管理学原理11领导

1、第11章 领 导所有的管理者都是领导者吗所有的管理者都是领导者吗? ?所有的领导者都是管理者吗所有的领导者都是管理者吗? ?思考? 领导者一种影响力 管理者职位和责任领导者与管理者领导者与管理者领导与管理对比 管理管理 领导力领导力“产生秩序和一致产生秩序和一致” “产生变化和运动产生变化和运动” 计划性计划性/ /预算性预算性 愿景建设愿景建设/ /战略性战略性 组织性组织性/ /员工化员工化 成员结盟成员结盟/ /沟通化沟通化 控制性控制性/ /问题解决型问题解决型 激励性激励性/ /激发性激发性“所谓所谓管理管理，即保证企业组织的所有目标和具体项目，即保证企业组织的所有目标和具体项目得以

2、贯彻执行的过程。而得以贯彻执行的过程。而领导领导则是展示愿景和激励员则是展示愿景和激励员工。工。”关于领导 美国健康、教育和福利部前秘书长约翰美国健康、教育和福利部前秘书长约翰加德纳提出领加德纳提出领导型管理者的几个要素：导型管理者的几个要素：他们眼光长远，从不满足于现状。他们眼光长远，从不满足于现状。他们对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的具他们对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的具体部门。体部门。他们把更多的精力放在愿景、价值观、激励机制等问他们把更多的精力放在愿景、价值观、激励机制等问题的思考上。题的思考上。他们有很强的政治技巧。他们有很强的政治技巧。 你心中领导的样子？你心中领

3、导的样子？看企业自身看企业自身看市场看市场现代管理思想意识现代管理思想意识市场经济头脑市场经济头脑听意见建议听意见建议听政策法令听政策法令嗅信息动向嗅信息动向发号施令发号施令想着员工、客户、想着员工、客户、组组事业组组事业抓用人抓用人抓决策抓决策技术技术管理管理 权力是依赖的函数权力是依赖的函数 假定了人们对自己行为有一定的自主权假定了人们对自己行为有一定的自主权 权力是潜在的，无须借助其他来证明自己权力是潜在的，无须借助其他来证明自己的有效性的有效性权力的本质权力的本质权力的来源权力的来源 强制性权力强制性权力 奖赏性权力奖赏性权力 法定性权力法定性权力 专家性权力专家性权力 感召性权力感召

4、性权力职位权力职位权力非职位权力非职位权力领导特质与行为理论领导特质与行为理论一、特质理论一、特质理论古老的领导理论（1930-40末） 试图找出领导所具有的特质非常困难 试图区分领导与非领导的不同 领导与非领导的几种不同特质领导与非领导的几种不同特质：（1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实（4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的1010个条件个条件 合作精神合作精神 决策能力决策能力 组织能力组织能力 精于授权精于授权 善于应变善于应变 敢于求新敢于求新 勇于负责勇于负责 敢担风险敢担风险 尊重他人尊重他人 品

5、德高尚品德高尚 特质理论的缺陷： 下属与情景、特质的相对重要性、因果区分。 与特质有关的领导理论新发展与特质有关的领导理论新发展 在最近的领导理论研究中，人们重新认识特质的重要。 领导的归因理论领导的归因理论：用智慧、随和的个性、很强言语表达能力、进取心、理解力、勤奋等特质描绘领导 领袖魅力的领导：领袖魅力的领导： 三个要素（罗伯特三个要素（罗伯特豪斯）：豪斯）：极高的自信、支配力、对信仰坚定 四种能力（瓦伦四种能力（瓦伦本尼斯）：本尼斯）：令人折服的远见和目标意识、能清晰表达这一目标并使下属明确理解、对目标的一直性追求和全身心投入、了解自己的实力并以此为资本五个特点（康格和凯南格）：五个特点

