企业物流管理与企业诊断

1、企业物流管理的自诊断与绩效评估体系研究关键词：企业物流管理自诊断绩效评估体系供应链管理KeyWords:BusinessLogisticsManagementSelf-DiagnosisPerformanceEvaluationSCM物流管理是20世纪中期发展起来的一门新兴学科。它最早产生于二战时期的美国，当时被称为PhysicalDistribution，即“实物配送”。五十年代中期，物流概念传入日本，并得到快速发展，那时对物流的理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能”。它在物资销售中起了“桥梁作用”。我国是在80年代才引进

2、“物流”概念的，此时的物流已被称作Logistics。Logistics的原意为“后勤”，是指为维持战争需要的一种后勤保障系统，后来转用在物资流通中。这时的物流已经不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题（销售物流），而且还要考虑原材料从供应商到生产者的采购问题（采购物流），生产者在产品制造过程中的运输、保管和信息等各方面等（生产物流），以及回收物流和废弃物流等，从而全面地、综合性地提高企业和社会的经济效益和效率问题。物流管理在企业经营中所处的重要地位已成为企业经营管理者的共识。实践证明，通过有效的实施物流活动可以降低企业的经营成本，提高顾客服务水平，最终提高企业的市场竞争力水平。而物流管理

3、作为企业提高自身竞争力的重要手段，与其相关的物流诊断和绩效评估活动也日益引起企业界的重视。鉴于此，本文在作者浅显的知识背景和有关项目经验的基础上，对企业物流管理自诊断和绩效评估体系作了一定的研究，初步给出企业物流自诊断的系统框架、方法和有关细节研究问题，进一步从内部、外部和供应链的角度给出企业物流管理绩效评估体系，并在最后进行了有关的案例分析。1企业物流管理及其中存在的一般问题物流管理是企业的“第三利润源泉”物流管理的定义关于物流管理的定义，国内与国外，以及各个行业对其定义各有不同。英国物流运输研究院对物流有一个普通的定义，即物流是为了满足用户需要而对资源进行的定位，该定位与时间紧密相关。世界

4、银行运输专家荷兰德玛诺咨询公司朗布雷克先生对该定义进行了补充：物流包含三个基本的元素：第一，商品流；第二，所需的文件；第三，金融。物流的基本功能是将商品从一个地点转移到另一个地点，并在转移过程中遵守特定的游戏规则或条件。丹麦有利集运公司称“物流是贸易及经济发展之推进器”，其延用物流的定义为：物流是动态及静态之库存管理：动态即运输，静态即仓储。其所包含内容可以用“五准确”来概括：准确的产品、准确的场所、准确的数量、在准确的时间、用准确的价格。对工商企业而言，就是要不断对自己公司的物流进行整合，以利用最佳的运送时间、最佳的运送货量，在最恰当的地点进行加工整合，然后送到消费者手中。美国物流管理协会（

5、CLM）1962年对物流管理作了一个精要的概括：“所谓物流，即以满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的流动与贮存，进行设计、实施和控制的过程。”（DefinitionoflogisticsmanagementbyCLM：Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeo

6、fconformingtocustomerrequirements）我国对物流管理的概念及理论的研究始终不够深入、系统。1989年4月在北京召开的第八届国际物流会议结束后，“物流”一词在才日益推广开来；在1997年物流术语国家标准（征求意见稿）中将物流（Logistics）定义为“以最小的总费用，按用户要求，将物质资料（注：包括原材料、在制品、产成品等）从供给地向需要地转移的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。”总的来说，物流管理就是通过采购、仓储、运输、销售、配送等活动，解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种价格等方面的矛盾，以此衔接社会生产的各环节，

7、从而确保企业生产和购销等功能的顺利进行。今天，物流管理已成为企业管理中不可或缺的一部分，在许多国家得到了广泛的研究与应用。物流管理在企业中具有重要的地位和作用物流管理的核心在于创造价值。物流管理所创造的价值体现在商品的时间和空间效用上，及保证顾客在需要的时候能方便地获取商品。从宏观的角度来看，物流支撑着国民经济中的大多数交易行为，是所有的商品交易得以实现的重要保障。从微观角度来看，企业物流影响着整个企业的经营业绩和经济效益。良好的企业物流管理在为顾客创造价值的同时，也为企业自身及其供应商创造价值。首先，物流管理是保证企业生产经营持续进行的必要条件。任何企业的生产经营活动，都表现为物质资料的流入

8、、转化、流出等活动。如果某一环节不能及时获取所需物资，企业的经营活动将被中断。同时，企业的物流管理活动也是一个系统的过程，采购、运输、库存、销售等活动，在企业内部互相作用，形成一个有机的整体系统，即物流系统。物流系统通过物质的流动、所有权的转移和信息的接受、发送与外界不断作用，实现对物流的控制，同时也接受反馈。整个系统的协调性越好，内部损耗越低，物流管理水平越高，企业就越能从中受益。企业物流系统的一般模式如图1-1所示。图1-1企业物流系统模式其次，企业的物流管理水平决定着企业的销售情况与市场份额。企业加强物流管理可以更好地以适当的价格、在适当的时间和地点，以适当的方式向适当的顾客提供适当品种

