企业信息化高级培训七

1、企业信息化高级培训七第七章第七章 实施实施ERPERP的项目管理的项目管理第三部分第三部分 ERPERP的实施的实施 项目管理要点全面深化培训教育全面深化培训教育营造人与企业共同发展的文化氛围营造人与企业共同发展的文化氛围进行项目可行性研究进行项目可行性研究明确总体目标与阶段目标明确总体目标与阶段目标控制项目的成本与进度控制项目的成本与进度把握管理变革的内容、范围与深度把握管理变革的内容、范围与深度企业和软件供应商的密切合作企业和软件供应商的密切合作引入管理咨询和项目监理制与评价制引入管理咨询和项目监理制与评价制1. 1. ERPERP项目组织项目组织ERPERP项目实施过程项目实施过程 1

2、1）项目前期准备）项目前期准备 2 2）实施方案设计）实施方案设计 3 3）实施方案实现）实施方案实现 4 4）项目运行准备）项目运行准备 5 5）系统运行与改进）系统运行与改进1.1.ERPERP项目组织项目组织1) 1) ERPERP项目组织机构项目组织机构2 2）CEOCEO在项目中的作用在项目中的作用3 3）中国特色的）中国特色的CIOCIO，CIOCIO的关键作用的关键作用使用者使用者项目实施组织落实工艺部项目组企业一把手 业务人员业务人员 业务人员业务人员 业务人员业务人员领导组领导组项项目目组组生产主管经营主管技术主管信息主管 项目组ERP厂商 项目组应用服务系统维护设计部项目组

3、销售部项目组财务部项目组各生产车间供应部项目组生产部项目组ERP供应商和用户密切合作是成功的保证 ERP 供应商供应商 用用 户户 总总 体体 实现需求实现需求 实施服务实施服务 提出需求提出需求 组织实施组织实施概念培训概念培训 培训 组织、考核需求调研需求调研 现场调研、分析需求 组织、提出需求、讨论实施方案设计实施方案设计 方案设计 讨论、审核方案用户化开发用户化开发 开发 参与开发使用培训使用培训 培训 组织、考核实施计划与管理实施计划与管理 提出建议 审核计划、下达、考核基础数据准备基础数据准备编码、数据准备指导完成编码体系制定、准备基础数据验收验收准备测试大纲测试、验收、评审 ER

4、P ERP是企业一把手工程是企业一把手工程 决策、目标、决心、支持决策、目标、决心、支持 企业信息化，领导是关键。企业信息化的过程就是从企业信息化，领导是关键。企业信息化的过程就是从 “人治人治”向向 “法治法治”转变的过程。转变的过程。 企业组织框架的重组、流程的再造，要改变传统的管理流程企业组织框架的重组、流程的再造，要改变传统的管理流程和方法，并意味着权力和利益的再分配。需要调整和协调。和方法，并意味着权力和利益的再分配。需要调整和协调。 强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。信息化建设需要人力和资金的投入信息化建设需要人力和资金的投入

5、没有企业一把手的决心和支持，是很难推动的。没有企业一把手的决心和支持，是很难推动的。 部门一把手的态度决定本部门应用的效果。部门一把手的态度决定本部门应用的效果。 各级实施机构的职责 领导小组领导小组 领导小组由企业一把手挂帅，由与系统有关的副经理和项目主管组成，项目主管最好是副经理级干部或者是具备对各部门有考核权的部门领导担任，便于协调各个部门的工作。 领导小组的主要职责是领导小组的主要职责是：l制定项目目标、实施范畴l研究企业工作流程的调整与机构重组l审批实施计划，监控项目进程l适时批准计算机管 理工作规范l调配人力和资金 领导小组成员各自的具体责任领导小组成员各自的具体责任主管经营的副总

6、经理主管经营的副总经理 / /副厂长职责副厂长职责 销售是企业经营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管经营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并考虑与后续实施子系统的衔接。主管生产的副总经理主管生产的副总经理 / /副厂长职责：副厂长职责： 主管生产的副总经理/副厂长是MRPII系统中核心部分-生产与物资管理实施的负责人，日常工作可由生产调度处处长主管。总会计师职责总会计师职责 考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询需求；决定业务帐与财务帐的集成方案。总工程师职责：总工程师职责： 审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门对MRPII

