老员工刚刚递交了辞职申请。 你还收集

22、到一些信息，准备与Mary讨论： 1. 在启动的一些新项目中，Mary没有按照项目计划完成工作。2. 新员工反映没有得到足够的指导，不知如何开展工作。3. 申请辞职的老员工说她找到了一份做组长的新工作，比现在的工作有发展。4. 研发部反映Mary不能及时提供调研数据，发给Mary的邮件很少得到及时回复，甚至过了一周也没有一封回复邮件，更不能掌握Mary工作进展的信息。线下评价发展中心（辅导员工角色扮演） l 360评估是一面镜子，由各层级人员对评价对象进行评定，评定内容为外在行为l 这些行为是同事、上级、下属等在工作接触中能够观察到的l 认知偏差可以通过培训来显著提升行为表现上级本人同事下级客

23、户其他360评估简介业务部门推荐人事资料测评预盘点结果人才测评主管胜任力测评（针对上一层级岗位胜任力，做预测）360行为评价（针对现任岗位胜任力）管理潜质商业推理测试人才盘点校准会BCDE结合测评的盘点流程A高潜人才反馈如今的我设定自己的目标未来的我制定旨在改变的行动计划持续不断的实践加强沟通，获取大众的反馈试验、试错我有哪些优势？哪些方面的素质需要发展？未来的经营挑战我必须作哪些改变？我必须增强哪些优势？记录改进之处 任何年龄的任何人都能改善自身的素质 准确的自我意识只是起点 自我管理与持续不断的反复实践，才是成功的关键因素Awareness建立意识Acceptance承认现状Action采

24、取行动能力提升基本步骤盘点的结果：是否反馈？SAMPLE盘点案例：搭建管理梯队案例简介问题解决方案项目结果客户处于快速发展阶段，技术型管理者的管理能力和发展速度寄予很高期望，人才梯队建设拟区分后备管理和现职管理两个团队进行，现职管理者在管理上的能力和意识普遍不足；后备管理人员则很少有管理意识，是否有潜力和意愿从事管理职位更不确定。由上汽和德国采埃孚合资成立，已经具备了300万套离合器和15万套液力变矩器的年生产能力，为上海大众、上海通用、上海汽车、一汽集团、一汽大众、长安福特、江铃汽车、奇瑞公司等国内整车、发动机厂、变速箱厂商提供配套。1.分析企业的人力资源需求 ，将项目重心定位为现职管理者。2.全面评估现职管理者的工作动力、管理风格、管理行为，诊断团队和个