创新思维与领导艺术教材

1、主讲：刘峰主讲：刘峰 博士博士1 1. .企业发展要打开空间企业发展要打开空间 企业发展重在创新企业发展重在创新 管理创新重在决策管理创新重在决策 决策决断重在选择决策决断重在选择 选择重在打开空间选择重在打开空间 2.2.打开空间的四个转换打开空间的四个转换 由用小看大到用大看小由用小看大到用大看小由排斥差异到重视差异由排斥差异到重视差异由单向思维到多向思维由单向思维到多向思维 由单脑思维到多脑思维由单脑思维到多脑思维人脑加电脑，左脑加右脑人脑加电脑，左脑加右脑内脑加外脑，要多脑思维内脑加外脑，要多脑思维对领导者的四条建议对领导者的四条建议人与事的选择同时考虑人与事的选择同时考虑管理与激励同

2、时考虑管理与激励同时考虑制造差异与共同愿景制造差异与共同愿景借助外脑与内脑主导借助外脑与内脑主导理论要点：打开空间的四个转换理论要点：打开空间的四个转换 1. 1.领导者要有决断力领导者要有决断力 经理应该救谁经理应该救谁 突发事件与危机管理突发事件与危机管理 经理人要避免布里丹选择经理人要避免布里丹选择 经理人要避免情绪化经理人要避免情绪化 2. 2. 什么是布里丹选择什么是布里丹选择 “ “布里丹选择布里丹选择”是最优选择是最优选择 “ “布里丹选择布里丹选择”是最乱选择是最乱选择 “ “布里丹选择布里丹选择”是最慢选择是最慢选择 3. 3. 排优先序是基本功排优先序是基本功 决策难在选择

3、，选择难在标准决策难在选择，选择难在标准 标准难在排序，排序难在理智标准难在排序，排序难在理智 佩林摆理论的启示佩林摆理论的启示 排优先序是经理人的基本功排优先序是经理人的基本功 4.4.领导者要提高领导者要提高“情商情商” ” * * 自知之明很重要自知之明很重要 自我管理是关键自我管理是关键 识别他人见悟性识别他人见悟性 协调关系是重点协调关系是重点 小布什的智商是小布什的智商是9191？ 对戈尔曼二八律的批判对戈尔曼二八律的批判 情商在领导工作中的其他表现：情商在领导工作中的其他表现：对人对事的敏感性对人对事的敏感性对人对事的适应性对人对事的适应性亲和力和团队精神亲和力和团队精神凝聚力和

4、伦理道德凝聚力和伦理道德 5. 5. 领导者要提高领导者要提高“胆商胆商”* * 要敢于承担风险要敢于承担风险, ,敢于负责任敢于负责任 胆略、气魄、意志和勇气胆略、气魄、意志和勇气 “ “将者将者, ,智、信、仁、勇、严也智、信、仁、勇、严也” 领导者的特质论给我们的启示领导者的特质论给我们的启示 6. 6. 领导者要提高领导者要提高“智商智商”* *要科学理性地判断市场要科学理性地判断市场理论思维与战略思维理论思维与战略思维领导者要善于学习领导者要善于学习 学习的四个涵义学习的四个涵义: : 学会生存学会生存, ,适应环境适应环境 学会沟通学会沟通, ,适应人际关系适应人际关系 学会学习学

5、会学习, ,适应信息化适应信息化 学会技能学会技能, ,适应职业生涯适应职业生涯四个学会与四个学会与“三商三商”的关系的关系 对领导者的三条建议：对领导者的三条建议：善于排优先序善于排优先序善于调控情绪善于调控情绪善于学习和创新善于学习和创新理论要点：能力素质的三个提高理论要点：能力素质的三个提高二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高对领导者用人的建议：对领导者用人的建议：高智商的人：技术人才高智商的人：技术人才高情商的人：营销人才高情商的人：营销人才高智商高情商的人：管理人才高智商高情商的人：管理人才高智商高情商高胆商的人：领导人才高智商高情商高胆商的人：领导人才三、四个重要三、四个重