7、系统中的产品数据完整性与正确性负责。企业一把手直接参与信息化企业一把手是信息化的直接受益者企业一把手直接参与是推动项目实施最大动力 企业领导应是ERP系统的重要使用者，信息系统真正发挥作用是企业领导获得准确、快速、全面的共享信息，做到心中有数；并通过分析作出最佳的决策。 企业领导在使用过程中，可以发现在经营管理中存在的问题有利于优化系统 企业领导直接使用，给具体业务人员一种无形的压力。因为这实际上起到检查他有没有用好系统的作用，而且他的工作业绩领导会清楚地看到。指定项目主管的必要性指定项目主管的必要性 ERP/MRPII是一个复杂系统，ERP/MRPII实施涉及的部门多，与人打交道特别是需要调

8、整部门职能时会遇到阻力；为解决信息共享，需要协调多方面人员来解决；ERP/MRPII项目实施周期长，需要有人把握进度，为保证项目实施成功，需要指定专人负责。 项目能否成功与项目主管的人选是否合适及项目能否成功与项目主管的人选是否合适及项目主管的敬业精神关系极大项目主管的敬业精神关系极大。信息主管(CIO)产生的背景 信息技术的发展，企业内外部信息的大量涌现，使信息在决策中起到越来越大的作用。一个企业的物流、资金流、信息流等都集中体现在信息的收集、处理和提取上，当在企业决策中，对信息的应用起着十分关键的作用时，建立企业信息系统就成为企业决策的当务之急。 企业信息系统如何建立，需要有人规划；系统建

9、立后，企业主管和财务主管也无法全面把握企业信息流，需要由了解信息系统的人CIO来管理。 CIO是企业管理、企业决策不断科学化的产物，是随着信息技术在企业决是企业管理、企业决策不断科学化的产物，是随着信息技术在企业决策、经营的不断深化发展产生的。信息应用需求增加和作用增大是策、经营的不断深化发展产生的。信息应用需求增加和作用增大是CIO产生的产生的因素。因素。 我国目前，多数企业设立一个信息化项目主管，再指定一名企业级领导把关。我国目前，多数企业设立一个信息化项目主管，再指定一名企业级领导把关。 有的企业ERP分阶段实施，针对实施内容和范围，指定相关部门负责人担任项目主管。例如实施MRP, 由生

10、产部副部长主管。中国特色的CIOCIOCIO不仅仅是项目主管，更不是技术职务不仅仅是项目主管，更不是技术职务项目主管的职责 传统的信息中心主任，大多负责信息系统基础层面的建设，他们主要提供技术支持。他们处于执行层面上，被动地满足企业各部门提出的应用需求。 CIO是在决策层面上，要从企业战略发展的角度，考虑企业需求是什么？新建系统应起到什么作用？他参与企业核心管理层的决策，决定企业的信息化战略。在美国，大约80%以上的企业设立了这个职务。项目主管职责：项目主管职责：l制定实施计划、推动实施、检查实施完成情况l及时与领导小组成员沟通，取得支持l协调解决技术开发与实施中问题2） 项目管理组项目管理组

11、 项目管理组是项目实施的核心小组，由项目主管领导，成员为有关部门负责该项目工作的主管领导或业务骨干，这些成员应十分熟悉本部门的工作，也了解与相关部门的关系，在项目实施初始阶段，项目管理组成员的主要精力应投入该项目的实施。项目管理组的主要任务是：根据各部门的实际情况制定实施方案和实施计划分头负责各部门的具体实施，布置和检查实施小组的工作主持制定新的工作准则和工作规程及时协调解决系统实施中问题，在项目实施初期应有每周例会熟悉企业经营管理和业务流程有战略眼光，能够提出整体的信息化规划 有战略技巧，组织协调能力强理解ERP/MRPII基本概念和实施方法有实现以信息化带动工业化的使命感，锲而不舍的工作精