6、（康格和凯南格）：有一个希望达到的理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统的卫道士。七个特质七个特质 领袖魅力的领导的个性特征领袖魅力的领导的个性特征 1 1）、自信）、自信 2 2）、远见）、远见 3 3）、清楚表达目标的能力）、清楚表达目标的能力 4 4）、对目标的坚定信念）、对目标的坚定信念 5 5）、不循规蹈矩行为）、不循规蹈矩行为 6 6）、作为变革时代的代言人）、作为变革时代的代言人 7 7）、环境敏感性）、环境敏感性二、行为理论二、行为理论 初期的行为理论：初期的行为理论：俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度两个维度。密执

7、安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的领导和生产导向的领导 管理方格理论管理方格理论 布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论 低定规低定规-高关怀高关怀高关怀高关怀-高定规高定规低定规低定规-低关怀低关怀高定规高定规-低关怀低关怀高高低低高高低低关关怀怀程程度度俄亥俄州立大学的领导风格研究俄亥俄州立大学的领导风格研究 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产关心生产1：9 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理9：9 团队型管理团队型管理5：5中庸之道型管理中庸之道型管理1：1贫乏型管理贫乏型管理9：1任务型管理任务型管理低低低低高高高高关心人关心人三、权变理论三、权变理论 费德勒

8、模型 内容：提出影响领导绩效的两个因素： 与下属相互作用的领导风格与下属相互作用的领导风格 情境对领导的控制和影响因素情境对领导的控制和影响因素 步骤： 用用LPC测量领导者风格测量领导者风格 任务导向型、任务导向型、 关系导向型关系导向型好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征有效的领导方式关系导向性（高LPC）任务导向型（低LPC）费德勒权变领导模型费德勒权变领导模型 84%的可以用LPC表确定出风格，16%不能确定 费德勒认为领导风格是不变的 确定具体情境 领导者领导者成员关系（好成员关系（好差）

9、差） 任务结构（高任务结构（高低）低） 职位权力（强职位权力（强弱）弱） 领导者与情境的匹配 情景理论情景理论 赫塞赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论把领导风格与下属成熟度结合起来的模型 领导风格：承认 关系（支持）行为，任务（指导）行关系（支持）行为，任务（指导）行为两个维度为两个维度 对每个维度再细分为高和低，组成四种风格： 指示（高任务指示（高任务低关系）低关系） 推销（高任务推销（高任务高关系）高关系） 参与（低任务参与（低任务高关系）高关系） 授权（低任务授权（低任务低关系）低关系）下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。分为

10、四个阶段：分为四个阶段： R1既无能力，又不情愿工作 R2无能力，但愿意工作 R3有能力，但不情愿工作 R4既有能力，又情愿工作 情境领导模型情境领导模型领导生命周期模型领导生命周期模型 路径-目标理论 路径-目标理论假设存在四种有关的领导行为： 指导型领导； 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导 有两类情景作为变量 下属的权变因素 环境的权变因素路径路径-目标领导类型目标领导类型 指导型领导指导型领导拜权主义、任务不明压力过大、下属能力低 参与型领导参与型领导内在控制点；奖励并非所要 支持型领导支持型领导关系明确、官僚化、任务结构化；下属缺乏自信 成就型领导成就型领导下属感觉缺乏挑战四、领

11、导者四、领导者-参与模型参与模型 领导决策风格 专断型 分别磋商型 团队磋商型 参与型 授权型领导者施压影响领导者施压影响团队的自由区域团队的自由区域专断型专断型AI分别磋商型分别磋商型AII团队磋商团队磋商CI参与型参与型CII放权型放权型GII领导类型与决策过程领导类型与决策过程 领导模式选择的情景因素领导模式选择的情景因素 决策的重要性 承诺的重要性 领导的专业技能 承诺的可能性 团队的支持 团队的专业技能 团队的合作能力四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导 1、交谊型领导：、交谊型领导： 通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定的目标活动。 2、变革型领导、变革型领导： 激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深刻和不同寻常的影响。 变革型领导是在交易型领导的肩膀上形成的，它导致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具有领袖魅力，但他不只让下属适应，更注重培养下属能力。 3、变革型领导与交易型领导的特点、变革型领导与交易型领导的特点 变革型领导的特点变革型领导的特点 领袖魅力：提供远见和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重与信任。 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力、简洁地表达重