精益化生产与服装单件流讲义

1、精益化生产与服装单件流一、精益化生产与单件流（一）精益化生产定义为：包括五个步骤的流程:1、定义顾客的价值： 精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定；2、定义价值流程： 定义真正能创造出客户可以接受的价值的行动；3、建立连续的作业流程（亦即单件流）： 必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程4、拉动式生产方式： 采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式5、努力追求卓越： 建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。（二）精益化生产的来源 精益化生产方式最初源于日本丰田汽车公司。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯.沃麦克等人通过”国际汽车计划(IMVP)”对近百家

2、汽车制造厂进行调查和分析后,得出:日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造企业的一种生产管理方式。在他所著的一书中，他以丰田生产方式为基础提出了“精益化生产”这一思想。他指出：“精益化生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征， 将成为21世纪标准的全球生产体系。” 随着市场竞争的日益激烈，交货期、库存资金占用、产品质量不稳定、无法完成订单、生产效率低等众多问题，已成为阻碍众多中国制造型企业生存和发展的致命因素。 所以在中国，很多企业引进精益化管理模式，希望借此加强生产管理的过程控制，提高制造系统的灵活性，合理布局生产运行系统，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。（三）为

3、何要提倡精益化生产？丰田的成功就是精益化生产的成功: 1、丰田凭借精益化生产领先世界40年；2、丰田是其全球各地合作伙伴与竞争者视为高质量、高生产力、制造速度与灵活弹性的标杆。3、每当丰田出现明显弱点时、似乎马上就要被市场抛弃之际，它总能奇迹般的解决问题，并以更强的姿态卷土重来。世界500强与中国500强企业大都在推行精益化生产。（四）精益化生产的思想核心 就是用最经济的方式进行生产和制造； 通俗来说就是：在客户（包括内外部客户）需要时，按客户需要的量，运用最少的资源（浪费最少），生产、提供客户所需要的产品（包括有形的产品与无形的产品）。审视你的组织流程（五）八大类未能创造价值的浪费（是指消耗

4、了资源而不创造价值的一切人类活动）1、生产过剩，（生产尚未有订单的项目，造成人员过多和过多存货导致的储存与输送等成本的浪费）2、在现场等候的时间，（员工须等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，或因存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等原因造成员工暂时没有工作可做）3、不必要的运输（无功搬运），（长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运原物料、零件或最终成品）4、过度处理或不正确的处理（过度加工），（采取不必要的步骤以处理零部件，因为工具与设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时，也会造成浪费。 ）5、存货过剩（库存过多，

5、）（过多原料、在制品或成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、报废品、运输与储存成本及延迟）6、不必要的移动搬运（多余动作），（任何浪费、不必要的动作，如寻找、前往取拿，或是堆放零部件、工具等。此外走动也是浪费）7、瑕疵（制造不良），（意味成本、时间与精力的浪费）8、未被使用的员工创造力，（由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会） （六）为什么通过精益化生产可以最大限度消除浪费？1、通过定义顾客价值，显示出价值流程的三种活动：（1）有很多明确的能创造价值的步骤；（2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其它步骤；

6、（我们称之为1型浪费）（3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（我们称之为2型浪费）。2、通过建立连续的作业流程（单件流）使各种（浪费）问题显现；3、通过拉动式的生产方式暴露价值流程中隐藏的浪费；（你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能 将它们排除）4、通过精益技术与精益方法（丰田模式的十四项原则）消除浪费；5、通过建立持续改善的文化最大限度消除浪费。（七）丰田模式的十四项原则：第一类：长期理念原则一：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。(是其它原则的基石/长期理念优先于任何短期决策的目的/起点是为顾客、社会、经济创造价值)第二类：正确的流程方

7、能产生正确成果原则二：建立连续的作业流程以使问题浮现（工作、输送材料与信息流程变成高附加价值的连续流程）原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。（流程下游顾客有需求时供应给其正确数量的正确的产品/依据 顾客实际领取的数量，经济地补充存货/力求存货最少或为零）原则四：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该象龟兔赛跑中的龟一样。（避免员工与设备工作负荷过重/生产安排的不均匀/使工作均衡化，避免批量生产的启动、停止、停止、启动）原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。（品质决定定价值/使用所有现代方法确保品质/建立内建质检/设立快速解决问题的制度/暂停或减缓速度就地改进质量形

8、成公司文化的一部分）原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。原则七：通过可视化管理使问题无所隐藏。（使用简单的视觉指示，帮助员工立即确定他们是否处于标准状态下，支持单件流；/而不是屏幕系统分散员工的精力/将报告缩减成一页）原则八：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。（技术是支持员工而不是取代员工/新技术往往不可靠会危害流程/使用新技术之前须经过实际测试/新技术如经测试稳定就应快速用于流程中） 第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值原则九：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其它员工。（领导者内部提升而不外聘/领导者须是公司理念与做事方法的模范/优秀的领导者对日常

