基于平衡记分卡的绩效评价体系--G公司

1、基于平衡记分卡的绩效评价体系基于平衡记分卡的绩效评价体系以以GG公司为例公司为例参考文献：参考文献：中国人力资源开发中国人力资源开发20052005年年5 5月月组员：黎凤仪、廖丽琴、唐庆香、罗莉媛、许结仪、张雪芹、蓝竞G公司背景vG公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外（美国、俄罗斯等地区），且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94。G公

2、司绩效评价中存在的问题v1、绩效评价指标的制定方式不科学，导致与企业目标不一致，企业目标难以实现v2、绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱v3、绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设正确地设计组织绩效评价体系步骤v首先，确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素v然后，确定组织绩效的评价标准和评价指标v接着，根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价指标v最后，根据每个岗位地情况对部门或团队的绩效评价进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标制定方式不科学vG公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标v各部门、个人根据自己的职责来制定

3、工作计划（包含绩效评价指标），报总经理批准绩效评价指标体系不健全v过分强调财务指标而忽略其他关系到企业长期发展的重要指标，如： 1、缺乏衡量内部流程的指标 2、缺乏衡量员工发展的指标v在G公司中，由于各部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序vG公司在快速发展的过程中，企业的重心一直在销售增长和产能提高上，管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累。企业的人力资源状况已经不能适应企业快

4、速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。绩效评价结果不能有效应用v由于前面所谈到的各部门指责交叉，部门、员工置疑绩效评价结果，管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人，在很多情况下，只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。平衡计分卡v平衡计分卡是一种综合的业绩评价系统，由四部分组成，包括财务、顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习。它通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习活动进行测评的业务指标,来补充财务衡量指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。平衡计分卡的基本思想 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们

5、？ 资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？ 利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅长？我们自己擅长？ 订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？指标体系四个围度之间的驱动关系v基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，这也是平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别注重因果关系。v举例：一个企业如何提高资本回报率以达到好的财务业绩制定公司发展战略v运用SWOT分析G公司优劣势，并根据公司内外环境，制定