蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲

1、企业战略管理复习提纲单选（2'*5）,多选题（3'*5）,简答题（10'*3）,论述题（20年1）,材料题（25'*1）第一章战略管理导论战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据

2、结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。企业战略管理过程模型有效的战略：两个目的一一发现现有优势一一创造未来优势有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动竞争优势（competitiveadvantage）:是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略

3、思维模式：产业组织模式（I/O）战略思维模式：资源基础模式（RBV）1.研究外部环境，尤其是行业环境外部环境总体环境行业环境竞争环境1 .找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势资源企业生产过程的投入2 .选择超额利润潜力巨大的市场有吸引力的行业该行业的结构特点预示着它能带来超额利润2 .确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手能力将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力3 .找出此行业赚取超额利润所需的战略战略设计选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略3 .确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势竞争优势企业在经营表现上超越竞争对手的能力4 .发展

4、或购买实施战略所需的资产和技能资产和技能实施所选战略所需的资产或技能5 .定位于有吸引力的行业6 .利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略战略实施选择战略行动以有效实施所选战略超额利润赚取超额利润5.选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略有吸引力的行业利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业战略设计和实施采取能够获取超额利润的战略行动超额利润'赚取超额利润第二章外部环境分析2.1 外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST模型什细看PPT）2.3 行业环境分析：五力模型（详细看PPT）潜在进入者威胁供方议价k行业内现有对.买方议价能

5、力I一手之间的竞争能力替代品威胁战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。（可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯）同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争。战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。第三章内部环境分析内部环境分析过程内部环境分析的挑战:复杂性：不确定性:利益冲突性：企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括:资源

6、的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度资源的可转移性后形资源财务资源企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平人力资源企业员工的数量以及素质、知识和能力结构铐资源技术资源企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业的声誉管理能力：计划、组织，领导、控制等一般能力企业能力是指将欠多资遮结合运用期完成一看任芬或活动的才能.经营能力：企业中的专业技能(如营销能力、时务管理能力、研发能力、生产能力等等)整合能力：将

7、企业内部和外部各种资源和能力动态整合、优化配置和发挥姐合优势的能力动态能力：在应对环境变化与竞争互动的过程中能够表现出应有的速度和创新核心竞争力(CoreCompetence),也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准：-有价值的-稀缺的-难以模仿的-无法替代的价值链：表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。价值：顾客愿意为其买单。主要业务本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：1,取决于企业

8、所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。2,取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。3,取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。?外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务好处：?改善经营集中度。通过外部

9、专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。?达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。?分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。?为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。弊端：难以控制、风险SWOT模型部因素外部内部优势Strength内部劣势Weakness外部机会OpportunitySO战略发挥优势利用机会woO各利用机会克服劣势外部威胁TreatST战略发挥优势避免威胁WT战略克服劣势避免威胁

10、第四章企业愿景、宗旨和目标?愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。?宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。?企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。因为宏观的目标可能已经被包括进了宗旨陈述。具体的目标也许就是战略的一个组成部分。即使企业不需要调整意图和宗旨，那么制定战略目标也就成为战略制定的起点?企业愿景的作用：1,促进与企业内外利益团体的沟通。2,赢得企业内外利益团体的认同和理解。3,寻求企业内外利益团体的监督和约束。?宗旨陈述的作用：对外：针

11、对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支持、监督、约束等。对内：针对企业内部，宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据。?宗旨陈述的主要内容：企业的经营目的企业的经营范围业务经营范围：例如啤酒、医药、家电市场经营范围：例如国内、国际企业的经营方式：多元化或单一行业需要建立和强化竞争优势的领域企业对利益相关者的承诺?目标体系的结构内容结构(1)规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；(2)财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；(3)创新目标

12、，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；(4)与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。层次结构在一个高度多元化发展的企业中，企业总部的主要战略目标是投资收益率；企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。时间结构长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标，它通常是企业根本性的、全局性的战略目标。中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标。而短期目标通常是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标。第五章业务层战略业务层战略(business-levelstrat

13、egy)：也叫“经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。?业务层战略的特点：业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。(经营级战略)业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。(竞争战略)业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化

14、。企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。迈克尔波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：一是在全行业中占据成本领先的位置二是在全行业中占据差异化取胜的位置基于此，迈克尔波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略(PositionalStrategy)。?成本领先战略(CostLeadershipStrategy):也称为低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特