12、神项目主管人选信息主管应具备的素质信息主管应具备的素质 得到企业一把手的授权，有制订信息化的规划、下达ERP/MRPII等系统实施计划、组织实施 和考核奖惩的权限。信息主管应具备的权限信息主管应具备的权限CIO必须具备沟通能力 企业信息化涉及企业各个部门，涉及与企业业务合作伙伴以及硬件、软件供应商的合作，这都需要很好协调，CIO具备沟通能力对于做好信息化工作是必不可少的。让业务部门懂得IT在企业中的作用，了解为什么要引进IT.IT供应商业务部门业务部门让业务部门表述需求，让IT供应商理解企业实际需求CIO的沟通能力协调与合作：有效地与他人合作，而不是单靠权力和命令 及时有效完成组织上下级、部门

13、间的沟通与外部供应商的谈判与决策能力，善于分析和果断取舍沟通的技巧、任劳与任怨实施小组实施小组 与企业实施MRPII系统有关的部门，应指定几名骨干组成实施小组，按照项目管理组的安排进行工作，具体职责是： 掌握与本部门业务有关的软件功能准备和录入基础数据和系统初始状态数据，做好新旧管理模式的切换。培训本部门的使用人员做好系统日常运行和维护工作计算中心计算中心 计算中心是企业实施MRPII系统技术依托单位，计算中心主任应熟悉企业生产管理的主要活动及部门间信息传递关系，能提出对MRPII系统的需求。计算中心主要职责是：计算中心主要职责是： 合理选择适合企业的管理信息系统和计算机硬件、软件配置。根据M

14、RPII哲理和系统软件功能，提出企业中各部门实施的基本方案与相关部门讨论。 指导各部门的日常运行操作。 负责系统运行维护，每周做全系统备份，每日做数据备份。及时解决系统运行中出现的问题（如数据不完整、数据不一致 、操作有误、设备故障等），遇计算中心内部解决不了的问题，应立即报告项目管理组。ERPERP项目实施过程项目实施过程1 1）项目前期准备）项目前期准备2 2）实施方案设计）实施方案设计3 3）实施方案实现）实施方案实现4 4）项目运行准备）项目运行准备5 5）系统运行与改进）系统运行与改进ERP项目实施流程1.项目前期准备项目前期准备2.实施方案设计实施方案设计3.实施方案实现实施方案实

15、现4.项目运行准备项目运行准备5.系统运行与改进系统运行与改进时间时间任任务务1. 1. 项目前期准备项目前期准备1) 项目目标确定项目目标确定2) 项目组织建立项目组织建立5) 制定项目总体分阶段实施计划制定项目总体分阶段实施计划6) 落实计划任务责任人、考核点落实计划任务责任人、考核点3) ERP系统概念培训系统概念培训4）ERP软件选型软件选型项目可行性论证企业概况与战略发展计划概述分析影响企业发展的瓶颈与问题实现战略发展计划对信息化的需求信息建设总体目标和分系统/分阶段目标信息化项目总体方案近期信息化项目实施方案7. 信息化项目投入概算8. 信息化项目效益分析 企业领导层中级管理层实施

16、应用层 参加人员厂级领导及厂领导小组成员项目领导组成员、实施部门领导 应用部门操作人员 及实施小组成员 培训目的了解运行MRP系统的必要性、效益、成功实施的关键，从而下决心和促成项目的实施。熟知MRP的原理和实施方法，以考虑如何解决生产经营中业务问题和制定实施方案和计划。熟知实施MRP的运行机制，掌握操作方法以保证会用系统，用好系统。培 训 课 程阶段内容课时 系统安装前ERP概论（目标、概念、效益） 半天 ERP实施方法半天ERP设计原理1天 系统安装后、EMIS各子系统功能概述及相互关系 1天 EMIS实施方法步骤和项目管理 半天 EMIS各子系统功能分述、编码方案及数据准备各半天 实施中

17、EMIS各子系统操作训练： 系统初始化 基础数据录入 日常运行操作 各1天 ERP 实 施 培 训选择ERP软件的步骤 由CIO牵头，成立一个有相关部门代表参加的评选小组。其工作程序如下：1. 领会企业领导意图，建立评定标准。2. 向领导汇报评定工作计划、进展、存在问题。3. 收集适用的市场流行的ERP产品的信息4. 观看厂商ERP软件演示，提出疑问和本企业特殊需求。5. 分析软件公司做出的企业实施方案。7. 考察软件公司、考察软件公司提供的成功用户。8. 按评定标准优选软件供应商。9. 与选定的软件供应商进行商务谈判（软件价格、付款方式）6. 了解ERP软件公司实施方法及顾问背景实实 施施