9、和数量的物质产品，增加了企业满足消费者需要的能力。这一能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在。此外，物流管理水平将影响企业成本的高低。一方面，物资购销水平决定着企业原材料成本、采购成本、销售成本的高低；另一方面，运输、仓储、装卸等过程又直接影响着企业的运营费用。企业各项物流活动所引起的相关成本如图1-2所示。物流是企业的第三利润源泉虽然企业中的各项物流活动已经单独存在很长时间，且多数由其它部门代为执行；但相对于传统的职能部门如财务、市场、销售、人事等而言，企业物流管理是一个强调一体化集成管理的企业管理新领域。企业物流是多种在企业价值链（从原材料到最终产成品）中重复多次的功能性活动的集合

10、，一般来说，企业中的物流包括顾客服务、需求预测和计划、采购与供应、交通和运输、仓储、库存管理、物料处理、订单处理、包装、产品售后服务支持、退货处理、回收物流等多项活动。良好的物流管理可以大大降低企业的成本。在发达国家的经济发展过程中，最初，企业主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而它们被称做“第一利润源泉”和“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，企业在降低人工和材料成本方面的潜力终究有限，于是企业开始注意降低在成本中占据相当比例的物流费用。事实上，早在60年代，当代管理大师彼得杜拉克就以惊人的远见和洞察力预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源

11、消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。运输费用仓库费用物流成本、7包装返工与索赔批量费用物料加工采购费用物料搬运与装卸订单处理和信息费用订单处理物流活动中信息交流与沟通需求预测图1-2企业物流成本权衡物流成本通常被认为是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。据估算，企业物流成本可以占到商品总价值的30%50%,般商品物流成本占商品总成本5060%以上，而水果食品等商品则高达70%!结果在相当程度上使商品售价过高，速度与效率不尽如人意。而企业如果能把运输、仓储、配送这些物流活动控制得法，不但可降低企业的直接开支,例如运费、进出口税、工资及包装费等，更可

12、大大减少种种间接和无形开支，例如压仓、过期、缺货、盗窃、检验、错送和非正常损耗等，从而大大降低相关物流成本。据国家统计局的统计数字，1998年底列入国家统计局统计的18.2万家独立核算工业企业产成品库存6094亿元人民币，占其全年产品销售收入的9.6%;如果加上应收帐款12315亿元，两项资金占用为产品销售收入的29.1%。1998年这18.2万家企业流动资产周转次数为1.41次。可见，我国企业在压缩资金占用和加快资金周转上大有潜力可挖。(补充99、00年的统计数据，并列表表示)因此，目前许多生产企业在搞好技术开发和进行产品全面质量管理的同时，把寻求成本优势和差别化优势的目光转向生产前后延伸的

13、物流领域，如采购、制造、仓储、代理、配送、销售等。同时，人们更进一步认识到，在客户服务激增、时间性成本管理和经济全球化的趋势下，真正的竞争不在单个的企业间，而是供应链之间的竞争。而这其中，企业正是通过“物流管理”这一职能将供应商的经营活动，核心企业的采购活动、制造活动、销售活动以及用户联接在一起，形成一条“供应链”，通过对整个供应链的管理和控制，力求尽可能低的总成本，所以物流能力有时被视为企业的核心能力。应该说在当今工商企业中最具挑战的领域之一就是物流管理。1.1 我国企业的物流管理中存在的一般问题由于我国长期实行计划经济体制，企业生产的主要目的是为了完成国家下达的计划指标，从而形成了&quo

14、t;重生产、轻流通"的观念。评价一个企业，往往只注重产量，而忽视各环节的综合效益。因而，企业物流管理一直未得到应有的重视，长期滞后于生产的发展。改革开放以来，随着市场经济体制逐步建立，中国整体经济实力和人民生活水平发展到较高阶段。为了适应市场竞争中的优胜劣汰，企业开始追求整体效益的最大化。但由于买方市场等营销环境的存在，使企业过于注重可用营运资金的管理，特别是财务管理。事实上，提高资本运营效率仅是在现有市场环境下的一种治标不治本的方法。而提高物流管理水平，既可以降低成本，加速资金流动，又可以提高服务水平，改善市场环境，属于标本兼治的方法。因此，加强企业物流管理，在日趋加剧的市场竞争中

15、赢得一席之地是现代企业共同面对的重大课题。目前企业物流职能的基本运营中存在的问题主要表现在以下几方面：(1) 中国企业对物流缺乏正确和充足的认识。虽然对物流的研究早在80年代就已开始，学术界和政府有关主管部门对物流有较多的了解和认识，但就全社会而言，对物流的认识还非常模糊，特别是企业。物流作为一个系统工程，涉及社会各行各业，其业务所涵盖的范围之广、对从业人员要求掌握的技能之高，决定其必然要求人们真正对其有深刻的认识和正确的把握，才有可能在目前处于充满竞争的物流市场胜出，成为市场的赢家。(2) 企业物流发展所需的制度环境还有待进一步深化改革。物流发展所需的制度环境方面，也就是企业开展正常经营活动

16、的制度环境或市场环境，主要是指融资制度、产权转让制度、人才使用制度、市场准入或退出制度，社会保障制度等。这些制度方面的改革，目前还远远不能适应企业经营的需要，也不能适应市场经济体制改革的要求。企业在改善自身物流效率时，必然要涉及到各种物流资源在企业内部和企业与市场之间接重新配置。而由于上述制度改革尚未到位，企业根据经济合理原则对物流资源的再配置就会受到阻碍。例如，企业，特别是国有企业在选择外部专业的第三方物流服务时，由于企业处置原有的仓储、运输等设施和人员时遇到障碍，必然会影响企业物流效率的改善。因此，进一步深化制度改革，是当前中国经济改革与发展面临的最紧迫的任务，也是物流发展的必要条件。(3

