MBA考试题-战略管理

1、战略管理考试题1、企业战略与组织结构的关系如何?答:一、企业战略与组织结构概述19世纪60年代,钱德勒(Chandler深入研究了美国100多家公司的发展情况,收集了大量、详尽的史料和案例后,出版了战略与结构一书,提出环境决定战略,组织结构适配战略的思想,开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后,组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论,并使其系统化。规范化。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标,同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。但是,在目前实际的经营管理中,战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业

2、虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计,但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合,使经营陷入困境。二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合1、企业战略对组织结构的影响企业战略影响结构的两个方面第一:不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。第二:战略重点的改变会引起组织工作的重点改变,从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变,并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。2、组织结构对战略的限制作用以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中,组织

3、结构并不是完全由战略决定,跟随战略;反过来,组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先,当一个企业的组织结构已经确立,人员已经配备,规章已经制定时,企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构;因为它会损失组织效率,分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此,企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。其次,在一个大企业中,重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的,而并非集中于高层管理人员。"一个企业的结构将决定,低层的决策者们以什么样的方式和顺序,把信息汇集在一起为公司战略决策服务-它(结构为高层管理人员制定战

4、略决策设定了一个议程。"最后,"企业的结构,还会影响那些到达高层管理人员的,有关战略实施的信息"。从而影响高层管理人员对战略实施的评价,进而影响他们(高层管理人员对企业战略的修正。企业战略的变化将导致组织结构的变化,组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的,也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体,放在激烈地变化着的环境中去考察,才可能有效地促进企业持续健康的发展2、影响一个行业竞争格局的主要力量有哪些?波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞

5、争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M.E.Porter的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明:1,潜在的行业新进入者:潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业,会带来生

6、产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。2,替代品的威胁:某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况,其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。3,买方讨价还价的能力:买方亦即顾客,买方的竞争力量需要视具体情况而定,但主要由以下三个因素决定:买方所需产

7、品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀,导致行业利润下降。4,供应商讨价还价的能力:对某一行业来说,供应商竞争力量的强弱,主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格:二是降低相应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。5,现有竞争者之间的竞争:这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量,这些竞争者根据自己的一整套规划,运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等力图在市场上占据有利地位和争夺更多的

8、消费者,对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中,政府的作用力最大。3、战略管理的过程分为几个步骤?答:战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率,主要包括:环境分析、设定目标、生成战略(战略策划、战略实施和战略控制五个步骤。(1企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势,并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分,即

9、找出问题。(2检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系,应从最高目标开始,逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。(3出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中,要回答的问题包括:如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量(结构性因素作出选择!(4战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动,通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标,进而达到全局致胜的动态过程。战略管

10、理理论中讲的战略实施,主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工,常用的手段包括:宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前,应该对组织进行必要的调整:确保新的活动、新的职能;消除组织惯性的不良影响;制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开,也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心,企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。(5战略控制是特殊的组织控制,目的在于通过检测和评估企业内外环境

11、改进和提高战略运行效果,为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测,如果发现未曾预料的变化,而这种变化又会对企业产生重大影响,企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标,例如BSC方法。4、企业竞争优势追求的卓越有哪些?答:竞争优势理论,经济学理论,由哈佛大学商学研究院迈克尔波特提出,波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献,“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想;他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:1、总成本领先战略

12、;2、差异化战略;3、专一化战略。波特认为,这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外一些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散。1、总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广

13、告等方面的成本费用。为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位

14、,而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2、差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动

15、相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。3、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专

16、一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。企业竞争优势的获取:1.进入到高进入壁垒的产业环境2.预测到市场变化和机会3.拥有较强的核心竞争力竞争优势的获取方式:1.产业先见竞争(1预见商机(2发现需求2.市场地位竞争(1占有市场

17、(2满足需求3.核心能力竞争(1获得差异(2创造需求二.论述题结合您自身工作论述明兹伯格关于企业战略的5P定义?答:战略乃取胜之道。究竟什么是战略?什么是企业战略?在管理学文献中,对战略的定义,可谓众说纷纭,莫衷一是。然而,在各种不同的定义中,毕竟呈现出一些核心和基础的要素,反映了一些常见和主要的特点。对有关战略基本概念的梳理和澄清将会有益于我们进一步的探讨和发展。战略的经典定义对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制战略与结构(1962中给出的定义:“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。后来,亨利明茨伯格从不同的层次和侧面对战略

18、进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义,亦即计划(Plan:总体规划与基本准则;计谋(Ploy:可操作性较强的谋略和计策;模式(Pattern:一系列决策中形成的某种共性;定位(Position:在竞争图景中的位置选择;与视角(Perspective:经久一致的思维方式。波特在什么是战略(1996一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点,强调了战略的实质在于与众不同,在于提供独特的消费者价值。而W钱金和勒纳莫博妮在蓝海战略(2005中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张,关于企业利润的主张,以及在组织活动中关于人

19、的主张,并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。战略的阶层在现代多元化经营的企业中,我们经常会发现战略阶层的现象:战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。制度层面的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的任务是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中,作为一个企业公民,承担社会责任和义务,关注人文和自然环境,在非经济领域为社会做贡献等,可以帮助企业增进其公众形象和认知。一般而言,在竞争领域的三个层面上,公司战略指导和影响业务战略,业务战略则统领和整合职能战略。公司战略,或曰公司总体经营战略,应对如下基

20、本问题:我们经营哪些业务?我们将要经营哪些业务?实质而言,公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择,即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上,公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置,核心竞争力的培养,公司总部与业务单元之间的关系,以及企业与其他企业之间的关系与交往。业务单元,通常指的是公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略,主要应对如下问题:给定企业的经营范围,在某一个具体的行业或市场中,一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势?职能战略,意指一个业务单元中不同职能部门的战略,其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题:我们职能

21、部门(比如市场营销如何为业务单元的(差异化战略选择和实施做出相应的贡献?战略的主要特点每个企业都有自己的战略,无论管理者意识到与否。战略,或公开或隐含,或有意企图,或自然突现,乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点:目标导向,长期效应,资源承诺和冲突互动。目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去,什么战略都无所谓。常识告诉我们,一个战略,只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则,战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策,或者毫无生气的技术手段。长期效应。战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远见和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向,它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥,不可能朝令夕改,随便易弦更张。资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资,失败则承诺变成沉没成本。这就意味着,在企业的战略决策序列中,每一步都是有约束力的,通常朝着某个方向深入和强化。冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中,因此有显然的互动性,必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中,由于