6、要，提高绩效，提高绩效1、为什么只摸石头不过河？、为什么只摸石头不过河？ “愚公移山愚公移山”的思考的思考 “中华鲟过坝中华鲟过坝”的思考的思考 子贡的高尚和愚蠢子贡的高尚和愚蠢 中国传统文化的反思中国传统文化的反思 2. 提升执行力的重中之重提升执行力的重中之重 * 过程没有结果重要过程没有结果重要 目标没有目的重要目标没有目的重要 成本没有价值重要成本没有价值重要 效率没有效益重要效率没有效益重要 4. 4. 完善决策的思路完善决策的思路四个要素与三个步骤四个要素与三个步骤 根据目的选目标，根据目的选目标，根据目标选途径根据目标选途径 根据途径选对策，根据途径选对策，目的目的目标目标途径途

7、径对策对策 “ “火烧赤壁火烧赤壁”的启示的启示 5. 5. 执行决策和修正决策的程序执行决策和修正决策的程序对策保途径，途径保目标对策保途径，途径保目标 目标保目的，目的就是预期的结果目标保目的，目的就是预期的结果修正决策的艺术，做到四个有利修正决策的艺术，做到四个有利对策对策途径途径目标目标目的目的 对领导者的四条建议：对领导者的四条建议： 一个颠倒一个颠倒 两个关注两个关注 三个步骤三个步骤 四个要素四个要素 理论要点：提升执行力的四个重要理论要点：提升执行力的四个重要1.1.领导者的角色转变领导者的角色转变刘邦为何成功？刘邦为何成功？毛泽东对刘邦的评价毛泽东对刘邦的评价刘邦对成功的自我

8、评价刘邦对成功的自我评价松下为何松下为何“三得三得”1.1.领导者的角色转变领导者的角色转变 是教练员不是运动员是教练员不是运动员 是用人之人不是做事之人是用人之人不是做事之人 是追求组织绩效不是个人绩效是追求组织绩效不是个人绩效是提升领导能力不是业务能力是提升领导能力不是业务能力是创造环境提供服务不是直接创造效益是创造环境提供服务不是直接创造效益2、用人所长避人所短、用人所长避人所短 位置放对了就是人才位置放对了就是人才位置放错了就是废物位置放错了就是废物蒙哥马利模型的合理性蒙哥马利模型的合理性蒙哥马利模型的局限性蒙哥马利模型的局限性3、贝尔宾的团队理论、贝尔宾的团队理论 实干家推进者实干家

9、推进者外交家智多星外交家智多星协调者凝聚者协调者凝聚者监督者完美主义者监督者完美主义者5 5、领导方式的转变、领导方式的转变由硬控制到硬管理由硬控制到硬管理由约束人到激励人由约束人到激励人由管理人到领导人由管理人到领导人由以领为主到以导为主由以领为主到以导为主由过度领导到适度领导由过度领导到适度领导5 5、领导方式的转变、领导方式的转变 识别人与选拔人识别人与选拔人 使用人与管理人使用人与管理人 培养人与留住人培养人与留住人 前提前提 重点重点 难点难点由管理人到培养人由管理人到培养人 5 5、领导方式的转变、领导方式的转变 根据绩效识别人根据绩效识别人 根据行为识别人根据行为识别人 根据经历

10、识别人根据经历识别人 根据倾向识别人根据倾向识别人 永守重信的识人途径永守重信的识人途径 合理性与局限性合理性与局限性 5 5、领导方式的转变、领导方式的转变 制度留待遇留人制度留待遇留人 事业留人事业留人环境留人环境留人 感情留人感情留人“雷尼尔雷尼尔”留人留人发现发现“雷尼尔雷尼尔”与制造与制造“雷尼尔雷尼尔”领导者善于留人的艺术领导者善于留人的艺术对领导者的三条建议对领导者的三条建议: :由管理者转变为一名领导者由管理者转变为一名领导者由领导就是管理转变为领导就是服务由领导就是管理转变为领导就是服务由控制为主转变到激励为主由控制为主转变到激励为主理论要点：领导用人的三个转变理论要点：领导

