某商贸企业薪酬尺整合思路

1、某商贸企业“薪酬尺”整合思路案例：HM公司三尺并用的薪酬框架    HM公司是一家由国企演变而成的混合所有制企业，当作者带领的课题组为其做薪酬框架重构设计时，其产权结构是：国有投资公司持股20%，员工类自然人持股80%。较之传统国企，公司大部分管理制度均有了革命性变化，只是薪酬制度的变化尚不明显。通过对薪酬框架的深入了解，课题组发现，HM公司实际上同时使用着如图1、图2和图3所示的三把薪酬尺。    "薪酬尺"由确定员工收入的一系列"刻度"组成。例如，从图l所示的薪酬尺I可见

2、，在HM公司，"包括总裁在内所有在编员工"的基本收入反映到薪酬尺上，"刻度"为0.8、0.9、1.0等；"所有非在编员工"基本收入反映到薪酬尺上，"刻度"为0.3、0.4等。    在HM公司，某一部门副经理的基本收入最高，月收入632元其基本收入反映到图1所示的薪酬尺上，"刻度"为1.0(公司最高收入在薪酬尺上的"刻度"为1.0，是本文论及薪酬尺的基本假定)。    当员工A的基本收入反映到图1

3、所示的薪酬尺上"刻度"为0.9时，其每月基本收入的计算公式是：员工A的月收入=公司最高月收入×员工A收入在薪酬尺上的"刻度"=632×0.9=569(元)    类似地，当员工B作为非在编员工，其基本收入反映到图1所示的薪酬尺上"刻度"为0.3时，其每月的基本收入是：员工B的月收入=公司最高月收人×员工B收入在薪酬尺上的"刻度"=632×0.3=190(元)    管理学者可能更愿意将薪酬尺上的&

4、quot;刻度"称之为薪酬系数。因而，当需要说某员工在薪酬尺上自"刻度"为0.9时，他们可以更简洁地说，某员工的薪酬系数为0.9。    每一企业均客观地存在着一把或数把薪酬尺。差别在于，有些企业对此有理性认识，因而其薪酬框架有可能较为合理；有些企业对此则思之甚少，因而其薪酬框架可能较为混乱。    从图1可见，在HM公司，决定员工基本收入差异的最重要因素，是员工的"身份"。从此角度看，该企业员工可较为清晰地分为两类，一类为相对高薪的"在编员工"

5、，另一类为相对低薪的"非在编员工"。并非所有在编员工在薪酬尺上的"刻度"或薪酬系数均是同一的，而是他们的薪酬反映到薪酬尺上"刻度"较为集中，因而难以在图例中一一标明。该公司近千名在编员工，基本薪酬系数在0.7与1.0之间。按现代薪酬管理理念，他们薪酬系数的大小并无明显的规律可循。例如，如前所述，在该公司，基本薪酬最高的为某一部门副经理(其基本薪酬系数为1.0)；总裁的基本薪酬系数为0.93；某一副总裁的薪酬系数为0.96。从另一角度看，该公司基本薪酬系数的大小还是有一定规律的。此规律是，在编员工的工作时间越长，基本薪酬系数越大。如图1

6、所示，非在编员工的基本薪酬水平"广普性"地低：他们在薪酬尺上的"刻度"大体上为0.3左右。    如果说图1所示的薪酬尺在"刻度"的对应性方面精确性不够，那么，图2在此方面的情形亦是如此。但较之图1，图2对员工薪酬差异的反映，有可能更为接近实际。这主要是由于HM公司薪酬尺的设计更多照应了市场薪酬水平，因而相对说来，较为科学地确定了员工间的薪酬差异，从而使员工薪酬对应的薪酬尺"刻度"分散化程度提高了。    依图3所示的薪酬尺，只是兼任董

7、事长的总裁及若干副总裁的薪酬有清晰的显示；部门经理的也若明若暗；对其他员工来说，此薪酬尺几乎完全处于黑箱状态。这一方面由于决策层希望高层以外其他员工对此薪酬尺了解越少越好，另一方面亦是由于一般员工与此薪酬尺无缘：如图3所示，总裁在此薪酬尺上的"刻度"为1；副总裁在此薪酬尺上的"刻皮"依其重要性程度分别为0.9和0.8；部门经理在薪酬尺上的"刻度"为0.6；其他员工在薪酬尺上的"刻度"为0。其实，0.6也只是部门经理的一般薪酬系数。有些部门经理业绩突出约略超出此数；有些则因业绩不佳约略低于此数。案例分析三尺配伍：并非

8、"不得己而为之"    稍后将要分析，HM公司三把薪酬尺并用确有诸多弊端。但至少在一段时间里，公司决策层觉得，三把薪酬尺并用有可取之处。    薪酬尺I是国企留给改制后HM公司的"体制遗产"，不管人们认识到此薪酬尺有多少不合情理之处，公司也不太情愿弃之不用。至少在一部分公司领导看来，此薪酬尺有弊端，可以其他薪酬尺来弥补，而不必"打造"新的替代性的薪酬尺。因为这可使公司"享有"以下诸方面益处：    

9、;第一，以此薪酬尺量度的薪酬计量员工的加班津贴，可减少公司的薪酬支出。按政府有关规定，员工节假日加班须支付超出日常薪酬数倍的加班薪酬。按基本收入薪酬尺量度的薪酬计算加班薪酬，数量有限；若公司只有一把薪酬尺，它当然会发挥HM公司三把薪酬尺的综合作用，按此综合性的薪酬尺量度的日常薪酬来计量加班薪酬，数量自然会有大幅攀升。    第二，以此薪酬尺量度的薪酬计量员工养老、医疗保险，亦可减少公司的薪酬支出。公司在此方面薪酬支付的"节俭"机制，与上述分析大体一致。    在HM公司，总裁可依三把薪酬尺同时获

