组织结构与设计教材

1、5 5Chapter组织结构与设计组织结构与设计Copyright 2011 . 5-2学习目标学习目标2022-4-122第三篇 组织5.1 描述组织描述组织设计的六大设计的六大要素要素5.2 识别有利于识别有利于机械模式或有机械模式或有机模式的权变机模式的权变因素因素5.3 比较和比较和对比传统的对比传统的与当代的组与当代的组织设计织设计5.4讨论当代讨论当代组织面对的组织面对的设计挑战设计挑战5-3planning 目标，途径；为了实现目标 分工和协作结构 organizing5-4“为了使人们能为实现目为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务须设

2、计和维持一种职务结构，这就是组织管理结构，这就是组织管理职能的目的。职能的目的。” - -孔茨孔茨5-5组织工作的重要性组织工作的重要性请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。5-6什么是组织工作？为何要进行组织设计 组织工作 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配与协调过程。 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立一个默契的工作环境。Copyright 2011 Pea

3、rson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-7组织设计的必要性分析 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作5-8组织设计组织工作的成果之一组织工作的成果之一-形成“组织结构图” 组织设计-指组织结构设计组织结构图（组织结构图（Organizational ChartOrganizational Chart）-反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。组织设计的依据的权变因

4、素组织设计的依据的权变因素-战略、环境、技术、 规模组织工作职能的内容或范围组织工作职能的内容或范围 各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 权力分配 调整和变革组织职能内容组织职能内容 组织设计要完成的工作组织设计要完成的工作 划分任务划分任务 职位设计与分析（明确引起组织结构分级的因素是什么？） 任务部门化任务部门化 部门划分（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊） 权力分配权力分配 组织结构的形成 （组织中存在哪些职权关系、如何划分） 组织变革组织变革 对组织机构的调整 5-105.1 组织设计六要素组织设计六要素（P122）工作专门化部分划分职权和职责管理幅度集权与分权

5、正式化5-115.1.1 工作专门化工作专门化1.工作专门化 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，也称为劳动分工劳动分工。 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点5-12Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 表表51工作专门化的经济性与非经济性工作专门化的经济性与非经济性人性不经济性影响专门化经济影响低 工作专门化 高高 生产率 低5-13当今的工作专门化观点当今的工作专门化观点 为了弥补非经济因素的影响，

6、通过丰富员为了弥补非经济因素的影响，通过丰富员工的工的工作内容工作内容，允许他们做完整的工作，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换让他们加入到需要相互交换工作技能工作技能的的团团队队中，他们的产出会大大提高，中，他们的产出会大大提高，工作满意工作满意度度也会增强。也会增强。2022-4-12第三篇 组织135-145.1.2部门划分（工作归类）部门划分（工作归类） 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 部门划分（部门化）-把工作进行归类的方式，按照职能相似性、任务相似性或关系按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集紧密性的原则

7、把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。协调领导，统一指挥。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-15部门划分部门划分 (续)Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 6-15职能职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息系统、 人力资源）产品产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女

8、鞋、男鞋、服装及配件）顾客顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、政府）地域地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西部、东部）流程流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）图6-2 部门划分的类型5-16Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 1 1、职能部门化、职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。这是设计组织部门最普遍的方法。 总经理总经理人事部人事部总经理办公

9、室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理 职能部门化 优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长Copyright 2011

10、Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 2 2、产品部门化、产品部门化 把同一产品的生产和或销售工作集中在相同的部门组织进行。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理 产品部门化优点：优点： 有助于促进不同

11、产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本5-203. 3. 顾客部门化顾客部门化3. 3. 顾客部门化顾客部门化优点： 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题缺点：- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动5-2

12、1Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 4 4、地区部门化、地区部门化 以组织活动的特定区域作为设计组织部门的根据，把该区域内该组织的全部活动集中起来形成一个部门。总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部 地区部门化优点：优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可

13、以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高5-235. 流程部门化流程部门化优点：工作活动的更有效流动缺点：只适用于某些类别产品的生产5-24现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：5-255.1.3职权和职责职权和职责指挥链指挥链 权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing

14、as Prentice Hall. 5-26职权职权 管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利（进行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责职责 一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-27直线职权组织中上级指挥下级工作的权利参谋职权组织成员所拥有的向管理者提供咨询 和建议的权利职能职权某一人员或部门根据高层管理人员的 授权而拥有的对其他部门或人

