HR战略规划及培训体现建设高级课件

1、基于绩效，迎战未来-人力资源战略规划-企业培训年度规划课程内容第一部分 ：人力资源整体战略规划第二部分：年度培训规划第一部分 人力资源整体战略规划 人力资源整体战略规划1、各类型企业中的HR定位2、人力资源的4个战略角色3、关于”战略伙伴” (strategic partner) 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定 企业文化-HR的投入与产出 如何进行人才盘点4、如何评估人力资源部门的业绩Human Resources 人力资源Human Resources Management （HRM）人力资源管理Human ResourcesDevelopment（HRD） 人力资源发展人力资源管理的“划

2、分” HRM 整体内容Human Resource Management人力资源管理 （HRM） Staffing 招聘与选才E-HR 人力资源电子化管理C&B薪酬与福利Employee Relations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD 整体内容Human Resource Development人力资源发展 （HRD） Career Development员工职业发展Training员工培训Organization Development组织发展Employee Education员工教育Employee Development员工发展战略伙伴S

3、trategic Partner员工的主心骨Employee Champion专业的基础管理Effective Basics变革先锋Change Agent流程人员未来/策略性日常事务/作业性为开发远景目标和价值观提供咨询。与高层团队共同创造解决方案。把HR实践与战略相联观察趋势，推动变革。在变革基础上开发新的人员战略。关于变革的培训交流新方向与远景目标各项HR流程监控管理专业水准高效率E-HR HR的电子化管理倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶”变革先锋战略伙伴专业基础管理员工主心骨人力资源战略制定的程序人力资源战略制定的程序内外部环境分析l外部环境l劳动力市场l社会文化、法规l

4、SWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望战略制定l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划战略实施l人力资源开发与管理l企业、个人利益协调l企业内资源与技术的利用战略评估l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益l人力资源开发与管理l企业、个人利益协调l企业内资源与技术的利用从五个维度考虑人才战略从五个维度考虑人才战略Build内建：培训和培养Bind留才：留住关键人才Bounce解雇：淘汰低绩效者Borrow外借：外籍人员、顾问吸引战略l以薪酬福利吸引人才，如：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l控制员工招聘数量，多吸引技

5、能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本l招聘成本可能较高，但育才成本降低l能够即时使用投资战略l通过应届生招聘等途径，降低招聘成本l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l招聘成本低，但育才成本高。企业对员工是投资，需要培养后再用制定招聘战略时需考虑：企业业务发展前景和留人前景阿什里德模式Phase I To market people development as a competitive advantage第一阶段 宣传员工发展的竞争优势-离散阶段Phase II To encourage mgmt to dr

6、ive and carry the people development charters第二阶段 经理承担员工发展-整合阶段Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement第三阶段 自觉学习不断提高-聚焦阶段培训与发展战略企业的战略目标资源需求部门的目标中心的目标小组与个人的目标企业的目标做正确的事 Do the right things正确地做事Do the things right绩效战略中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩1. 量化目标与国际接轨Ma

7、nagement By Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展的机会影响力挑战性的工作弹性工作时间工作分担通讯便利舒适环境学习性团队意见参与薪酬与福利战略管理企业文化建立管理系统建立经营系统获得资源开发产品和服务确立一个有利的市场定位组织发展的金字塔企业环境价值观英雄典礼及仪式文化网络企业文化管

8、理做正确的事 Do the right things企业环境价值观企业环境正确地做事Do the things right典礼及仪式价值观企业环境英雄文化网络典礼及仪式价值观企业环境企业文化五要素 企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点。 价值观是企业文化的核心。 英雄人物是公司重要的要素。 典礼仪式是一种动态的文化。 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。人力资源成本 指为取得预期的收益或特

9、定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出人力资源成本控制 对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。如何评估HR的业绩人力资源成本的范围 取得成本 开发成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本取得成本取得成本： 为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费开发成本：开发成本： 开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作 岗前指导费 在

10、职培训费 正规或脱产培训费人力资源五大成本替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题 内部调动 下岗遣散费使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本 工资 奖金 福利日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。 专职人员的薪水 日常办公费人力资源五大成本人力资源职能评估的途径 硬性数据

11、收集分析 指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实 及相关数据。 外部比较 内部比较 业务目标基准。 程序分析-招聘流程等内部客户意见采集-10部曲的要点硬性数据收集分析外部比较：外部比较：横向比照：行业内、地区内进行调查。小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照。内部比较：内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积

12、累的相关数据为基础。业务目标基准：业务目标基准：年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。程序分析指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要

13、的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。内部客户意见采集属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈。采集的方法：进行员工意向调查员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划

14、和发展的人力资源职能是非常有用的指标。 员工满意度调查实施十部曲取得管理层支持计划实施时间等细节制定调查方案 HR与管理人员同时与员工沟通收集调查资料HR或者第三方顾问分析并出报告HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪第二部分 年度培训规划模块一，培训体系概述模块一，培训体系概述( (简略简略) )模块二，培训需求分析（重点）模块二，培训需求分析（重点）需求分析的三个层面：组织、内容、员工需求分析的九个方法电话访谈法、现场观察法、问卷调查法案例分析法、专家评荐法、资料分析法小组面谈法、面试法 、

15、自我评估法 年度培训规划模块模块四，模块四， 培训评估与效果跟踪（提供具体表格）培训评估与效果跟踪（提供具体表格）总结：培训如何能否给企业带来竞争优势总结：培训如何能否给企业带来竞争优势模块三模块三 ，培训年度规划样本实务讲解（重点）培训年度规划样本实务讲解（重点）年度规划制订的原则年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的实施控制体系具体培训课程的设置具体培训课程的分类公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术人员一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖

