向老子取经将项目管理于无形

1、向老子取经将项目管理于无形 向老子取经，将项目管理于无形太上，不知有之；第二，亲而誉之；第二，畏之；第二，侮之。功成事遂，百姓皆谓：我自然老子 道德经 上面的引言节选自老子的道德经。是说：最好的领导是让下属感觉不到他的存在；二等的领导是大家都爱戴的领导，三等的领导是大家都畏惧的领导，四等的领导是大家擦拳磨掌要把他打倒的领导。大功告成，诸事办妥后，老百姓都认为没有受到干扰，实现了自然进展。也就是说，完成的过程没有受他人强制的感觉，是人们的本性使然。 项目经理领导、项目经理指导、项目经理策划、项目经理管理，这些都是需要担当让软件项目实现业务价值这一责任的项目经理所背负的重担。虽然项目经理在囫囵交付

2、机制中处于一个关键的位置，但是倘若他成为一个团队的中心，则会给团队带来不须要的风险。实际上，项目经理应当用一种更和气的方式来开展项目，从内部协助团队走向胜利，建立一个可以让每个人（包括他自己）受益的系统。 颠覆传统的领导方式灵敏与极限编程方法的基本原则对无形的项目经理这一观点来说十分适用。在传统模式中，项目经理要负责全部的事情，包括技术工作的具体说明、管理客户、分配任务、跟踪、监控日程，以及指导团队的动向。全部一切都按照规划紧密地实施，并通过正规渠道举行反馈。而灵敏方法则与此相反，它把客户与开辟人员尽可能地紧密联系在一起，让客户对工作举行优先分级，开辟人员评估工作并协调两者之间的看法。在这种状

3、况下，虽然项目经理的各种工作仍旧能够正常举行，但是在态度上却需要一个改变。 自始而终的信息透亮建立一个开放、坦诚的环境是全部项目经理的重要任务，这需要从项目一开头就着手，越早越好。把信息分布到囫囵团队中可以让成员们较少地担忧是否有什么重要的细节被隐蔽。一旦建立这种透亮度，团队的相信度就会提升，他们自然而然地就会信任项目经理。这是最抱负的状况，这样团队成员就可以用心于手上的工作，无须担忧前面是否有什么突发状况在等着他们。 详细来说，这种氛围意味着团队及利益相关人之间可以通过一系列途径得到很好的交流，比如站立会议、回顾会议、重要的状态报表、非正式的会议，还可以激励其他人提出问题。 这几乎可以与极限

4、编程中的持续集成相媲美。通过持续集成，开辟人员每完成一段代码就可以将其放入信息库，对其举行一系列的测试，并能马上得到状态报表（比如构建失败或是通过）。倘若团队可以在一天内重复数次这种活动，那么他们就可以极大地削减在发布代码时项目可能碰到的风险。也可以说这是用天天一点点的小棘手来避开通常埋伏到开辟尾期才暴发的危机。 作为一名项目经理，在团队的发展、处理问题和报表中都可以应用同样的原则。项目经理应当尽可能多地听到一些“坏”消息，比如耽误、意外、故障，或者成绩，这样才干对实际状况有个精确的认识。通过在囫囵企业中推广这个原则，而不对某些信息举行隐瞒，团队碰到难以对付的意外的几率将大大削减。并且，实际上

5、，全部的问题都可以由团队解决只要能够提前通知他们并给他们足够的空间。只要放心地把全部的事实都告知囫囵团队，该调节的时候自然就会做出调节，而通往胜利的路也会越发平坦。 睁大眼睛，张大耳朵管理一个团队可以说是一项具有实时性的活动。规划无法管理人，惟独人才干管理人。时不时过来看一眼并不能称为参加，而倘若没有人协助团队处理路上的障碍，项目就很简单被一些无关紧要的东西缠住，从而无法实现目标。 在抱负状况下，项目经理应当随时留意囫囵团队。用眼睛去看、用耳朵去听当前正在发生的状况，迅速收集信息。然后，通过思索，做出确定和行动。通常正确的行动是很小的或者微不足道的，但是却可以由于时机和环境状况而发挥十分巨大的