11、用人的三个转变五、善于激励，六个先后五、善于激励，六个先后 1.1.经理人要两个一致经理人要两个一致 避免避免“克尔蠢举克尔蠢举”，两个苹果的故事，两个苹果的故事 激与励要一致，激励与决策要一致激与励要一致，激励与决策要一致 激励你真正想要的行为激励你真正想要的行为激励真正执行你决策的人激励真正执行你决策的人1.1.经理人要两个一致经理人要两个一致激励的逻辑性，激励的艺术性激励的逻辑性，激励的艺术性 激励的重点，激励的过程激励的重点，激励的过程激看动机，励看效果激看动机，励看效果激在执行之前，励在执行之后激在执行之前，励在执行之后 1. 1.经理人要两个一致经理人要两个一致 先偶然后必然先偶然

12、后必然, ,激励一定要及时激励一定要及时 国有企业激励的通病国有企业激励的通病 民营企业的硬伤民营企业的硬伤 强化员工的正确行为强化员工的正确行为 2. 强将手下无弱兵强将手下无弱兵 激励要先我后他激励要先我后他 韦尔奇的四个韦尔奇的四个E* 毛泽东的激励艺术毛泽东的激励艺术 激励自我才能激励他人激励自我才能激励他人 激励是互相的，领导激励的三步曲激励是互相的，领导激励的三步曲 * Energy 自我激励自我激励 * Energize 激发他人激发他人 * Edge 决策决策 果敢果敢 * Execution 务实务实 执行执行 2. 强将手下无弱兵强将手下无弱兵 积极的心态，坚定的意志积极的

13、心态，坚定的意志 领导者要自信，领导者要给人以信心领导者要自信，领导者要给人以信心领导者要讲诚信，信任是最好的激励领导者要讲诚信，信任是最好的激励 相互激励与团队精神相互激励与团队精神2. 强将手下无弱兵强将手下无弱兵 火车跑得快，全靠车头带火车跑得快，全靠车头带 全靠车头带，火车跑不快全靠车头带，火车跑不快 激励的重点是自我的激励，激励的重点是自我的激励，是领导者和追随者的自我激励。是领导者和追随者的自我激励。3.3.尊重人远比关心人重要尊重人远比关心人重要 首先激励人心，然后激励人的智能首先激励人心，然后激励人的智能 先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性 潜

14、能不激励变无能，潜能受激励变显能潜能不激励变无能，潜能受激励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能 3.3.尊重人远比关心人重要尊重人远比关心人重要罗森塔尔实验罗森塔尔实验罗森塔尔效应罗森塔尔效应 传统文化的负面影响传统文化的负面影响先进文化的积极作用先进文化的积极作用4.4.领导激励要分合有序领导激励要分合有序 激励对象的分合激励对象的分合 激励手段的分合激励手段的分合 激励制度与激励艺术的分合激励制度与激励艺术的分合 激励与约束的分合激励与约束的分合4.4.领导激励要分合有序领导激励要分合有序 韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势 激

15、励的对象，先个体后群体激励的对象，先个体后群体 善于庆祝群体的胜利善于庆祝群体的胜利 让员工自己去选择去激励让员工自己去选择去激励4.4.领导激励要分合有序领导激励要分合有序 王选的忠告：要了解人的需要王选的忠告：要了解人的需要 激励的手段：先单一后综合激励的手段：先单一后综合 需要需要动机动机行为行为目标目标 激励的四个着力点激励的四个着力点5.不能忽视管理的基础不能忽视管理的基础 激励为何失灵？激励为何失灵？ “保健保健”的重要性的重要性 激励取决于增量激励取决于增量 保健取决于常量保健取决于常量5.不能忽视管理的基础不能忽视管理的基础 保健与激励的转换保健与激励的转换 保健与激励的平衡保