17、) 企业企业物流功能在很大程度上受到我国基础设施薄弱的影响，物流工作效率和准确性较差。长期以来，我国物流的基础设施投入较少，发展比较缓慢，虽然近年也新建了一些较先进的物流设施，如现代化的交通运输网络、铲车、叉车、货物升降机一类先进的物流机械等，但总体上看，我国的物流设施比较陈旧落后。例如现在还有较多的五六十年代建造的仓库仍在使用，而且仓储物流设施结构不合理，货场、低档、通用库多，适合当前社会要求的冷藏、调温等专用库少。同时由于缺乏有竞争力的服务和有效的管理，使得新的基础设施未能发挥最大效应。(4) 企业物流经营的规模较小。我国企业物流的水平低下还表现在物流经营的规模小而分散，物流功能的社会化、

18、组织化、专业化程度低，在物流的各环节上衔接配套差。无论是生产型企业、流通企业还是专业物流企业中，都仍然存在“小而全”、“大而全”现象和思想，导致企业物流设施的重复建设和社会资源浪费。(5) 企业物流的集成化水平较低。企业物流是一个复杂的系统工程，需要不同组织和部门之间的良好协调和沟通来达到系统优化的目标。而现阶段的物流在企业内部或企业之间多数处于“各自为政”的割据状态，缺乏成熟强大的网络支撑和完善的配套设施来提供综合性服务，以至于企业物流经营一片混乱，市场效益较低。(6) 企业物流利用现代技术的程度较低。企业要增强在市场上的竞争力，必须注意研究探索和应用物流实用技术和方法，如条形码技术、EDI

19、、射频技术、GIS、GPS技术等和有关的库存控制、运输规划等物流方法，以降低物流成本，提高物流服务质量。而我国企业的物流操作多数还停留在手工作业或半自动阶段，原材料采购、验收、分拣、配送等物流作业过程未能实现计算机管理与控制，管理水平较差，作业效率不高。(7) 缺乏透明、高效、集成的物流信息系统。现代企业非常热衷于提高快速沟通、货运跟踪与信息交换的能力，信息成为提供物流服务的关键要素，也是企业物流活动进一步集成的催化剂。利用信息技术进一步集成物流管理职能，可以极大地降低成本、缩短产品开发周期、为客户提供有效的服务以及增加销售的机会等。我国企业因为发展物流的时间较短，信息系统的基础薄弱，或是原有

20、的MIS系统不能适应物流管理的需要，部门之间的割据分裂等原因，企业内缺乏适当、透明、高效的物流集成信息系统，使得企业失去了持续发展的基础和动力。(8) 综合性的专业物流人才短缺，是企业物流发展的巨大障碍。从国外企业物流的发展经验来看，企业要求物流方面的从业人员应当具有一定物流知识水平和实践经验。为此，国外物流方面的教育和培训非常发达，形成了比较合理的物流人才的教育培训系统。许多国家的物流从业人员必须接受职业教育，获得从业资格后，才能从事物流和配送方面工作。相比较而言，我国在物流方面的教育还非常落后，在高等院校中设物流专业和课程的仅有10所左右，仅占中国全部高等院校的1%；研究生层次教育刚刚起步

21、；职业教育更加贫乏，通过委托培训方式培训员工的企业也不多见。近年来，在我国人才市场上对有关物流职能的岗位需求不断增加，“物流经理”开始成为热门高薪职位，而市场上基本符合企业要求的物流经理人选却非常少。企业现代物流在经济全球化趋势中担当着越来越重要的角色。由于我国企业自身资源的不足，需要集成社会的专业化资源，不断延伸新的物流配送网络，持续更新企业的营销方式，改善客户服务。针对企业物流管理中存在的上述问题，我国企业可以借鉴国外的做法，注意提高物流社会化、网络化程度，提高物流的规模化效益。同时充分利用社会物流设施资源，鼓励兼并、重组、联合，优先进行技术改造和信息系统建设，加大专业人才的培养力度等。1

22、.2 企业的物流管理诊断活动的引入物流管理在企业经营中所处的重要地位已成为企业管理者的共识。随着全球经济一体化趋势的发展以及市场竞争的日益加剧，企业的经营风险不断提高，如何在动荡的市场环境下正确评价和提高企业的市场综合竞争力是企业面临的重大课题。而物流管理作为企业提高自身竞争力的重要手段，与其相关的物流诊断和绩效评估活动也日益引起企业界的重视。为了及时发现企业物流运营中存在的问题以便采取适当措施进一步调整、控制和完善企业的管理绩效，需要经常对企业物流管理的运行过程和结果进行跟踪评价。同时，为了总结经验，吸取教训，有必要对企业物流运行成果进行阶段性的回顾评价。作为整个企业物流管理系统中不可缺少的

23、重要一环评估、反馈和调整控制环节，企业物流管理诊断和绩效评估在企业运营实践中具有正确评价、“拨乱反正”的重要意义。国外企业很早就开始重视物流诊断和评价活动，相应的研究工作与企业物流管理实践一起得到了长足的发展。而目前国内的相关领域的研究相当落后，远远不能适应企业物流管理发展的需求。同时我国现阶段的企业物流管理中对物流诊断和绩效评估的重视程度不够，实践中的有关应用也多数为零散物流活动和功能的诊断或评估，还没有形成系统的企业物流管理诊断方法、程序和指标以及绩效评估体系等。鉴于此，本文试图在这方面作一些有益的探索工作，论文的主题是：企业物流管理的自诊断与绩效评估体系的研究。2.企业物流管理诊断概述企