18、计计 划划 与与 考考 核核2. 2. 实施方案设计实施方案设计 1) ERP原型系统演示、培训原型系统演示、培训2) 现场调研、分析需求现场调研、分析需求3) 实施方案（实施方案（To be) 设计设计4) 用户化二次开发需求与方案确定用户化二次开发需求与方案确定ERP实施方案确定1. 1. 需求调查需求调查 对业务部门 *组织机构、岗位设置和职责 *主要业务和业务流程 *存在问题 *希望上ERP后解决的问题2. 2. ERPERP标准功能培训标准功能培训3. 3. 业务需求与软件功能匹配业务需求与软件功能匹配 编号 功能需求利用软件哪些标准功能 必要的用户化开发 对企业现状的分析与评估对企

19、业现状的分析与评估 业务流程调研与分析业务流程调研与分析（1）识别与目标相关的领域的重要过程（2）收集描述重要过程的文档（3）评价流程中重要活动的处理方法是否有效、科学；输入输出数据是否完备； 与其它过程的关联性是否被定义；与流程相关的制度、标准是否建立。（4）哪些过程是企业特有的。 计算机应用基础分析计算机应用基础分析（1）对计算机应用系统现状的描述、标准是否建立。（2）现有系统覆盖了哪些过程。现有系统的可用性。（3）支撑原用系统计算机平台的可用性、安全性。（4）企业网的现状。（基础设施、技术结构、覆盖区域）。 确定各领域改善要点与需求确定各领域改善要点与需求 （1）对企业现状分析与评估文档

20、的确认。 （2）定义改善要点（管理技术、流程优化、数据） （3）定义新的计算机应用需求（功能、与其它模块的关系）1) 软件用户化二次开发软件用户化二次开发2) 与相关应用系统接口设计与相关应用系统接口设计3) 企业企业ERP应用系统组装，实现设计方案应用系统组装，实现设计方案4) 编码和典型数据准备编码和典型数据准备6）企业）企业ERP应用系统预验收、确认应用系统预验收、确认5) 用企业典型数据遍历用企业典型数据遍历ERP应用系统应用系统3. 实施方案实现软件实施数据整理阶段了解并掌握各种数据项的定义和要求了解并掌握ERP软件的基本功能和处理过程了解并设定系统参数和系统标记收集、分析、汇总、录

21、入各种基础数据确保各种基础数据的准确性和时效性1.整理本阶段技术文档和工作文档120实施实施MRPII的基础数据的基础数据静态数据：静态数据： 1）基础数据基础数据 2）运行参数）运行参数 * 物料主记录物料主记录 * 计划时段计划时段 * 产品结构产品结构 * 分类码分类码 * 工作中心工作中心 - 凭证码凭证码 * 工艺路线工艺路线 - 财务类型码财务类型码 * 库房、库位库房、库位 - 物料类型码物料类型码 * 会计科目会计科目动态数据（流动信息）：动态数据（流动信息）： * 采购采购 / 销售合同销售合同 * 库存信息库存信息 、出、出 / 入库信息入库信息 * 生产汇报生产汇报中间数

22、据中间数据 经过加工处理的各种报表经过加工处理的各种报表基础数据是约束实施的瓶颈 其 它 基 础 信 息库存信息库存信息： 库房、库位、库存期初值、库管员库房、库位、库存期初值、库管员供应商信息：供应商信息： 代码、名称、供应物品、价格、信誉、联系人、地址等代码、名称、供应物品、价格、信誉、联系人、地址等客户信息：客户信息： 代码、名称、客户类型、需求物品、信用、联系人、地址等代码、名称、客户类型、需求物品、信用、联系人、地址等工作日历：工作日历： 周末休息日、节假日周末休息日、节假日 实物码实物码 - - 产品、零部件、原材料、外购件、产品、零部件、原材料、外购件、 设备、工具。设备、工具。