15、性的产品或者服务(这种特性是被消费者所接受的)。在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：(1)在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量(必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求)，降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。(2)在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。建立成本优势的主要领域1 .高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备2 .将营销、研发、服务的成

16、本降低到最低水平3 .严格控制采购成本4 .严格控制生产运营和行政开支企业基喈设茂有效校期成本的情生的计创科用以旺相时较少的管理层次福少府信息而统行政开支人力资源管理支持活动技术开鞋考第使好的觥济楂术和工芭采*理有效地培网项目&里TAF）我军4曲由E和M的生产耦然程芹和M术方面慢黄庭立能制料和黑购I*本量低的系境制程件制k的时命弗A3供度尚效口n嶷疔内部供应东智旗制造外部供应将银肉商的产品G企业生产程芹啸台起米的高兼系球府效的工厂恿桎使的打球到atfcih与慢成岛的距恚黄产能富的时向百选撵工厂犊本的政重学期学习就力理粹衽成本的运餐工具典有投收的订费iT*与拄蛛学位建交相笃美唳关系边际收

17、益市埼营精良销售展务牙同葩用的广告裁立熄犊小串果高度专计.播售M产屈苗啼与苗华不恃钝离数啊产端匏痂声母诋性次数?成本领先战略的风险：?采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求；?技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势；?采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则解决办法：（1）保持顾客导向（2）保持创新能力?差异取胜战略（HighDifferentiationStrategy）:也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。在建立差异化优势的过程中，

18、企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考：（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。（2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。?建立差异化优势的主要领域1 .市场和消费者研究2 .创造新的营销概念3 .全面质量管理4 .产品/服务的研究开发5 .充分发挥人才作用的管理体制籁龙惊砒於西球立T富户景喜好在生合可莒内怖I生产的有牲恬耳原金期里生的一耳支并活动加WT帕朴*tt

19、fl前遗惶粗费时生产率广玄用史观诋不是注就他就总超餐具量MhN呼桥赳餐技术开器>SfftWfi-产总开发安市熠也在IW使金堇不生产投琳产品的技术鼻荏完边除歌第看的供在内揖供应运营功造外留蛔市场营消&消族不断改道眄造丁艺.通横髀和拽速的空通学力的曲毫用保金主产R肝吸.于觉与?F堂.由里普强小*同时始&量好产品佬.力的产晶古K吉若艺广巧朝日塞彳要出恚察拉遥建用餐璃跑椁产品送我客户的5赠物产R开发之M4M广适电与考户之KRAAU.桥3J嗫仲的在替工城耳率苦动边际收益?差异化战略的风险：?顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高?顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再

20、是重要的?采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务?采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难?聚焦战略(FocusStrategy):是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。?聚焦战略的风险：?竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场中。?整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力。?狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。生墓鼻收些瞰奉雄塾ISv差异直本?独特性定位战略对波特通用定位战略的思考?对目标市场的描述过于简单

21、一一广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性。?对竞争优势来源的描述过于简单一一高差异与低成本，忽视了两种优势可以产生多种不同的组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势，从而陷入同质化竞争。?主要从静态的角度说明企业赢利的来源，但是忽视了行业与竞争战略的动态演化；以及，如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动，那么应该什么样的竞争战略。人力置t*a?独特性定位战略的基本内容（详细看PPT）?选择独特的顾客诉求?设计独特的产品/服务?建立独特的价值创造体系?保持取舍和持续创新第六章公司层战略公司层战略的基本模式组

22、合优势（哺育优势）最大化的实现?纵向多元化：创造价值：降低了交易成本/防止重要信息外泄/增加市场影响力降低价值：难于获得规模效益/增加了代理成本/增加了经营的风险解决：分解化战略/虚拟整合?共享型多元化：创造价值：规模经济/范围经济/核心专长的传递和提升/获得多点竞争的优势降低价值：行业选择不当/协同和共享的成本过高/无法建立相应的机制/核心专长过分分摊?不相关多元化：创造价值：财务的杠杠作用/一般管理技术的转移/改善财务业绩/分散经营风险降低价值：学习成本高/难以形成核心专长/增加了代理成本/增加了财务风险?组合效益的发挥与管理模式的匹配纵向/共享型相关多元化的管理模式：相关多元化战略-合作