24、业同一切有生命的机体一样，在生存的过程中会发生各种各样的疾病。只有及时诊断，正确治疗，才能推动企业健康发展。企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学，它属于现代经营管理范畴，其含义就是对企业进行健康检查和疾病诊治。通过企业诊断，可以消除企业生产经营功能中存在地各种故障，保证它能正常地进行经营活动，并力求降低消耗，增加盈利。企业诊断最早以企业咨询的形式产生于美国，并迅速传到英、法、德、日等国家。第二次世界大战以后，特别是从50年代起，科学技术和工业生产迅速发展，企业经营环境进一步复杂化，威胁着企业的正常生存。企业迫切需要通过内部组织和外部专家的帮助来改善经营管理水平，提高企业的劳动生产率和经济效益，从

25、而使世界范围内的企业诊断业务迅速发展。企业诊断的框架如图2-1所2.1企业诊断的定义企业诊断一般是指，依据“标准-现实二病症”的公式，运用各种切实可行的方法，找出企业经营中存在的问题及其原因，提出改善方案，以谋求企业发挥自己的竞争优势，获取最佳经济效益的一种活动。企业诊断的目的在于提高企业的经营能力和综合素质。它已成为一种帮助企业改进经营管理，调整产品结构，促进企业健康发展的有效手段。2.2 企业诊断的种类企业诊断可以从不同的角度，按照不同的标准进行分类。一般说来可以按以下标准划分：（1）按诊断主体划分，有企业自我诊断和外部诊断企业自我诊断，就是企业自己组织内部的力量，挑选有丰富企业管理经验和

26、诊断技能的领导人员、工程技术人员、管理人员和一线工作人员组成诊断组，对本企业进行诊断。这种方法的优点是：企业内部的专家熟悉本企业的历史、人事关系、职工的情况以及传统习惯，可以在短时间内发现问题的症结，所提出的方案也比较符合实际情况；而且该方法的保密性好，机动灵活；节约开支。其不足之处在于，分析问题时容易带有偏见或局限性。它一般适用于技术和管理人才充足、力量雄厚、有诊断能力企业或资金有限的中小型企业。外部诊断是指企业在生产经营过程中遇到了自身难以解决的问题时，邀请外部的管理专家和顾问人员对企业进行诊断。该方法可以避免在诊断过程中受企业各方面的影响，容易做出客观的结论，且便于推行方案的后继实施工作

27、。相应的缺点在于成本较大，与诊断企业中存在较大的沟通协调问题。（2）按诊断内容划分，有综合诊断、局部诊断和专题诊断综合诊断，是对从企业的生产能力、效率、财务、成本、机构设置等基本情况，到企业的经营方针、目标、经营战略、经营决策和一系列的经营活动进行全面的诊断。局部诊断，是对企业经营管理系统中某一部门和少数几个部门，如生产、计划、物流、市场销售、财务等部门进行的局部性诊断。鉴于现阶段很多企业中还未设置相应的物流职能部门，因此进行物流管理诊断要包括企业中的多个部门或涉及其他上下游企业的相关部门，是一项复杂的跨职能、跨企业的诊断活动，有关物流管理诊断的具体讨论详见下文。专题诊断，是指对企业经营活动中

28、的某项专门课题，如远景规划、重大投资、技术创新等项目的单项诊断。（3）按诊断的时间分，有长期诊断、中期诊断和短期诊断企业物流管理（自）诊断定义及其作用作为企业（经营）诊断的一个分支，企业物流诊断有自己独特的内涵和特点。企业物流管理（自）诊断定义企业物流管理诊断是评价企业物流管理的当前运作状态一种系统方法，它将对企业的物流管理情况进行实际的描述，发现物流运营中存在的基本问题，并显现出哪些地方存在巨大潜能或是管理者可以做出重大改进的领域，从而得出适合公司情况的改进方案。与企业物流管理的评价和绩效衡量相比，物流诊断更偏向于细节问题的发掘，是后继物流评价和绩效衡量的基础。因为物流管理诊断属于对企业基层

29、的细节操作和调查，需要企业内部的大力协作配合，因此这一工作如果由企业自己组织进行，更容易抓住重点和要害，效率会更高。因此本文中所说的“物流管理诊断”主要指企业内部的自诊断，或是聘请顾问公司组织，主要由企业内部员工参与进行的物流诊断。企业物流管理诊断是改进企业物流管理的一种先进的管理手段，它的特点是注重现场调查研究和数据分析，用科学的方法解决企业物流方面存在的实际问题，并尽量把复杂的问题数据化、图表化，使人易于理解和掌握。2.3.2 企业物流管理诊断的作用作为对企业物料流动有效性的广泛研究的一种综合，企业物流管理诊断是一项复杂的管理活动，它需要投入大量的资源来实施整个诊断过程。那么企业为什么还要