23、 机构码机构码 - - 部门、库房、供应商、客户。部门、库房、供应商、客户。 属性码属性码 - - 物料类型、计量单位、毛坯类型、物料类型、计量单位、毛坯类型、 财务类型。财务类型。 操作码操作码 - - 出入库凭证类型、定单状态出入库凭证类型、定单状态 。编 码 体 系(编码的分类）编编 码码 原原 则则物料编码：唯一性（一物对一码）物料编码：唯一性（一物对一码） 兼顾设计（型体）和管理（隶属关系）的需求或利用关兼顾设计（型体）和管理（隶属关系）的需求或利用关系型数据库特点，用多个域数值描述）系型数据库特点，用多个域数值描述）机构码：机构码： 唯一性唯一性 表达隶属关系表达隶属关系分类码：分

24、类码： 满足分类统计、分类处理需要满足分类统计、分类处理需要物料主记录维护 物料号是一个广义词，它覆盖组成产品的全部及相关物料。例如：产品、部件、组件、零件、毛坯、外购件、原材料、辅料等。也可以包括与生产有关的工装、刀具、量具等。 物料号是 ERP 系统中最重要的编码，为此要引起特别的关注。必须保证物料号的唯一性。自动编码（套码）系统 为了保证设计人员在产品设计过程中能严格地按照编码规则套码，且减轻套码的工作量，编制一套自动编码系统，工作过程如下。 提供编码体系框架提供编码体系框架软件商软件商 每一种物料编码规则定义每一种物料编码规则定义 字段码值输入字段码值输入 利用该系统自动出码利用该系统

25、自动出码标准化标准化组组设计人设计人员员 目前，某些PDM、ERP厂商在做此项工作，某些企业应用，效果明显。例如，编13万条标准件码，只用了20个工作日。自动编码（套码）系统功能结构 字段管理字段管理分类字段如：标准件、外购件、自制件等 分类字段 特征字段特征字段是能够表达物料某一特征的字段，每一字段对应一个数据表，存放可能包括的特征值。特征字段表xx码值实际参数物料编码规则物料编码规则管理管理选择对应的字段组合成某种物料的编码规则。码值管理码值管理对设计人员套出的码值进行统一管理。对零件来说，对具有相同特征的零件组，还要用流水号来区分每一种零件。系系统统管管理理描述产品逐层结构和数量关系，包

26、括一切计划对象描述产品逐层结构和数量关系，包括一切计划对象EBOM和和MBOM的区别的区别 对比项对比项 EBOM（目录表）目录表） MBOM(物料清单）物料清单） 性质性质 技术文件技术文件 管理文件管理文件 物料编码物料编码 面向单个产品，面向单个产品， 面向全企业产品，面向全企业产品， 唯一性不严格唯一性不严格 要求唯一代码要求唯一代码 内容内容 描述到零件描述到零件 表达零件的不同形态（毛坯、油表达零件的不同形态（毛坯、油 漆件、虚拟组件）漆件、虚拟组件） 与产品有关的一切物料（工装）与产品有关的一切物料（工装） 材料定额材料定额 不表示不表示 作为一层结构，挂在毛坯下面作为一层结构，

27、挂在毛坯下面 层次层次 从总装图逐层搜索从总装图逐层搜索 反映实际装配、加工过程反映实际装配、加工过程 按功能归集按功能归集 （与管理层次、工作地一（与管理层次、工作地一 致致 ， 便于配套发放、生产统计）便于配套发放、生产统计）产品结构（BOM)B3CB1L2B2L1B3CB1B2装配装配工艺工艺L1L2B1Z2B3B2L1L2B1Z2B3B2CBOM转换过程示意图EBOMPBOMMBOM工艺结构树工艺结构树 CAD系统系统 按产品功能模块划分，用树按产品功能模块划分，用树型结构描述零部件隶属关系。型结构描述零部件隶属关系。 CAPP系统系统 针对每针对每一一个零部件制定一套工艺，工艺结个零