16、健与激励的平衡 赫茨伯格理论的应用赫茨伯格理论的应用 用人才与用人力用人才与用人力 “271”与用马护牛与用马护牛6. 制度是第一位的制度是第一位的 激励机制与约束机制激励机制与约束机制 现代企业制度的根基现代企业制度的根基 制度第一，艺术第二制度第一，艺术第二 制度是共性的刚性的制度是共性的刚性的 制度是透明的公正的制度是透明的公正的6. 制度是第一位的制度是第一位的激励艺术的制度化激励艺术的制度化 制度安排的激励作用制度安排的激励作用 为什么船主觉悟提高为什么船主觉悟提高 重庆市的一个案例重庆市的一个案例理论小结：领导激励六个先后理论小结：领导激励六个先后先激后励先激后励 先我后他先我后他

17、先心后智先心后智 先分后合先分后合先保健后激励，先制度后艺术先保健后激励，先制度后艺术实际建议：两个及时，两个避免实际建议：两个及时，两个避免两个苹果，两个转化两个苹果，两个转化1 1、沟通与认同、沟通与认同沟通是手段，认同是目的沟通是手段，认同是目的 沟通在先，认同在后沟通在先，认同在后先认同人，后认同事先认同人，后认同事 先认同他，后认同你先认同他，后认同你认同是相互的认同是相互的, ,认同是主动的认同是主动的. . 1 1、沟通与认同、沟通与认同 外求共同点，内求共鸣感外求共同点，内求共鸣感 深求认同感，实求影响力深求认同感，实求影响力 陈毅与齐仰之，赢得认同的途径陈毅与齐仰之，赢得认同

18、的途径宋楚瑜为何讲方言？连战为何认母校？宋楚瑜为何讲方言？连战为何认母校？ 2 2、权变与认同、权变与认同 角色的认定，角色的权变角色的认定，角色的权变 行为的权变，期望的调整行为的权变，期望的调整 权变不是权术权变是领导艺术权变不是权术权变是领导艺术 对上对下不一样对上对下不一样 2 2、权变与认同、权变与认同 调能力距，调心理距调能力距，调心理距 调权力距，避免直线思维调权力距，避免直线思维 领导者的权力、能力与魅力领导者的权力、能力与魅力 感悟领导艺术的精妙感悟领导艺术的精妙2 2、权变与认同、权变与认同 大方小圆，内方外圆大方小圆，内方外圆 后方先圆，己方他圆后方先圆，己方他圆 邓小平

19、的方圆权变的艺术邓小平的方圆权变的艺术2 2、权变与认同、权变与认同 原则分歧与无原则纠纷原则分歧与无原则纠纷 利益冲突与认识分歧利益冲突与认识分歧 年深日久与新近形成年深日久与新近形成 内部矛盾与外部矛盾内部矛盾与外部矛盾 原因查明与原因不明原因查明与原因不明 2 2、权变与认同、权变与认同上下关系上下关系, ,任务难易任务难易, ,权力大小权力大小命令型与协商型的选择命令型与协商型的选择权变的实质是权变的实质是“匹配匹配”菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论2 2、权变与认同、权变与认同 指令型的对象：不会干，不想干指令型的对象：不会干，不想干 推销型的对象：不会干，但想干推销型的对象：不会干

20、，但想干 参与型的对象：已会干，不想干参与型的对象：已会干，不想干 授权型的对象：既会干，又想干授权型的对象：既会干，又想干 赫塞的权变理论赫塞的权变理论 3 3、硬权力与软权力、硬权力与软权力 权力的类型，权力的来源权力的类型，权力的来源 权力的作用，权力的实质权力的作用，权力的实质 软权加硬权，多软权少硬权软权加硬权，多软权少硬权 先软权后硬权，因人而异与因事而异先软权后硬权，因人而异与因事而异 3 3、硬权力与软权力、硬权力与软权力 品德权、个性权，业务专长权品德权、个性权，业务专长权 资历权，绩效权，管理专长与领导专长资历权，绩效权，管理专长与领导专长 毛泽东的软权力，邓小平的软权力毛