23、型的事业部结构不相关多元化的管理模式：不相关多元化战略-竞争型事业部结构混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：企业总部可以采取战略经营单位的事业部结构这种混合性事业部结构至少由三个层次组成。最高层次是公司总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部第七章国际化战略?国际化的动因1 .扩大市场2 .获取资源3 .提高效率4 .控制风险5 .学习和创新?国际化的风险政治风险：在东道国面临的政治风险主要来源于东道国政府政策变化的不确定性。（这种政策变化可能来源于政治事件的影响）经济风险：经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要指的是汇率

24、变动对企业未来国际经营盈利能力的影响，具体是指汇率变化对企业未来产品价格、成本和数量的影响。经营风险：经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境不熟悉时所产生的不确定性。?国际化的进入方式：1 .出口（Export）:通常被认为是投入少、风险低、速度快的国际化进入方式之一，因此也被认为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式，尤其是在进入那些高度不确定性市场（例如战乱地区）的时候。主要优点：初始投入少/灵活性强主要缺点：1）关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的价格优势；2）运输成本高，产品到达当地市场的时间过长；3）难以保持对当地代理商和当地市场需求的监督等，并且对产品在国外市场

25、的市场营销和分销控制较少，因此不得不支付分销商一定的费用或允许分销商提价以补偿其成本。2 .许可经营/特许经营（Licensing/Franchise）:主要优点：能绕过东道国所设置的进口壁垒，由于许可经营是无形资产的贸易，不受进口壁垒的限制；能实现最少量的资本投入即在国外市场开展经营活动；投资风险低，一般东道国更喜欢用许可经营的方式来获得先进技术，因为这一方式受外国企业的控制小；充分利用本企业不再使用的技术，有偿地转让出去；当东道国市场太小，不足以维持最低规模的制造生产时，为了充分利用技术本身的价值和分担企业研发的高昂费用，技术许可经营是最佳的方式。主要缺点：缺乏有效的控制：由于投入的有限性

26、，从而对被许可人的市场营销计划缺乏了解，对产品的生产和质量控制也不易获得满意的结果，其利用许可技术进行生产与销售依赖于被许可方的经营努力。容易树立新竞争对手：当前的技术许可可能培育未来的竞争者，而且被许可方有意无意地泄漏专有技术秘密，不仅会造成专有技术的失效，而且也会引起新的竞争风险。3 .战略联盟(StrategicAlliance)主要优点：有利于突破市场进入的政策障碍(例如家乐福、跨国汽车企业等)；能够在一定程度上(取决于控股和参股的程度)保持控制；能够节省运输成本、海关关税等，最终导致产品成本的降低；有效提高产品对当地市场偏好的适应性；在文化冲突与协调中更直接地获得国际营销经验。主要缺

27、点：合资企业各方之间有可能发生冲突，如经营目标上的冲突、利益分配上的冲突、销售市场上的冲突等；对财务、管理等方面资源更大的承诺，风险大；因投资回报的时间较长而导致初期成本过高；缺乏灵活性。4 .收购(Acquisition)主要优点：跨国并购可能是国际扩张最快也最方便的方式。主要缺点：成本非常高昂，且常需要借债融资跨国并购的谈判通常比国内收购更加复杂，目标公司所在国家的法规限制和能否获得谈判所需的准确情报也是企业需要面临的问题。跨国并购后的整合也比国内并购复杂得多。收购公司要对付的不仅是不同的企业文化，还有潜在的不同社会文化和习惯。5 .新建(Greenfield):指在目标国家/区域投资建立

28、全资的企业。主要优点：企业具有独占所有权，不和其他投资者分享利润。没有合作伙伴，不会存在利益、目标等方面的冲突问题，子公司的战略与企业的整体战略更容易有机整合。是企业采取这种最直接的方式进入国外市场，可以更直接地、更全面地积累国际营销经验。主要缺点：企业投入的资金多、时间长、风险大，为了建立新公司，企业需要获取当地市场的知识和专业技能。东道国政府和公众可能不欢迎外来独资企业，不能得到当地合作者的帮助等。?国际化的业务层战略(成本/差异/聚焦/整合)国家特定优势(Country-specificadvantage)：与企业从事经营活动所在的国家有关的优势波特的钻石模型：国家优势决定因素国际化的公司层战略(具体看PPT)老师：各战略考虑的重点，各自优缺点，要懂得判断，分析优缺，提建议高ff全球一体化的需求i全球化战略跨国化战略/y/4-广工多国化战略IJW低低高地方响应的需求不同类型的国际化战略的战略导向与资源能力战略类型多国化战略全球化战略跨国战略战略导向通过强大的、随机应变的和开拓性的