28、部件制定一套工艺，工艺结构树基本上同构树基本上同EBOM; 制定装配工艺，作为装配对象下属最后制定装配工艺，作为装配对象下属最后一个结点挂到工艺结构树上。一个结点挂到工艺结构树上。 装配对象与下属物料组成装配对象与下属物料组成PBOM. MRP 系统系统 MBOM按装配关系组织，是按装配关系组织，是按产品展开按产品展开MRP计划和按装配计划和按装配工艺，为装配地配套发放的依据。工艺，为装配地配套发放的依据。工艺路线（ 每道工序对应一个工作中心定义方式 1）以安排工序进程的工艺路线文件为准 2） 按管理过程中有无台帐交接划分工序 3） 标准工序是基础作用： 1）用于计算加工件的提前期 2）派工的

29、依椐 3）跟踪生产进度的依椐 4）累计加工工时，计算加工成本的依椐工 作 中 心作用：作用： 。分配制造任务的基本单元分配制造任务的基本单元 分配任务基本单元分配任务基本单元 能力平衡基本单元能力平衡基本单元生产过程数据采集单元生产过程数据采集单元计算加工成本的基本单元（计算工时费用单元）计算加工成本的基本单元（计算工时费用单元）基本数据：代码、名称、所属部门基本数据：代码、名称、所属部门能力数据：可提供的加工能力、工时（机时、人工）、装配面积能力数据：可提供的加工能力、工时（机时、人工）、装配面积成本数据：工作中心费用率成本数据：工作中心费用率 = 某期间某期间费用费用 某期间某期间工时工时

30、现行工时与提前期比较 对比项对比项 现行工时定额现行工时定额 提前期提前期用途用途主要用于考核操作工人主要用于考核操作工人绩效绩效用于安排生产进度用于安排生产进度计划计划内容内容 加工时间加工时间 准终时间准终时间 缓冲时间缓冲时间（排队、等待、传送）（排队、等待、传送） 考虑考虑 考虑考虑 不考虑不考虑 考虑考虑 考虑考虑 考虑考虑来源来源 可计算可计算 主要根据经验主要根据经验集生产技术准备为一体的产品信息管理设计部门设计部门工艺部门工艺部门生产管理生产管理部门部门/采购部门采购部门劳资部门劳资部门库存管理库存管理部门部门 按图纸建物料按图纸建物料主记录主记录 工艺设计工艺设计 建工艺属性

31、建工艺属性决定：决定： 自制自制 采购采购 外协外协 定工时定工时 库存台帐库存台帐约束原材料约束原材料/外购外购件选用件选用数出一家，全局共享的生产技术准备数出一家，全局共享的生产技术准备-产品总成（部件目录）产品总成（部件目录）/ /产品单台产品单台/ /多台零件目录多台零件目录/ /产品单台产品单台/ /多台外购件目录多台外购件目录/ /产品单台产品单台/ /多台标准件目录多台标准件目录基于网络的无纸化传递基于网络的无纸化传递生产技术准备文件和生产技术准备文件和ERP系统产品数据的一体化管理系统产品数据的一体化管理审核审核审核审核审核审核4. 项目运行准备企业ERP系统使用培训系统功能使

32、用权限设定基础数据自动导入或输入系统初始化参数设定系统实施流程、运行责任人、运行时间规定5. 系统运行与改进1） 企业ERP系统试运行2） 制定新系统实施的企业管理规范3） 新系统功能实施验证 4）各部门提出改进意见、领导审批5）系统功能改进与完善6）项目终验收、系统评价软件实施模拟运行阶段对主要基础数据的准确性和时效性进行抽查对主要基础数据的准确性和时效性进行抽查以典型产品或部件为模拟对象以典型产品或部件为模拟对象各子系统同步模拟运行各子系统同步模拟运行模拟地点可设在现场或会议室模拟地点可设在现场或会议室自我分析解决模拟运行中的各种问题自我分析解决模拟运行中的各种问题一旦模拟成功，即可转入全面模拟运行一旦模拟成功，即可转入全面模拟运行1.整理本阶段技术文档和工作文档整理本阶段技术文档和工作文档123全面模拟运行一个月后，可切换为正式运行全面模拟运行一个月后，可切换为正式运行自我分析解决正式运行中的各种问题自我分析解决