9、工作事无巨细的了解，方能成为优秀的教导者）原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 （创造坚实的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年/训练杰出人物与团队持续强化公司文化/运用跨部门团队解决问题改进流程/团队合作）原则十一：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。（合作伙伴与供应商是你事业的延伸/鼓励他们成长与发展/为他们制定挑战性目标，并帮助他们实现）第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则十二：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。（改善流程与解决问题须追溯源由亲自验证所有数据/根据亲自验证的数据来思考与叙述/高阶经理与主管也应亲自查看情况，才不会对情况只是肤浅认识）原则十

10、三：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。（根回：指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能解决的方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识）原则十四：通过不断省思（反省）与持续改善以成为一个学习型组织。（运用不断改进的工具改善缺乏效率的流程/设计不需要存货的流程使浪费显现并要求员工改进/制定稳定的人事缓慢升迁制度，以保护企业的知识产权/反省，完成一项计划后，诚实的找出所有缺点，然后制定不再犯的对策/将最佳实务标准化以促进学习） 二、服装捆包作业与单件流作业优劣（一）服装捆包作业隐藏的浪费1、工序不均衡造成的在现场等候时间的浪费；2、机器维修造成在现场等候时间的

11、浪费；3、人员走动/离开/消极怠工造成的在现场等候时间的浪费4、作业现场半成品堆积造成的存货过剩/无功搬运的浪费；5、不易及时发现不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪费；6、对所有会引起色差的裁片编号造成的过度处理的浪费；7、增加的捆包与寻包造成的不必要的移动搬运的浪费；（二）服装捆包作业存在的其它问题1、新款上线时间慢不适合紧急订单的生产；2、换款换色换码慢不能满足内销齐色齐码出货与外销配 色配码成箱的要求；3、现场半成品堆积多，不容易做好现场管理，影响作业 员工士气，更容易造成成衣/半成品/裁片/辅料需要时 找不到而造成的浪费；4、每天产能没有规律，影响生产计划与交货；5、服装捆包作业容易隐藏

12、问题，使改善无从下手，增加 了提高管理的难度。（三）单件流通过拉动使服装捆包流的潜在问题充分显现与消除1、工序不均衡造成的在现场等候的时间的浪费；（一目了然）2、机器维修造成在现场等候的时间的浪费； （一目了然）3、人员走动/离开/消极怠工造成的在现场等候的时间的浪费；（一目了然）4、作业现场半成品堆积造成的存货过剩/无功搬运的浪费；（直接消除）5、不易及时发现不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪费；（很容易发现不合格品）6、对所有会引起色差的裁片须编号造成的过度处理的浪费；（很少编号，直接消除）7、增加的捆包与寻包造成的不必要的移动搬运的浪费；（直接消除） 对于一目了然的问题则通过精益技术进行改

13、善三、单件流如何通过精益技术改善显现问题消除浪费(一）工序不均衡造成的在现场等候的时间的浪费的消除： 1、通过IE拆分工序及测时科学编排工序使工序均衡化； 2、单件流使瓶颈工序一目了然，提供了消除瓶颈工序的机会； 3、单件流通过四种方法持续改善瓶颈工序，使工序更均衡。(二)机器维修造成在现场等候的时间的浪费的消除： 1、对机器进行全面预防保养； 2、通过备用机器的使用，确保流水线正常，机器须在线下维修 3、提高机修人员的维修水平与效率。(三) 人员走动/离开/消极怠工造成的在现场等候的时间的浪费：(四)不易及时发现不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪费： 1、通过工序作业指导书与IE教导确保每道工

14、序品质； 2、加强首件检查与巡检； 3、暂停或减缓速度就地改进质量形成公司文化的一部分。四、单件流的其它优势1、顺线时间更短，换款换色换码快，可以满足内销齐色齐码出货与 外销配色配码成箱出货的要求；2、产品在线时间大大缩短，可实现无半成品在线积压，提升士气， 进而提升效率 ；3、单件流通过节拍的控制，不但可使交货快捷也使得交货更有计划 性，同时使质量更易受控；4、生产时力求均衡，产能得到极大提升（30%以上），降低了生产 成本，提升了工厂竞争力；5、单件流现场管理可以做到一目了然，造成成衣/半成品/裁片与辅 料的浪费可能性少；6、单件流通过持续拉动，可以暴露整个公司隐藏的其它问题，使公 司改善

15、有方向，更易使公司管理提升并形成人人努力追求改善的企业文化。五、推行单件流的阻力（一）来自捆包流习惯势力（即得利益者）的阻力；（二）单件流使问题一一显现在管理者面前，在提供了改善机 会的同时，也给管理者带来了管理提升的压力；这种压 力，如果管理者没有足够的责任心（或者说没有信心） 有可能就会变成阻力。六、推行精益化生产（单件流）的理念和方法： 不是变化而是激变 员工的变化需要管理者的变化 管理者的变化需要企业“改革”的平台 企业的改革首先需要变革思维 能否持续提高思维质量就决定了最终能不能正确理解、 推广精益化生产（单件流）的关键 永远存在的改善空间:思考：1、我们的产量存在改善的空间吗？丰田TSSC(丰田供应商支援中心)与一家工业感应器制造公司（美国新乡奖得主）的故事:1）生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）; 2)在制品存货