30、耗时、耗力、消耗资金地来进行物流诊断?这是因为企业实施物流管理诊断能够为企业的生存和发展带来以下的作用和收益：1)提供了变革机会企业物流管理自诊断不仅是一种系统工具，它同时在企业内部引起深刻的思考。它使得企业中每一个相关人员思考企业中的物流活动是如何进行的，为什么会这样运行操作，这必然会引起一些有关变化和改进的建议。当然，如果这些变化未能很好的管理和控制，那么可能在企业内部引起混乱，并影响原本有效的物流活动或程序；而另一方面，如果企业物流管理职能并非高效运转，那么企业物流管理自诊断可以成为激发企业物流变革过程的催化剂。2)提供一种改进现有绩效的有用工具由于企业物流管理自诊断是从完全中立的角度提

31、出的分析和研究，充分考虑了更方面的利益均衡，而不是某个部门、某个经理或员工的利益，因此诊断更具有客观性和公正性。物流管理自诊断的结果和绩效改善可以让更多的部门和雇员收益，这样可以激励更多的员工思考如何改进现有绩效；物流诊断中设计到的很多细节问题可能成为企业管理者和雇员激发创造性、开阔思路的有益工具，从而为企业物流职能的不断改进提供了坚实的基础。(3) 与best-in-class的标杆(benchmarking)公司相比较，定义可实现的差距标杆法(benchmarking)可以使企业发现身外最好的实践不仅包括它可能是什么，还包括它是怎样做到的。通过比照企业与同行业或其他行业世界一流的企业的有关

32、物流职能的绩效表现，可以量化业绩差距；同时通过比较有关的管理控制、设计、制造程序和过程，企业可以明确为达到世界一流的物流职能和跨职能性业绩，企业还需在成本、质量、时间和柔性等方面做出多大努力予以改进。（4）可以让相关员工认真审视所从事的工作并增加对工作的认同感物流诊断中的收集和分析基本数据的工作使得与企业物流问题相关的人员都参与到诊断活动中去，这样可以使企业中有关的员工更好地定位自己在公司整体物流运营活动中所处的位置，严肃的思考他们各自的工作及其重要性。2.3 企业物流管理诊断的目标企业物流管理诊断的目的在于通过发现企业物流活动中存在的缺点或问题，提出相应的改进方法，以提高企业的物流运营能力和

33、管理水平。具体的诊断目标有：（1）确认公司物流运作中的优势和缺点对于不同类型的公司，企业物流管理中的侧重点当然有所不同。如对于生产型企业物流管理的着眼点主要在于保证生产、供应和销售中物流的高效和通畅，至于企业自身是否具备相应的硬件设施或能力并不是关键问题。而对于一般的服务性企业或专业的第三方物流企业，情况则完全不同。企业物流管理诊断就是要通过一定的程序和方法来确认公司物流运作中的优势和缺点，同时做出判断和选择，以便使企业的物流能力与企业的总体战略相一致，真正成为企业提高整体竞争力的重要因素。（2）发现、识别基本问题在物流诊断的过程中，通过对企业的有关物流活动和功能（如企业外部运输、内部运输、库

34、存控制等）的现场观察和访谈，发现其中存在的问题，将这些问题按所属的活动分类，同时考虑这些问题背后所掩藏的原因。（3）给出改进企业物流绩效的努力方向发现问题的目的是为了解决问题。企业物流管理诊断在发现问题的同时分析了这些问题的成因，为企业管理者指出了企业物流管理中尚待开发的潜力领域，提供了切实可行的改进方案。在此基础上，借助企业的物流信息系统、先进的信息技术或有关辅助决策工具，如数据仓库、决策软件、专家系统等，为决策者提供有价值的决策支持和建议，寻求合理安排企业生产和经营活动以提高企业经济效益的途径。同时，诊断的过程中会发现相对于企业现有物流活动表现而言更优秀、更高效的“标杆企业”benchma

35、rking,为企业进一步改进绩效提供比较学习的对象。（4）定期诊断，持续改进，提高企业的经济效益和综合竞争力作为一种管理手段和工具,企业物流管理诊断不可能是一劳永逸的。为达到企业物流功能持续改进的目标,企业必须将物流管理诊断作为一种制度保留下去,使企业处于不断的反馈、改善和提高的良性循环中,以确保公司的物流系统、过程和程序能一直正常并高效地运转,最终达到提高企业经济效益和竞争力的目标。2.4 企业物流管理诊断的原则和方法企业物流管理诊断应遵循的原则企业物流管理诊断应该根据不同企业自身的特点设计进行。一般来说，物流管理诊断应遵循的原则包括：（1）讲求经济效益的原则企业诊断活动应该解决企业如何在满

36、足顾客需求的前提行为社会创造更多财富，实现企业资产增值的问题，例如企业的流通和销售方面中间环节太多、库存量大以及严重积压的问题等。（2）科学性原则企业物流管理诊断过程中，诊断人员要按照客观规律，遵循科学程序，运用科学方法，以取得诊断的预期效果。在诊断的每一个环节和对每一个问题的处理上，要坚持系统性、全面性、平衡性等一系列科学原则，避免凭借少数人的主观意志或单纯依靠经验来分析和处理问题的现象。（3）诊断与改进、培训教育相结合的原则企业物流诊断的目的不仅仅是发现问题，更重要的是如何解决这些问题。而要真正从根本上解决企业物流管理中存在的问题，关键一点是提高诊断企业的职工素质和知识技能，尤其是在目前我