10、取收入，在总裁2001年的总收入中，薪酬尺I量度的收入为7%，薪酬尺量度的收入为29，薪酬尺量度的收入为64。它说明，薪酬尺I并不是HM公司的"基本薪酬尺"，由此尺量度的收入也不是员工的"基本收入"。道理很简单，将员工总收入中的7%称之为"基本收入"，而将其余的93%称之为"辅助性收入"具有太多的滑稽意味。对其他员工，"基本收入"与"辅助性收入"对比的滑稽意味要少一些，但仍是客观存在。这里我们感兴趣的不是HM公司"基本收入"与"辅助性收入&quo

11、t;的配伍是否恰当，而是由于"基本收入"数量太小，因而薪酬尺与薪酬尺的存在是必要的。    或许人们会说，HM公司三尺并用乃不得已而为之：它从国企那里承继了薪酬尺I，其实亦在一定程度上从国企那里承继了薪酬尺与薪酬尺 。为使自己的薪酬制度与市场接轨，企业必须在全盘接纳薪酬尺I的同时，在做较为彻底改造的基础上承继薪酬尺与薪酬尺。数尺并用：决非长久之计    对HM公司来说，三尺并用薪酬框架的整合是非常必要的。至少从长期来看是如此。这是因为，HM公司三尺并用的薪酬框架存在着深层的弊端： &#

12、160;  第一，三把薪酬尺的搞合度不高。这里的关键并非它们不是同时"出笼"的，而是三把薪酬尺体现的薪酬管理理念存在较大差异：薪酬尺I自计划经济时代演变至市场经济时代，现在看，其薪酬管理理念的主旋律已演变为：应以"身份"差异为员工薪酬差异的基本依据。因此，以薪酬尺I量度的薪酬，大体上可称之为"身份薪酬"。薪酬尺则既在一定程度上考虑到员工"身份"差异，又在一定程度上考虑到员工对公司的贡献。其薪酬管理理念实际上应以"身份"差异与贡献为基本依据确定员工薪酬。薪酬尺薪酬管理理念的主旋

13、律则是，管理类员工决定着公司的基本面貌，他们应与资本所有者分享企业的剩余索取权。这自然会使公司同时使用的三把薪酬尺貌合神离。    第二，不利于企业吸纳与保有高素质员工。根据我们的分析目的，可将HM公司的员工分为三类：一是决定公司基本面貌的战略员工；二是如今在平凡岗位做出重要贡献，其中部分员工有可能成长为战略员工的核心员工；三是可随时在劳动力市场吸纳的一般员工。在HM公司，战略员工同时依三把薪酬尺获取收入，因而他们的薪酬水平较高。核心员工与一般员工均同时依薪酬尺I与薪酬尺获得收入，其中一般员工的薪酬逼近市场水平，核心员工的薪酬却在不同程度上低于市场水平。

14、这对核心员工的吸纳与保有当然不利。从长远看，即是对战略员工的吸纳与保有不利。此外，如是薪酬框架的透明性与公平性也不够。整合方案及其长处分析    通过对HM公司同时并存的三把薪酬尺弊端的分析，课题组在充分听取公司决策层及部分员工意见的基础上，制订了替代三把薪酬尺的整合方案。    整合方案以薪点制为薪酬计量的基本技术。它首先依每一位员工的职位、管理幅度、管理半径、岗位工作年限、学历、职称等因素确定他们的薪点；然后根据企业的经营状况等因素确定每薪点的货币薪酬，即薪酬率；最后求出每位员工的月薪。  

15、  例如，员工A为部门经理，按规定可得1000薪点，其所辖部门规模较大，管理幅度津贴为100薪点，学历津贴10薪点，职称津贴5薪点，其他20薪点，则：员工A的总薪点=1000+100+5+20=1135    根据公司某一年财务状况，基本薪酬率确定为4元，即每薪点的薪酬为4元，则：员工A的总月薪=薪酬率×薪点=4×1135=4540(元)    这只是每位员工理论上的月薪，最后的实际薪酬是多少，须依绩效考核结果对理论薪酬做必要修正。   

16、0;由此形成的薪酬尺大体上如图4所示：    当然，图4所示统一薪酬尺只是示意性的，它只是大体描述了此统一薪酬尺的基本特征。欲做精确描述，还是用文字表达较为精确、较为完整一一各类员工理论薪酬系数分别是：总裁1.0，副总裁0.8，总监0.75，总裁助理0.65，部门经理0.48，高级主管0.3，主管0.2，专员0.15    总体上看，整合后新的薪酬框架的长处是，使HM公司在薪酬方面存在的各种问题有可能取更为显性的形式，因而使人们对薪酬框架存在的各种问题及化解对策有更清晰、更准确的判断。具体分析，HM公司新的薪酬框架

17、具有以下优点：    第一，导入了薪酬管理的现代理念。例如，新的薪酬框架依员工的相对工作价值确定薪酬，彻底否定了HM公司原先的"身份薪酬"。    第二，导入了薪酬管理的先进技术。例如，以薪点制为员工薪酬计量的技术方法，使员工的薪酬与公司经营业绩间有了更经常、更紧密，也是更为显性化的联系。从稍前关于薪点制方法的描述可见，在薪点制下，员工薪酬的多寡决定于两个因素：一是由其职位、管理幅度、管理半径等决定的薪点：二是薪酬率。而薪酬率的大小与公司的经营业绩又有着非常紧密的联系。这就在每一位员工的薪酬与企业的经营业绩间，建立了显性且又非常直接的联系，从而使每一位员工在更大程度上