第11章 组织与控制ppt课件

1、组 织第一节组织结构的设计与演变第二节组织结构的基本类型第三节新组织形态：跨国网络结构第四节国际经营控制体系第五节 跨国公司组织结构演变趋势v企业的组织结构，是指企业组织系统中各个组成部分在系统中的地位以及各部分彼此联系和作用的形式。v组织结构是为企业战略服务的，组织结构是支撑企业价值创造的 第一节组织结构的设计与演变一、国际经营组织结构设计原则（一分工与协调平衡原则（二有效控制与沟通原则（三结构紧跟战略原则（四精干高效原则矛盾：全球化与当地化、大与小、集权与分权二、国际企业组织结构演变决定因素：企业的所有权结构与法定状况成立的年限与规模所从事的增值活动及其有关交易的数量特点与其他企业包括供货

2、商、顾客和竞争对手建立的关系的形式国际经营活动的区域分布制定并正在实施的国际经营战略（一出口部阶段（二母子公司阶段（三国际部阶段（四国际性组织结构阶段国内外的经营决策权集中与公司总部总部任何组织部门都是按全球范围来设置的从全球战略出发，统筹安排国内外业务(五)跨国网络组织结构企业生产经营企业生产经营国际化阶段国际化阶段组织结构演变组织结构演变凭借出口进入外国市场的初期阶凭借出口进入外国市场的初期阶段段销售部通过独立经营的外贸公销售部通过独立经营的外贸公司经销或代理出口司经销或代理出口海外销售额增加海外销售额增加组建出口部组建出口部进一步在海外扩大市场，提高市进一步在海外扩大市场，提高市场占有率

3、场占有率建立海外子公司建立海外子公司从出口业务发展为许可证贸易、从出口业务发展为许可证贸易、国外生产国外生产设立国际部设立国际部产品创新与发展多种经营产品创新与发展多种经营建立全球性组织机构建立全球性组织机构v第一阶段v在全球化发展的第一阶段，企业通常立足于国内市场，通过设立独立的出口部门来负责海外的销售业务，通常在海外的当地市场设立一些代理来完成与当地渠道的联系。v第二、三阶段v随着国际化的发展，企业往往为了解决贸易摩擦以及适应当地市场需求，或是本国货币升值压力等诸多原因作用下，通常在国外设立工厂。这时跨国企业一般都是建立国外子公司或通过建立国际分部来统管外国子公司，总部的集权也非常明显。

4、v第四阶段v在这个阶段，随着海外工厂与分支机构数目的不断增长、规模的不断扩大，跨国子公司的管理难度也越来越大。此时，企业通常会在全球地区组织结构和全球产品组织结构中做出有偏向性的组织设计选择，以此来平衡地区结构与产品结构的两难困境，并形成不同的矩阵组织结构。矩阵组织结构为全球性公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了一种理想的组织结构模式，但它的运作和沟通成本通常极高，对于企业文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素质与文化的差异，北欧国家主导的跨国公司运作矩阵模式较为成功。 v第五阶段v随着矩阵式组织结构的效率和决策等方面的弱点愈来愈明显，为了适应日益激烈的国际竞争，一种新的组织形式跨国

5、网络组织结构应运而生。跨国网络结构的核心是追求在当地市场的快速反应能力、同时利用全球规模经济、寻找有特色的知识来源来整合地方的优势。与具有对称性的矩阵结构不同，跨国网络结构往往不具有对称性，也不在意三个维度即组织、产品、地区之间的管理平衡。它更在意行业关键性资源在全球地域分布的不对称性。第二节组织结构的基本类型一、母子结构总部各职总部各职能部门能部门 总部总部国内乙子公司国内乙子公司 经理经理国内甲子公司国内甲子公司 经理经理国外子公司国外子公司B 经理经理 国外子公司国外子公司A 经理经理（一母子结构的主要特点1、母公司与子公司的业务关系是松散的2、母公司与子公司的联系主要是通过经理人员的个

6、人关系来实现3、国外子公司通常具有东道国的法人地位（二母子结构的优点1、子公司自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应2、子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才3、有利于加强子公司领导者的权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率4、总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策（三母子结构的缺点1、各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化2、母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险3、母子结构不便于各种经营资源在

7、公司内部进行合理转移（四适用条件1、母公司和国外子公司的规模比较小，子公司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联络方便2、母公司经理与国外子公司经理个人关系较密切，管理方法上共同性较多二、国际部结构国外乙子公司国外乙子公司 国外甲子公司国外甲子公司 国际部国际部 职能机构职能机构 国际部国际部 B产品产品 国内分部门国内分部门 A产品产品 国内分部门国内分部门总部职能部门总部职能部门 总部总部（一特点1、有实权的国际部，负责国际经营的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务及监督海外公司的建立与发展2、国外子公司与总公司的联系都经由国际部进行3、加强国外子公司与公司总部的联系，改