16、走了怎么办？ 请先确认以下两点培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式讲师经费现存问题针对性培训知识技能前瞻性需求培训知识技能公司年度培训计划表 培训的使命 对新员工的引导对新员工的引导induction and orientationinduction and orientation改善员工绩效改善员工绩效 performance improvementperformance improvement提升员工价值提升员工价值 broadening staff usefulnessbroadening staff usefulness开发高层管理者的领导技能开发高层管理者的领导技

17、能 developing top leadingdeveloping top leading人力资源管理专家O. Gleen Stahl模块一，培训体系概述培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织发展体系需求调查p 参加公司会议p 与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评模块二 培训需求分析（重点）人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进

18、行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例未来1-2年企业是否打算-上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大”的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序

19、最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目 的具 体 方 法 举 例试试看：培训专员主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方

20、案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识对各项能力进行重要性排序对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）列出重要的技能项目列出重要的技能项目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制）确认最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5 5分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程第一步 新岗位涉及

21、的能力主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识岗位职责他该干什么第二步第二步 对各项能力进行重要性排序对各项能力进

22、行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433所需能力他该会什么第三步第三步 列出重要的技能项目列出重要的技能项目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性重要性（5 5分制）分制）备注备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55能力排序最该会什么第四步第四步 对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力可能涉

23、及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制）备注备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13目前能力评估现在会什么第五步 确认最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体如何设计企业培训体系（优先）系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训( (优先优先) )确定培训需求现在最该学什么人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查

24、任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查分析目 的具 体 方 法 举 例有能力有意愿有能力有意愿没能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿有能力没意愿没能力没意愿没能力没意愿年度培训年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研

25、究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训需求分析方法培训需求分析方法1 1：访谈：访谈步骤步骤确定对象确定对象规划内容规划内容准备提纲准备提纲安排时间安排时间实施访谈实施访谈整合结果整合结果 7 7， 再度确认再度确认 封闭式问卷 开放式问卷 封闭式与开放式结合问卷培训需求分析方法2：问卷调查某公司中层工作技能课程需求问卷-封闭式问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS 1工作关系JOB RELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作教导JOB INSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指

26、示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。工作方法JOB METHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识。提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。工作行动JOB ACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能

27、以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。开放式问卷（年度培训需求调查表年度培训需求调查表- -部门培训需求部门培训需求）Department部门部门:Date填表日期：填表日期：Major responsibility in dept.部门主要工作要项部门主要工作要项123.Work target in next year部门年度工作目标部门年度工作目标123达成上述部门工作目标在人力资源达成上述部门工作目标在人力资源（人力（人力/能力能力/技巧）方面可能遇到的技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方困难与困扰或部门希望改善的地方您希望哪部分能您

28、希望哪部分能籍由培训解决籍由培训解决相应的培训内容相应的培训内容/目目标标计划参加人员计划参加人员/人数人数备注备注12Dept.manager部门经理： 观察法观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法培训需求分析方法3：现场观察 选择一群代表性人员加入主题小组 探讨培训能力需求及相关课程规范 头脑风暴培训需求分析方法4：小组讨论 针对绩效不善部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求 重要事件追踪也是很好的方法培训需求分析方法5：个案研究 主要分析同行业成功公司培训方案，进行一定的复制与量身定做，形成自己的培训方案培训需求分析方法6

29、：标杆分析培训的培训的“汉堡汉堡”体系体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能 委托外界专家进行培训需求调查 利用外界提供才能评鉴中心培训需求分析方法7：专家指导 从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等培训需求分析方法8：资料信息法 学习性的组织，员工对自己的培训和发展负责，自己承担培训的主要角色。每年或者每个季度，按照公司的规定表格和模式，审核自己的培训需求，自发

30、上报需求，并且有自我寻找培训途径的意识培训需求分析方法9：自我评估 你未来3年内希望在公司做到什么职位 要达到那个职位，需要什么技能？如果不清楚，请向HR咨询 评估自己目前的能力差距 可能的培训解决方案是-自我评估自我评估表格举例表格举例 年度培训年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法 -回顾回顾访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训不是万能的缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现

31、和激励之间的链接 年度规划制订的原则 年度规划的常用方式 年度规划四部曲 关于培训预算 年度规划中的实施控制体系 具体培训课程的设置1. 具体培训课程的分类模块三模块三 ，培训年度规划样本实务，培训年度规划样本实务年度培训计划结构年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划u背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析u培训目标设定u培训课程安排u行动计划u预期效果与评价方法u预算附录WHY 为什么培训？WHAT 做什么培训？WHEN 何时培训？WHERE 哪里培训？WHO 谁参加？ 采用的具体形式采用的具体形式 具体课程安排具体课程安排 讲师或顾问讲师或顾问 组织工作的分工和标准组织工作的分工和标准

32、 具体日程具体日程 资源的具体使用资源的具体使用 培训支援的落实培训支援的落实 培训效果的评价培训效果的评价 培训计划的制定培训计划的制定如何成功？如何成功？一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明年度培年度培训计划的参考训计划的参考格式格式项次训练类别训练名称训练目的及內容说明培训对象参加人数训练日期训练时数培训方式训练地点费用预算总经理批准审核制表年度別年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划制定过程与技巧u培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案u预算预算：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那