6、作用。说服、建议、咨询，这些都是比强权、命令和叮咛有力得多的武器。倘若涉及到两个或者更多的团队，那就坐在他们中间，或者最坏的状况，在每个团队身上花费一定量的时光。一个复杂软件项目的需求与方案的流淌性也务必在管理方式上体现出来。 正确促进与辅助在各个团队中，都有把握各个技术领域的专家来撰写正确的方案。但是，衡量一个项目是否胜利并不是看它与规划书有多吻合，而是它能否实现商业价值。因此，项目经理并不需要知道各种问题的答案，他要做的是把每个人的想法放到方案中，并且同时留意各人都喜爱做什么，善于做什么，以及应当做什么倘若这三者达到全都，那么工作效率也就得到保障。 促进团队成员相互正确地沟通、协助一个小组

7、做出正确的结论，或者扫清团队的内部障碍，在这些过程中，项目经理这个辅助角色应当留意个体的需要，并通过每人分配少量的责任、具体地解释各个问题，或者仅仅在他们完成一项任务时容易地赞赏来鼓舞成员的勇气。 让项目经理成为多余的人项目，犹如公司一样，系统地举行才干带来最高的效率。而这个“系统”与“已定义过程（defined process）”是不同的。系统代表一种不是彻低依赖某个特定人的做事方式。所谓“不行或缺”正是一个系统的致命之处。关键的、不行替代的，以及稀少类型的人才都是巨大的风险，通常也需要在这种人身上花费昂贵的费用。 所以，我们应当考虑借助灵敏思想在囫囵团队中进展“冗余”性，以及培养能够以一抵

8、多的多面人才。这包括团队的各个部门，比如项目经理。固然，倘若项目经理需要离开几个星期，就应当找一个合适的人放到这个职位上。但是，倘若只是离开一两天，那就不应当为团队带来什么问题。领导权与管理权可以分派给其他人，倘若信息是发散的，或者至少是随时可得的，瓶颈问题的影响也会减小。开辟人员以结队的形式提高信息分享度，而这种做法彻低可以推广到团队中的任何职业。机警的项目经理务必留意当他们或其他人离开的时候，囫囵团队会发生什么状况。这时发生的问题都可以作为寻觅团队弱点的参考，并借此机会提高团队效率。 传统上，项目经理睬被认为是项目成败的唯一责任人。因为不管是胜利的荣誉或是失败的责任都没有广泛地凝聚出去，自

9、然也就导致项目经理的活跃性高于囫囵团队。然而，要最大地发挥整体团队的效率，就要在团队及高层管理人员中灌输分享责任的观念。项目经理可以通过毁灭自我、分派责任来渐渐施加影响。 这并不是说要无视自己的业绩或者把它们拱手送人。我们的主旨是要在团队中共享胜利的嘉奖和失败的教训，这样每个人就会自觉地把他们放在推进项目进展的前线上。倘若项目经理能够忽略他们自我的需求、追求囫囵团队的才智，并按照状况分派责任，那么这种集体责任感就会随着时光慢慢地建立起来。 鼓励与庇护团队动力可以把团队想像成一辆在铁路上奔驰的老式蒸汽火车。要让这个庞然大物活动起来自然需要花费一些时光，但是一旦它开头奔走，其自身的动力就足够让它保

10、持下去。然后，项目经理就可以把工作重点从添煤扇火（项目早期的内部活动），转移到铺设铁路、保障火车速度（外部事务）上。 项目经理的任务是要创建一个能让各人发挥自己长处、编写方案以及解决问题的环境。团队成员通常都肦望能够在他们自己的领域中一展身手，这种动力应当好好地加以利用。然而，任何企业的这种熵动力常常会把团队的最好意图变成一个错误臃肿的会议、多余的文件、转换项目，以及其它各种干扰都会极大地奢侈团队资源。 有时候我们会发觉：非工作时光的工作效率很高，而这并不是什么意外。由于这时候基本上没有什么会议，也无人打搅只需容易地埋头于手上的工作。可以参考这种环境建立一个在正常工作时光里更有效率的团队氛围。 终于的责任还在这里尽管组织这种凝聚、系统化的团队听起来很先进、很开明，但项目经理的终于目标还是要实现商业价值。企业领导层会这样看待这种方式它是一种方法；是一套用来实现价值的工具与技术。因此，并不是说项目经理可以撒手不管，把全部责任推给团队，实现最大价值的最有效的主意还是