37、国企业普遍缺乏物流管理的知识和经验的情况下，这一点尤为重要。（4）坚持快速、高标准的原则在物流诊断的过程中，要求既不影响受诊企业的正常经营活动，又要取得较好的诊断效果。这就需要企业在短时间内迅速准确地找出企业物流管理中的病症，提出高水准的改善方案。据估计，在一个中型企业中实施企业物流管理诊断约需要25个工作日，不同企业可以根据自身的实际情况和要求有所增减。2.5.2 企业物流管理诊断所采用的方法简介企业物流诊断的基本方法是从企业物流的现状和经济效益分析入手，经过调查研究摸清企业物流管理方面的情况后，进行定量和定型分析，并给出后继的绩效改善方案。具体的诊断方法可以大致分两大类：调查分析类和制定方

38、案类。其中调查分析类有调查询问法、预测法、现场观察法、测定法和专题分析法等。制定方案类有ABC分析法、AHP层次分析法、价值分析法、成本效益法、模拟法、网络分析法和最优化法等。下面对其中的几种方法及其应用作一个简单的介绍。调查询问法：该方法又可以细分为普遍调查、重点调查、抽样调查等，询问的方式多采用面谈法、通信法、问卷法、会议法等。通常所说的Delphi法就属于该类方法。预测法：是一种应用较广泛的科学管理方法。诊断中常用的有主观判断法、时间序列法、相关回归分析法等。测定法：通过现场测定分析，可以把握企业物流管理的第一手资料，是确定改善方案的基础。常用方法有测时法、瞬时观测法、抽样法等。专题分析

39、法：它是对某项物流活动或某项统计数据资料，采用数学模型或数理统计加以分析处理的方法。ABC分析法：Activity-basedCosting即基于活动的成本分析法，ABC被认为是确定和控制物流成本的最有前途的方法，它试图将所有和物流有关的费用与完成增值的各项活动联系起来，成本是基于相关的各项活动而不是基于销售额或生产单位来分配的。使用基于活动的成本分析法使得企业的财务报表更能反映企业的真实现状。在企业管理者在决策如何降低物流成本的过程中，该方法具有更好的指导意义。AHP（AnalyticHierarchyProcess）层次分析法：是应用网络系统理论和多目标综合评价方法发展而来的一种层次权重决

40、策分析方法，它的基本原理可以简单的概括为递接层次结构原理、两两比较标度和判断原理、层次排序原理。这种方法可以把现实中的许多复杂、模糊不清的相关关系转化为简单的定量分析，是一种应用广泛的决策方法。3企业物流管理（自）诊断的理论与实践竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各项活动是否适当，例如生产、销售、财务和物流等各种职能活动，创新，有凝聚力的企业文化等。而参加竞争的每一个公司都有其显式或隐式的竞争战略，这一战略可能在总体战略规划或计划过程中以显式提出，也可能通过企业各职能部门的活动以隐式演进（迈克尔波特，1997）。作为企业提高自身竞争力的重要手段，企业物流管理与企业的竞争战略

41、密不可分。企业战略是为了合理定位企业在激烈竞争的环境中的位置而必须做出的一系列动态、集成的经营决策。从根本上说，制定一项竞争战略就是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争，应当有哪些竞争目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针等。由此，企业的竞争战略可以分解形成各分职能的战略，如营销战略、财务战略、物流战略等，企业总体战略的实现是建立在其各分职能战略成功的基础之上的。企业战略与各分职能战略的关系如图3-1所示。其中物流管理战略规划的输入内容包括（1）市场营销方面的输入信息企业提供的产品或服务内容每个分销渠道的促销活动产品或服务定价原则和方法顾客类型/关键顾客信息每月预测

42、的销售额市场划分和所处地理位置图3-1企业战略与各分职能战略的关系图每个生产地的计划产量和产品/服务组合(3)顾客服务有关策略订单登录方式订单周期期望值订单处理方法订单周期的变动性理想订单完成率或理想库存水平(4)财务信息成本预测（考虑通货膨胀率后）资金预算计划未来成本所需的企业增长率假设等(2)生产方面的信息目前和计划中的生产设施的布局3.1企业物流管理战略与物流管理自诊断作为企业战略的重要分支，企业物流管理战略是企业物流职能和各项活动指导原则和衡量准绳，即有利于企业物流管理战略的物流活动或综合功能就是有效的，有益的，在诊断中属于“优良”表现的活动。企业物流管理诊断的理论和实践研究都是建立在

43、企业物流管理战略的基础上的。因此，这里有必要首先论述企业物流管理战略及其对企业物流管理诊断的指导作用。典型的企业物流管理战略是围绕着以下目标来建立的：降低企业总物流成本减少资金占用提高顾客服务水平一个良好的企业物流管理战略必然是与企业整体战略相适应的，是在这三个目标之间均衡发展得来的。企业物流战略规划是一个综合、统一和集成的企业物流计划过程，它通过预计未来的物流需求和管理整个供应链的资源，来提高顾客服务水平和提供增值服务，在保证企业利润的前提下使顾客满意最大化，取得企业的竞争优势。企业物流战略规划流程可参见图3-2所示。图3-2企业物流战略规划流程图一般来说，企业物流管理的活动可以按其性质不同