15、员直接指挥的权力直线权力与参谋权力的关系：直线权力与参谋权力的关系： 参谋建议、直线指挥参谋建议、直线指挥直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权职权关系类型职权关系类型在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的5-28Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 执行总裁执行总裁执行总裁助理执行总裁助理人力资人力资源经理源经理运营运营经理经理采购采购经理经理其他其他经理经理单位单位1经理

16、经理单位单位2经理经理其他其他部门部门生产生产经理经理人事人事经理经理采购采购经理经理采购采购经理经理人事人事经理经理生产生产经理经理其他其他部门部门直线与参谋职权直线与参谋职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权5-29三种职权比较5-30请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要

17、求生产、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产部门据此安排生产如何处理好三种职权关系如何处理好三种职权关系直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系在管理工作中，应处理好三者的关系：在管理工作中，应处理好三者的关系： 参谋职权无限扩大，容易消弱直线人员的职权和威信； 职能职权无限扩大，容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下A A 注意发挥参谋职权的作用注意发挥参谋职权的作用 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线人员工作的，二者的关系是：参谋建议、直线命令 （1）参谋应独立的提出建议； （

18、2）直线人员不为参谋所左右。B B 适当限制职能职权的作用适当限制职能职权的作用 （1）限制使用范围-限于解决如何做、何时做等方面的问题，在扩大就会取消直线人员的工作； （2）限制使用等级下一级职能职权不应越过上一级直线职权。案例：谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学学工商管理硕士学位工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的大公司的高级管理职员。由于其卓越的

19、管理才华管理才华，一年，一年后，他又被公司委以重任，后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成有完成 这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后

20、，王华明开始怀疑自己能否控然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。第一位的还是抓生产、开拓市场。”更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是

21、那些生产方面的事情推行起来十分顺受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。，什么都没改变。【问题】王华明和严高工的权力各来源于何处？2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以

22、改善现状？ 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 答：王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 答：严高工在实际工作中行驶了直线权力，但他应该行使的是参谋职权，5-35职权与权力的区别职权与权力的区别 职权是一种源于组织中当权者职位的权力。职权是一种源于组织中当权者职位的权力。与工作密不可分。（与工作密不可分。（有形有形） 权力则是指一个人影响决策的能力。（权力则是指一个人影响决策的能力。（无

23、无形形） 职权是广义权力概念的一部分职权是广义权力概念的一部分2022-4-1235第三篇 组织5-36权力核心生产营销财务人力资源职权层次职能会计研发图图64职权与权力（职权与权力（b）权力权力2022-4-1236第三篇 组织5-3737 为什么高层经理人员的秘书通常为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？拥有相当大的权力？5-38 秘书们对于老板要见谁和不见谁具有很大的安排权，人们常常依赖他们向老板传递信息，因此，他们对老板的信息具有一定的控制权。在职权等级链上，他们的职位是很低的，但他们靠近权力的核心，拥有权力！5-395-2 权力的种类权力的种类 强制权强制权 基于畏惧的权力。

24、（基于畏惧的权力。（甲要求乙做某事，乙因受到甲的威胁，虽然不愿做但不得不去做。 ） 奖赏权奖赏权 因能分配他人重视的东西而产生的权力。因能分配他人重视的东西而产生的权力。 法定权法定权 因在正式层级中的地位而具有的权力。因在正式层级中的地位而具有的权力。 专家权专家权 基于专长、专有技能和知识的权力。基于专长、专有技能和知识的权力。 关系权关系权 因与拥有有利资源或具有个人特点的人因与拥有有利资源或具有个人特点的人 的关系而产生的权力的关系而产生的权力2022-4-1239第三篇 组织5-4040统一管理统一管理 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，

25、下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。5-415.1.4.管理幅度管理幅度1.1.管理层次的产生与划分管理层次的产生与划分 产生：组织的规模扩大、业务关系日趋复杂。产生：组织的规模扩大、业务关系日趋复杂。 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般 分为上、中、下层。分为上、中、下层。 管理层次管理层次组织中职位等级的数目组织中职位等级的数目2.2.管理幅度管理幅度一个领导者可以直接而有效地领导一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数和指挥下属的人数管理幅度与管理层次成反比。管理幅度与管理

