规划保险公司战略和营销管理

1、第 1 页第 2 页主要内容 第一节 战略与战略规划第二节 规划总体战略第三节 规划经营战略和实施第四节 规划和实施保险营销管理第 3 页本章重点 “战略”的意义 战略规划的一般过程和关键步骤 总体战略、经营战略与营销管理，以及营销管理与其他职能战略之间的关系 分析竞争环境和选择竞争战略 根据总体战略、经营战略的要求规划和组织保险营销管理第 4 页第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划主要内容 一、企业战略的概念二、企业战略的层次结构三、战略规划的一般过程第 5 页1、战略概念22.4.195一、战略概念第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划 战略本用于军事用语，用于战争的筹划和指挥。

2、孙子兵法被认为是中国最早的对战争进行全局筹划的书。经济领域：战略泛指统领性、全局性、左右胜败。企业管理：描述一个企业打算如何实现其目标和使命。第 6 页2.战略与战术一、战略概念第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划战略：天下三分天下三分联吴抗曹联吴抗曹西进巴蜀等经典策略西进巴蜀等经典策略 三国战术：火烧博望坡火烧博望坡火烧赤壁火烧赤壁空城计空城计 第 7 页2.战略与战术22.4.197一、战略概念第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划战略战略战术战术赢得战争或战役赢得战争或战役赢得战斗赢得战斗确定长期目标和实施方案确定长期目标和实施方案解决局部问题的方法措施解决局部问题的方法措施战

3、略与战术区别第 8 页22.4.198二、企业战略的层次结构第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划总体战略经营战略A经营战略B经营战略C营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略第 9 页二、企业战略的层次结构第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划1.总体战略 又称公司战略，是企业最高层次战略。 大企业需要根据企业使命选择参与竞争的业务领域，大企业需要根据企业使命选择参与竞争的业务领域，合理配置资源，使各项经营互相支持、协调。合理配置资源，使各项经营互相支持、协调。2.经营战略 又称经营单位战略，竞争战略。 大企业（特别是企业集团）在组织形态上，往往把一些具大企业（特别是企业集团

4、）在组织形态上，往往把一些具有共同战略因素的业务单位（如事业部、子公司）或其中某些有共同战略因素的业务单位（如事业部、子公司）或其中某些部分组成战略业务单位（部分组成战略业务单位（strategic business units SBU)strategic business units SBU)。3.职能战略 又称职能层战略，是企业各职能部门的战略。 第 10 页22.4.1910三、战略营销步骤第一节第一节 战略和战略规划战略和战略规划定义企业使命设定企业目标设计业务组合计划市场营销等其他职能战略企业层级业务单元、产品和市场层面战略营销步骤战略营销步骤第 11 页22.4.1911第二节第二

5、节 规划总体战略规划总体战略主要内容 一、认识和界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略第 12 页22.4.1912一、认识和界定企业使命第二节第二节 规划总体战略规划总体战略1.企业使命定义 企业使命（mission statement）就是有关组织目标的陈述在广阔的环境背景下，企业需要实现的目标。u解答本企业解答本企业“是干什么的是干什么的”，“应该是怎样应该是怎样”的问题。的问题。u使命陈述应该是使命陈述应该是市场导向市场导向的，并且必须的，并且必须以顾客需求以顾客需求来定义。来定义。u管理者应避免使命定义过于狭隘或过于宽泛。管理者应避免使命定义过于狭隘或过于宽

6、泛。 使命应该是现实的使命应该是现实的 使命应该是具体的使命应该是具体的第 13 页一、认识和界定企业使命第二节第二节 规划总体战略规划总体战略1.企业使命定义 相关案例相关案例耐克的使命：u不仅是一家鞋类和服饰制造商u而且是为“世界上每位竞技者带去灵感和进取精神。”第 14 页22.4.1914一、认识和界定企业使命第二节第二节 规划总体战略规划总体战略1.企业使命定义 相关案例相关案例迪士尼的使命：u我们经营主体公园（产品导向的定义）u我们创造梦想，美国在这里仍然按大家所认为的方式发展。（营销导向的定义）第 15 页22.4.1915一、认识和界定企业使命第二节第二节 规划总体战略规划总体

7、战略2.企业使命说明书22.4.19归纳企业使命的参考因素业务范围业务范围经营策略经营策略企业远景企业远景第 16 页22.4.1916二、区分战略业务单位第二节第二节 规划总体战略规划总体战略 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻需求导向，保证切实可行。第 17 页22.4.1917二、区分战略业务单位第二节第二节 规划总体战略规划总体战略一个战略业务单位（SBU）应有三个特征：u它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在机会工作时能与

8、公司它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在机会工作时能与公司 其他业务分开而单独作业。其他业务分开而单独作业。u它有自己的竞争者它有自己的竞争者u它有一位经理，负责战略计划，利润业绩，并且该经理控制了它有一位经理，负责战略计划，利润业绩，并且该经理控制了 影响利润的大部分因素。影响利润的大部分因素。第 18 页22.4.1918三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略 通过对企业SBU的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。（高层在安排业务组合的过程中还有对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰） “市场增长率市场占有率”矩阵