44、划分为不同的战略层次，最高层次当然是战略层，往下是结构层、职能层和操作层，详见图3-3所示。在企业物流管理诊断的过程中，可以以此为指导原则来建立诊断过程的从操作层到战略层的层次结构，具体诊断层次和内容见下文3.2部分。在不同的物流战略层次中，对应有不同的物流诊断内容。为了与企业物流整体战略保持一致，在企业物流管理诊断的过程中，应该针对不同层次的特点，设计和实施相应的诊断问题和程序。例如：战略层Strategy顾客服务customerservice每个顾客群的服务需求是什么？结构层Structural渠道设计channeldesign在不同的渠道成员中如何取得运作上的集成一体化？网络战略netw

45、orkstrategy:什么是最好的分销系统（即能最小化成本并提供富有竞争性的服务水平的分销系统）？职能层Functional仓库设计和运作warehousedesignandoperationsf十么样的物料处理/存储技术将为以设施和设备的最优投资程度来实现服务目标而提供便利？运输管理：从短期和长期来看，是否存在降低运输成本的机会？物料管理：目前的库存管理程序是否能支持更严格的服务需求？操作层Implementation信息系统informationsystem：为了取得物流运营的效率最大化，需要什么样的信息系统？策略和程序policiesandprocedures为取得绩效的改进，需要对运

46、营方法做哪些改变？设施和设备facilityandequipment:我们应该在网络和设施上引进哪些变化？组织和变化管理organizationandchangemanagement为了实现服务和运营目标，应该如何更好的组织现有资源等？3.2 企业物流管理诊断所涉及的功能领域在以下物流诊断的具体研究中，企业物流管理诊断的对象是企业的各项物流活动（包括单个/综合两类），在企业物流管理的战略中分属于不同层次的物流业务功能范围。其中，企业单个物流活动的诊断基本上是针对上述职能层/操作层进行的，而企业综合物流诊断则是针对较高层次的战略/结构层设计实施的，而这样的诊断对象选择是与企业的物流战略相一致的，

47、有关物流诊断对象如图3-4所示。外部运输顾客服务（分供应商对企业和企业对顾客的服务两类）内部运输存货和库存控制单个物流活动生产物流其它相关问题企业的战略和组织企业物料流动结构综合物流功能企业计划和控制系统企业物流效率物流成本、资金占用和顾客服务诊断Lf企业的产品/服务企业竞争对手_营销战略U企业组织结构企业内部物料流f外部物料流运送结构f供应商结构*企业订单系统*财务控制-有关政策和优先权原则+企业物流效率的发展企业物流活动的生产率图3-4企业物流管理诊断对象图321企业单个物流活动的诊断通过实施对企业单个物流活动的诊断，可以从中识别出相应的细节问题，并进一步按问题的特点和问题的起源等将这些问

48、题分类，从纷繁复杂、表现形式多样的物流活动中初步理出诊断的思路和头绪来，这是企业物流管理诊断的重要基础工作。相应的诊断思路如图3-5所示。图3-5企业单个物流活动诊断思路(1) 外部运输企业的外部运输，是指发生在企业与供应商或消费者之间的，在公司外部的收发性质或运送性质的(receiving&shipping)运输活动。诊断中一般涉及的问题：企业外部运输的装载/卸载条件如何？企业外部运输的成本构成比例是什么？其中有多少是特快运输，有多少比例属于紧急情况下的计划外运输(如空运)？原材料/货物运送的结构如何？外部运输中的物料处理、运输批量变化、运输中的文档系统和信息传递、运输安全性以及多式

49、联运系统等情况如何？诊断的信息来源：通过询问调查企业的司机、接货员、装卸工、库存管理人员、订单部门人员、运输公司或转运机构的工作人员等，从而获取有关的运输合同、货运文件、应付帐款、运输统计数据等资料。(2) 内部运输企业的内部运输，是指发生在工厂内部或公司内部机构之间的运输。诊断的目的是识别和研究在企业内部不同部门或领域间存在的运输问题。诊断中一般涉及的问题：企业内部运输的装载/卸载条件如何？内部运输中的运输能力、运输中的文档系统以及多式联运系统的计划情况？企业内部运输的成本状况如何？诊断的信息来源：询问访谈企业的司机、装卸工、库存管理人员、订单部门人员、生产控制人员等，并获取内部移动的单据/

50、文件、应付/应收帐款、车间/工段间移动指令等资料。（3）存货和库存控制企业中保有一定量存货是为了应付市场（顾客消费）、采购、分销等过程中的各种因素的随机变化，或者是通过大批量购买、大批量生产以降低企业的成本。库存控制包括订货、确定存货计划、制定一般库存管理的方法/策略、库存日常决策等系列的操作性活动。诊断的目的是确定库存问题发生在企业或供应链中的哪一个环节，以及问题的性质等。诊断中一般涉及的问题：财务系统方面的问题，如库存单位主文件（包括价格、数量等）是否登记完全？财务系统中的库存数据是否定期更新？库存控制采用哪种模型？是否符合企业自身的特点？应该遵守哪些规则和政策？库存占用资金情况如何？库存

51、周转率是多少？库存系统运转是否健康有效？库存地点的布局设计和物理空间是否合理？库存地点的日常管理工作、硬件配备如何？对于库存不能满足订单或生产需要的缺货情况如何处理？诊断的信息来源：询问访谈企业的库存工作人员、主管库存的经理、信息部门人员、生产控制人员等，获得库存控制系统（如采购和MRP系统）、缺货材料/产品清单、存货盘点单据、年底结账的有关库存数据等。（4）生产这里的“生产”是指关于企业“制造”其主营产品的开始和结束时刻、生产批量、生产排序和缓冲库存等方面的物料流动的计划问题。诊断中一般涉及的问题：企业某一生产线（如果有的话）的生产节拍为多少？储备有多少的生产缓冲库存？企业生产的瓶颈在什么地

