快速消费品企业供应链管理

1、快速消费品企业供应链管理P. 2史文月个人简历198419861987-1992863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多个CIMS综合信息获取系统 CIMS1992-1996年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电厂、甘肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。1996IBMERP/SCM解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管理解决方案。 主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。2000年担任中国惠普咨询部大制造业

2、及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供设计和实施SCM/CPC/i2SAP/LES物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（ERP）等等。获得20012003P. 3P. 4不断加剧的竞争环境客户需求多样化、个性化客户的控制力度越来越强产品生命周期缩短产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点 ？P. 5工业经济时代与新经济时代的比较工业经济时代新经济时代宏观环境生产力不足，商品短缺 生产能力过剩，商品过剩 市场特征卖方市场

3、买方市场客户需求相对统一和稳定 个性化市场竞争竞争空间留有余地 避免成为过剩的残酷竞争 市场变化相对稳定 瞬息万变 产品特性生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速经营目标利润满足客户需求管理原则以生产为导向，控制成本以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动P. 6企业竞争力的两个方面成本优势：最成本优势：最低的低的“端到端端到端”交付成本交付成本交付成本交付成本客户价值客户价值低高低高大规模定制大规模定制（广义）（广义）价值优势：强化价值优势：强化的服务提供超常的服务提供超常的客户价值的客户价值P. 7现代制造业的格局零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物

4、流服务商供应链视图供应链视图P. 8集中精力在核心产品！集中精力在核心产品！ 经营经营“全线产品全线产品”！增加采购量获得批量优惠！增加采购量获得批量优惠！ 控制采购量降低资金占用！控制采购量降低资金占用！差异化生产模式！差异化生产模式！ 所有产品供货要及时！所有产品供货要及时！ 经营目标分解：经营目标分解：存货控制物流部门！销售业绩销售部门！物料成本采购部门！企业经营方面争论的议题片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合给中国很多企业带来了严重的经营危机！给中国很多企业带来了严重的经营危机！ 应该重新整合流程！应

5、该重新整合流程！“物流外包物流外包” 企业自己企业自己“搞搞”物物流！流！P. 9企业经营者的困惑我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！ ？库存在财务报告中的地位损益表 Income Statement ($1000)产品销售收入 Rev

6、enue$150,000产品成本 Cost of Goods Sold- 100,000毛利润 Gross Profit 50,000其它费用 Other Expenses- 25,000净利润 Net Profit$ 25,000 资产负债表资产负债表 Balance Sheet ($1000)资产 Assets债务 Liabilities现金和应收款$ 20,000应付款$10,000库存 Inventory25,000企业借贷30,000固定资产 100,000权益 Equity股东投资$50,000回报 55,000$145,000$145,0004P. 11经济增加值(EVA)原料采

7、购人员一般管理库存净应收现金现金销售收入运营成本运营利润净流动资产固定资产资本成本率使用的资本资本成本借贷成本率增股成本率经济增加值（EVA）+-x传统经营理念现代经营理念存货持有成本的构成仓储设施成本过期价值损失成本盘点、运送、调达成本保险和税金潜在的被盗丢失成本潜在的毁坏成本管理成本存货资金存货资金占用成本占用成本(working capital) 16P. 13周转库存的形成平均存货量平均存货量最高存货量最高存货量HDSEOQ2=D：年需求量（单位/年）S：订货成本（元/订单）H：存货成本（元/单位）P. 14安全库存：抵御物流不确定性o 平均补货时间o 补货时间标准差补货时间标准差o平

8、均需求或消费 o需求波动标准差需求波动标准差 / 预测误差o服务水平 o评审周期供应商供应商(工厂工厂)客户客户存货存货P. 15了解关于存货的规律 追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本 供货服务水平是重要的营运策略之一 服务水平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期 库存成本必须要考虑资金占用成本 储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成 资金占用成本率是企业控制的重要杠杆 订货成本越低，周转库存量就越低 库存成本越低，周转库存量就提高 需求量越高，周转库存和安全库存量就越高 需求预测越准确，安全库存量就越低 供货提前期越短，安全库存量就越低 供货准确度越高，安全库存量就越低P.

9、16企业物流管理的架构制造采购销售研发战略物流战略物流执行物流执行物流 资金成本率资金成本率 物流服务水平（矩阵）物流服务水平（矩阵） 第三方物流策略第三方物流策略 EVA 物流绩效物流绩效差异化采购策略差异化采购策略产品标准化产品标准化产品标准化产品标准化产品生命周期产品生命周期差异化客户策略差异化客户策略物流网络规划物流网络规划生产精益化生产精益化制造敏捷化制造敏捷化 RMI/WIP/FGI 周转存货执行（订货点、MRP） 安全库存管理 库存ABC管理 物流配达（送） 仓库、车辆管理供应商交付速度供应商交付速度LT交付的稳定性交付的稳定性交付承诺（交付承诺（ATP）提前期提前期LT、可靠性

10、、可靠性需求预测量需求预测量预测准确度预测准确度ABC 分析法的应用10类别类别原材料原材料(采购采购)按使用量 $生产策略生产策略按产成品的价值分销策略分销策略按产品和客户的盈利性ABC严格控制、计数（如：发动机）按定单生产Make-to-Order高服务水平不能断货控制再订货点和订货数量按定单配置Configure-to-Order中高服务水平允许部分断货自由发放（如：螺钉螺母）向库存生产Make-to-Stock低服务水平MTO或外包P. 18高效的物流网络规划FGI DC 生产厂生产厂供应商供应商供应商供应商平均日需求量：平均日需求量：100标准差：标准差：20 确保确保1天补充时间天

11、补充时间 平均补充时间：平均补充时间：3天天标准差：标准差：1天天 确保确保1天天补充时间补充时间确保确保1天天补充时间补充时间生产厂生产厂生产厂生产厂生产厂生产厂P. 19加强预测与需求管理预测未来需求 基于市场形势估计未来需求 由企业内外人员参与的协同计划过程对改进经营计划至关重要的环节 优化资源分配 减少库存水平 改进客户满意度 及时跟踪和修正预测结果P. 20库存水平 (可用量)100%80%改进存货有效性Service Level vs.Inventory trade-offCurrentSituation改进服务水平供货服务水平100首先优化安全库存P. 21什么是供应链管理INFORMATION FLOWSupply Chain OptimizationCASH FLOWTransferTransferTransferTransferTransferTransferTransferTransferConsumerSupplierManufacturingDistributionRetail Outlet借助信息技术，将供应链上业务伙伴的业务流程