8、变了母子结构那种非正规的个人接触式的工作关系（二优点1、易于协调国外子公司之间的活动，约束各子公司接受公司总部的全球战略2、有利于在公司内部进行各种经营资源的合理调配，提高资源的利用效率3、可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才的基地，适合于国际经理人才的成长（三缺陷1、将公司经理人员截然分成负责国内业务和国外业务两种类型，容易导致冲突与矛盾2、国际部只是公司总部辖下分部门之一，地位不够高3、当国外子数目较多、经营规模较大时，国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不灵（四适用条件1、产品多样化程度较低，生产规模不太大，国外销售量小于国内销售量2、各子公司在地理上的分散程度有限3、国外环境对国

9、际经营活动的影响力不大4、管理人员缺乏国际经营的经验三、职能分部结构 公司总部公司总部 顾问顾问 总经理总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 财务部财务部 销售部销售部 生产部生产部 国内国内生产厂生产厂 国外国外生产厂生产厂 国内国内销售公司销售公司 国外销国外销售公司售公司 国内国内财务单位财务单位 国外财国外财务单位务单位（一优点1、集权于总部的程度较高，利于公司在全球形成竞争优势2、较精简的机构和较少的人员实施对整个组织的全球控制，有利于减少重叠管理3、避免各利润中心之间的冲突（二缺陷1、易出现信息传递失真和阻塞，延缓决策过程2、易产生管理死板僵化3、难以适应产

10、品多样化经营的要求（三适用条件1、公司规模不太大，产品系列不太复杂2、销售的地区限制因素较少，市场比较稳定，销售区域的分散程度不高四、产品分部结构 总部总部 产品分部产品分部D 产品分部产品分部C 产品分部产品分部B 产品分部产品分部A研发财务国内和全球生产国内和全球销售研发财务财务财务研发研发国内和全球生产国内和全球生产国内和全球生产国内和全球销售国内和全球销售国内和全球销售（一优点1、加强总部的控制与协调，提高效率2、加强总部与子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动3、促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上（二缺陷1、决策权过于集中，子公司缺乏主动开拓业务的积极性2

11、、不同产品部门间相互独立，不利于横向交流（三产品结构的适用条件1、存在产品的全球性市场，产品不需要进行适应性调整2、产品品种较多，标准化程度较高，可以大规模3、东道国的进口壁垒较低，运输成本较低，可以在全球范围内统一组织生产与销售五、地区分部结构 全球总部全球总部 太平洋公司太平洋公司 欧洲公司欧洲公司 美国公司美国公司 产品产品对该地区的销售、服务和营销法国加拿大澳大利亚日本 拉美远东西欧北欧南欧（一优点1、地区经理较多的自主权，充分发挥积极性、创造性，根据本地区特点开拓业务2、利于根据当地市场的变化及时作出决策3、强调各东道国子公司作为利润中心的作用（二缺陷1、各地区分部相对独立，缺乏沟通

12、与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流2、分部和子公司要设置与总部组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费3、如地区分权过多，总部交很难进行有效的管理和控制（三适用条件1、产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，对产品的适应性要求较高2、东道国的关税、配额或其他壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主3、国际经营活动的区域分布较为分散六、混合结构 总部总部 财务财务 研发研发产品产品A产品产品B地区地区A地区地区B（一优点适应能力增强，能根据发挥竞争优势的原则对企业组织进行灵活的组合（二缺陷各个层次、不同专业、不

13、同部门的管理人员在业务分工上有交叉，利益常常发生冲突，协调成本增高（三适用范围1、产品多样化程度高、产品销售的地区和国别众多的企业2、企业规模庞大，资本和技术实力雄厚3、企业管理水平高，管理手段先进七、矩阵结构产品分部产品分部C产品分部产品分部B产品分部产品分部A世界总部世界总部国家级经理国家级经理 波兰波兰国家级经理国家级经理 法国法国国家级经理国家级经理 意大利意大利欧洲分部欧洲分部亚洲分部亚洲分部国家级经理国家级经理 中国中国国家级经理国家级经理 日本日本国家国家(地区地区)级经理级经理中国台湾地区中国台湾地区地区经理地区经理 东北部东北部地区经理地区经理 西部西部美国分部美国分部地区经

14、理地区经理 南部南部v在产品类型和地区分部两个方面具有相同的授权路线v地区分部注重国别的反应能力，而产品分部注重全球效率v只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的环境需要趋于相等时，矩阵结构才能最好地发挥作用v如果没有这些接近等同的需要，组织就将根据哪一方面对竞争优势更为重要而演变成产品结构或地区结构v这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。 第三节新组织形态：跨国网络结构一、具有动态特征二、富有弹性且边界模糊三、追求无障沟通四、一种超组织学习模式五、超越了传统官僚体制v一般来说，跨国网络结构至少具备以下4个表现：v1、国际化到了真正淡薄国别、立足当地的全球化企业；v2、公司总部从传统的决策中心变为支持性机构，把许多决策转给业务层，自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调成员的利益关系等重大决策，甚至进一步发展为联邦制；v3、集团整体相关的战略设计由多个中心共同参与、共同决策；v4、全球性的融资和税务管理格局。第四节国际经营控制体系一、控制体系（一产出控制：利润、市场份额等（二官僚控制：预算、统计报告、标准的操作、程序（三决策控制：组织层级结构中管理人员拥