52、方？生产准备的提前期为多久？生产计划采取哪些方法？如何处理生产供应中因为计划变动、延迟和环境变化等所引起的物料短缺问题？日常的生产控制是如何进行的，需要哪些辅助信息？诊断的信息来源：调查访问企业中的生产经理（如果有的话）、计划经理、物料经理、设计经理、领班、计划员、销售人员、接受订单的人员等，获取有关的库存财务信息、生产准备和计划数据、主生产计划MPS和制造订单等资料。5)服务水平(fromsupplier&tocustomer)企业服务水平方面的诊断分两大类，A.一类是供应商对企业的服务水平诊断，它是企业对其供应商业绩表现的综合描述。诊断的主要目的在于识别企业不同供应商各自的优点及其

53、存在的问题，以及企业业绩在多大程度上受供应商服务质量的影响。B.另一类是企业对客户的服务水平诊断，它是企业顾客对企业业绩表现的综合描述。诊断目的是识别企业维持计划的顾客服务水平还存在哪些问题，顾客对CustomerService的理解与企业自己的认识是否一致，以及顾客服务在企业竞争战略中的重要性等。诊断中一般涉及的问题：这里可以用问卷调查和重点调查相结合的方式来进行诊断。A类：供应商的运送时间、可靠性、柔性以及所供应产品的质量如何？企业共有多少个主要供应商和次要供应商？供应商运送货物的单位是什么？每个运送单位采用何种包装？其装载清况如何（满载率多少）？企业的采购合同的明细条目如何（数量、价格、

54、质量保证等）？货物运送的条款如何？货物运输的状况如何？货物途中破损率有多少？供应商提供给企业怎样的技术支持和售后服务？B类：企业的库存情况如何？企业将产品运送给顾客的时间为多久？交货可靠性如何？企业如何处理客户投诉和运输过程中的货物破损问题？企业如何处理顾客订单等日常工作，订单批量如何，怎样满足顾客的特殊需求？企业竞争对手的客户服务水平如何？诊断的信息来源：A类：访问调查企业的采购经理、采购员、库存控制人员、生产经理、质检员和企业的主要供应商等，获取采购系统、应付帐款、财务系统、货运单、运送合同、收货报告和质检报告等信息。B类：调查访问公司主管、市场营销部门经理、采购和生产经理、采购员、运送人

55、员和部门客户代表，获取企业的应收帐款、销售统计数据、客户投诉统计、内部运送（诊断内部“顾客服务水平”，这是保证外部高质量顾客服务的前提）和生产订单等数据。（6）企业中的其它相关问题这里的“其它问题”是指与企业物料流动（物流处理、控制和组织等）有关的，而前面5组中没包括的，诸如利润率、收入政策、部门之间的障碍、员工政策等问题。诊断中一般涉及的问题：企业的利润率是多少？如何处理资金不足的问题？企业的收入政策是什么？企业的订单结构、收发货物和运输货物的情况如何？企业的员工素质如何？教育结构和年龄结构？企业的员工培训情况如何？企业雇员的总营业额是多少？不同部门之间存在哪些障碍、冲突和问题？企业面临着怎

56、样的威胁和不利情形（如兼并后的融合/重大人事变动后的接管问题等）？从前的企业咨询师或企业顾问有哪些经验之谈？是否有借鉴价值？诊断的信息来源：本组问题比较综合，范围较广，因此相应的信息来源包括上面5组中的所有信息来源。企业综合物流活动的诊断作为一种综合性企业管理职能，企业物流管理强调功能的集成一体化，在实践中经常要跨部门、跨职能甚至跨企业地活动。企业物流管理与市场营销、生产管理、财务管理等其它管理职能密切相关，具有很大的交叉性。例如企业采购的时间、地点和数量都要在配合企业销售预测和生产计划的前提下，服从系统最优的目标；企业的仓库管理中，尤其是成品仓库的数量和选址等决策问题与企业销售活动的策略和要

57、求紧密相连，其最终目的是以最快的时间、最小的费用供应市场需求；而企业的成品配送需要进行运输方式、运输批量、运输路线的选择决策，而这些决策很大程度上受所在市场的地域分布、消费特点、市场规模大小等因素的影响。可以说正是企业的物流活动承担起组织中的整体协调功能，将企业的供应商、企业采购、生产、销售活动和企业的顾客联系在一起，形成更具竞争力和生命力的新型组织。因此要对企业的物流管理进行诊断，仅仅限于单个的物流活动范围是远远不够的，还需要对企业综合物流职能/活动进行分析和研究。这里的综合诊断包括企业的战略和组织诊断、企业物料流动结构诊断、物流成本/资金占用和顾客服务诊断、企业计划和控制系统以及企业物流效率诊断等内容。（1）企业的战略和组织诊断企业的战略和组织诊断包括对企业的产品/服务、竞争对手、营销战略和组织结构方面的研究和分析。1）企业产品/服务诊断其目的在于发现那些对于企业的销售、发展、利润率增长和物料控制/分销而言最为重要的产品/服务和产品组合。诊断中一般涉及的问题：哪些产品/服务或产品组合对企业的销售最重要（按产品销售额占企业总销售额的比例来算）？企业的某一产品/服务或组合目前处于产品生命周期的哪一阶段？企