9、（BCG矩阵法） “多因素投资组合”矩阵（GE矩阵法）第 19 页22.4.1919三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）市场增长率市场占有率矩阵由美国波士顿咨询公司1968年开发对所有的战略业务单元进行分析第 20 页22.4.1920三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）市场增长率市场占有率矩阵 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。第 21 页三、规划投资组合第二节第二

10、节 规划总体战略规划总体战略（一）市场增长率市场占有率矩阵Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率的对数保持/ 收割发展发展/ 收割/放弃放弃第 22 页22.4.1922三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）市场增长率市场占有率矩阵明星类：增长迅速，要击退竞争者需投入大量现金。转化为现 金类。战略选择：发展现金牛类：盈利多，现金收入多，可提供大量现金。用其释放 出的现金支援其他单位。战略选择：保持和收割问号类：需大量现金，投资工厂、设备和人员，提高市场占有

11、 率。战略选择：发展、收割、放弃瘦狗类：战略选择放弃第 23 页22.4.1923三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略 (二）“多因素投资组合”矩阵 企业从市场吸引力和竞争能力两个方面，评估每个战略业务单位的现状和前景。 市场吸引力，取决于市场大小、年市场成长率、历史的利润率等因素。 竞争能力，由该单位的市场占有率、产品质量和分销能力等决定。第 24 页24三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略 (二）“多因素投资组合”矩阵22.4.19GE 分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略第 25 页25三、规划投资组合第二节第二节 规划总体战略规划总体战略 (二）“

12、多因素投资组合”矩阵针对“多因素投资组合”矩阵分成的九个区域，组成了三种战略地带： 1、“绿色地带”，由左上角的三个区域组成。特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。战略：“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。2、“黄色地带”，由左下至右上角对角线贯穿的三个区域组成。特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都为中等水平。战略：“开黄灯”，采取维持原投入水平和市场占有率的战略。3、 “红色地带”，由右下角的三个区域组成。特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都较弱。战略： “开红灯”，采取收割或放弃的战略。第 26 页26四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）设计

13、成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。三种成长战略：三种成长战略：u 密集型成长战略；密集型成长战略；u 一体化成长战略；一体化成长战略；u 多角化成长战略。多角化成长战略。第 27 页四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）密集型成长战略（1）市场渗透（market penetration)产品市场现有 新的现有 新的 不改变产品，在现有顾客身上实现更大销售。增加营销渠道增加营销渠道广告广告改善价格、服务改善价格、服务安盛保险第 28 页

14、28四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）密集型成长战略（2）市场开发(market development)产品市场现有 新的现有 新的 在现有销售区域内寻找新的市场，也可进入新的区域市场。产品涉及产品涉及5大洲大洲50个国家个国家集团在北京、上海、广州、集团在北京、上海、广州、武汉、成都及大连设有代武汉、成都及大连设有代表处表处第 29 页29四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）密集型成长战略29（3）产品开发(product development)产品市场现有 新的现有 新的 向现有市场提供新产品或改进的产品，以满足不同需求。第 30 页3

15、0四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）密集型成长战略（4）多角化(diversification)产品市场现有 新的现有 新的 经营或获得企业现有产品和市场之外的业务。第 31 页31四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（一）密集型成长战略市场渗透产品开发市场开发多角化已有新的已有新的市场产品密集型战略第 32 页四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（二）一体化成长战略竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化第 33 页33四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（二）一体化成长战略u后向

16、一体化收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。u前向一体化收购、兼并企业下游的厂商收购、兼并企业下游的厂商u水平一体化争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。第 34 页34四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（三）多角化成长战略3434发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务。第 35 页35四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（三）多角化成长战略（1）同心多角化市场技术现有 新的现有 新的 面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加

17、业务。风险小、发挥优势风险小、发挥优势第 36 页36四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（三）多角化成长战略（2）水平多角化市场技术现有 新的现有 新的 针对现有市场和现有顾客采用不同技术增加新业务。饮料饮料 服装服装 第 37 页37四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（三）多角化成长战略3737（3）综合多角化市场技术现有 新的现有 新的 企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术市场及业务没有联系。第 38 页38四、规划成长战略第二节第二节 规划总体战略规划总体战略（三）多角化成长战略3838市场技术现有 新的现有 新的综合多角化同心多角化水平

18、多角化第 39 页39第三节第三节 规划经营战略规划经营战略3939主要内容 一、经营战略二、规划经营战略的过程第 40 页40第三节第三节 规划经营战略规划经营战略4040一、经营战略的定义 经营战略经营战略是各个战略经营单位根据总体战是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。基本安排。第 41 页41第三节第三节 规划经营战略规划经营战略4141二、经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析第 42 页第三节第三节 规划经营战略规划经营战略二、经营单位战略规划的过程迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）他是哈佛商学院的大学教授。在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”是商业管理界公认的竞争战略之父第 43 页第三节第三节 规划经营战略规划经营战略二、经营单位战略规划的过程波特的竞争战略模型战略基础战略基础成本差别成本差别全部局部全部局部市场范围市场范围成本领先战略差别化战略市场聚焦战略第 44 页44第四节规划和