21、泽东的软权力，邓小平的软权力 高层领导者高层领导者的软权力，中层经理人员的软权力的软权力，中层经理人员的软权力 3 3、硬权力与软权力、硬权力与软权力授权的原则授权的原则 授权的目的授权的目的分身有术与培养下属分身有术与培养下属因事授权，责权一致因事授权，责权一致视能授权，避免误区视能授权，避免误区4 4、愿景与认同、愿景与认同 共同愿景的建立共同愿景的建立 共同愿景的作用共同愿景的作用 共同愿景的传递共同愿景的传递 共同愿景的认同共同愿景的认同4 4、愿景与认同、愿景与认同决策的质量，认同的程度决策的质量，认同的程度 实施的效果，实施的效果，E=QE=QA A领导决策的科学化与领导决策的科学

22、化与Q Q有关有关领导决策的民主化与领导决策的民主化与A A有关有关 4 4、愿景与认同、愿景与认同有能力又认同，有能力不认同有能力又认同，有能力不认同无能力但认同，无能力不认同无能力但认同，无能力不认同韦尔奇对四种人的使用韦尔奇对四种人的使用正确的方面正确的方面 错误的方面错误的方面能力与认同能力与认同, ,究竟哪一个更重要究竟哪一个更重要? ?4 4、愿景与认同、愿景与认同 认同企业理念认同企业理念 认同共同愿景认同共同愿景 认同企业价值观认同企业价值观 认同企业家个人认同企业家个人 一调角色二调距离一调角色二调距离三调纠纷四调方圆三调纠纷四调方圆沟通与认同，愿景与认同沟通与认同，愿景与认

23、同用权与认同，权变与认同用权与认同，权变与认同1.1.领导者具有特质吗？领导者具有特质吗？ 成功领导者具有特质吗？成功领导者具有特质吗？ 特质的先天性，特质的后天性特质的先天性，特质的后天性 领导者有那些特质？你能给它们排序吗领导者有那些特质？你能给它们排序吗 认为哪三项最重要？特质理论的局限性认为哪三项最重要？特质理论的局限性 是因为有了某个特质才成为领导者？是因为有了某个特质才成为领导者？ 还是成为领导者以后才具有某个特质？还是成为领导者以后才具有某个特质？ 领导特质论的由来，领导特质论的缺陷领导特质论的由来，领导特质论的缺陷 领导能力的构成领导能力的构成, ,领导能力提升的途径领导能力提

24、升的途径 3. 3. 安东尼结构安东尼结构: : 道家、儒家还是法家道家、儒家还是法家 安东尼结构的涵义安东尼结构的涵义 安东尼结构给我们的启发安东尼结构给我们的启发再谈权变理论的应用再谈权变理论的应用 职职 责责 层层次次 决决策策 用用人人 业业务务 高高层层 47% 35% 18% 中中层层 31% 42% 27% 基基层层 18% 35% 47% 4. 4. 领导与管理的区别领导与管理的区别 领导与管理的联系领导与管理的联系 从管理者到领导者从管理者到领导者 领与导的二重奏领与导的二重奏 领的涵义领的涵义, ,导的涵义导的涵义 由由”领领”到到”导导”的转变的转变 七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为 5、管理领导的四种境界、管理领导的四种境界 恨之侮之的管理恨之侮之的管理 敬之畏之的管理敬之畏之的管理 亲而誉之的领导亲而誉之的领导 不知有之的领导不知有之的领导管管理理控制硬权科学 内部 现在领领导导激励软权艺术 外部 未来管管理理秩序效率执行 工作 共性领领导导变革价值决策 员工 个性6 6、 “中庸中庸”的企业领导艺术的企业领导艺术: : 左脑左脑+ +右脑右脑内脑内脑+ +外脑外脑智商智商+ +情商情商软权软权+ +硬权硬权用人用人+ +