26、层次成反比。一般来说，为了管理有效，应尽可能地减少管理层次一般来说，为了管理有效，应尽可能地减少管理层次。问题透视- 管理大师Tom Peter曾经说过： 一个有12个层次的公司无法与一个只有3层次的公司抗争。 这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势？扁平结构、锥形结构的优缺点扁平结构、锥形结构的优缺点扁平结构管理幅度较大，组织层次较少的组织结构优点：优点：1.管理严密2.分工明确3.上下级易于协调缺点：缺点：1.信息传递慢2.影响积极性3.管理成本高优点：优点：1.管理层次少，信息传递快2.管理人员少，节约管理费用3.有利于实现授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力缺点：缺点：控

27、制效果下降，对下属人员素质要求高。 锥形结构管理幅度小，组织层次多的组织结构 5-45影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素： 良好的训练、经验丰富的下属良好的训练、经验丰富的下属 管理者的工作能力管理者的工作能力 管理层次管理层次 下属任务的相似性下属任务的相似性 下属任务的复杂性下属任务的复杂性 工作地点的相近性工作地点的相近性 使用标准程序的程度使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度组织管理信息系统的先进程度 动荡和稳定的环境动荡和稳定的环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质工作条件工作条件工作环境工作环境5-465.1.5集权与分权集权与分权 集权集权组织中把决策的权力

28、集中在较高层组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。和指挥。 重要性：重要性： 指挥统一指挥统一 决策迅速决策迅速 有利于加强控制有利于加强控制 分权分权将决策的权力分散到较低层次的各将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。部门，由他们自主地解决某些问题。5-47 对一个组织来说，分权和集权都是必要的。对一个组织来说，分权和集权都是必要的。为了保证组织目标的实现为了保证组织目标的实现在组织内部进行分工在组织内部进行分工保持组织行动的一致性保持组织行动的一致性需要分权需要分权需要集权需要集权在一个

29、组织中，集权和分权是相对的在一个组织中，集权和分权是相对的5-48 没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。体。 过度集权的缺点：降低决策的质量；降低组织过度集权的缺点：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。的适应能力；降低组织成员的工作热情。5-49衡量集权与分权程度的标志集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。（1）决策的数目（幅度和频度）- 基层决策范围广、

30、数目越多，分权越高。（2）决策的重要性及其影响- 较低管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，分权越高（3）对决策的控制程度（决策审批手续的繁简）- 越简，分权越高。5-50集权与分权各有利弊集权与分权各有利弊 有助于加强组织的统一领导有助于加强组织的统一领导 可减轻高层管理人员的负担可减轻高层管理人员的负担 有利于调动基层管理者的积极性有利于调动基层管理者的积极性 决策效率高决策效率高 有利于培养优秀的管理人才有利于培养优秀的管理人才 有利于避免部门利益与公司整体有利于避免部门利益与公司整体利益相冲突利益相冲突 有利于增强组织的应变能力有利于增强组织的应变能力分分 权权集集 权权5-51思考

31、：思考： 影响集权与分权的主要因影响集权与分权的主要因素有哪些？素有哪些？5-52Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 越大，越倾向于分权越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权越差，越倾向集权 越高，越加强原有倾向越高，越加强原有倾向 重要的倾向集权，次要重要的倾向集权，次要的倾向分权的倾向分权 组织规模大小组织规模大小 决策的重要性程度决策的重要性程度 下级管理者的素质下级管理者的素质 控制水平的高低控制水平的高低 环境的动荡程度环境的动荡程度影响集权与分权的

32、因素影响集权与分权的因素5-535.1.6.正式化正式化 正式化正式化 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-54 组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。关键问题由谁回答1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作单元进

33、行合并和组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4.一名管理者可以有效指导多少员工？管理幅度5.决策权应放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。正规化总结：组织结构设计的关键要素总结：组织结构设计的关键要素5-555-56565.2影响结构选择的权变因素影响结构选择的权变因素机械式组织机械式组织( (科层制组织组织科层制组织组织) ) - -是综合使用组织设计六要素的结果。l统一指挥l窄的管理幅度l高耸的、非人格化的组织结构l使用规则、条例，保证标准作业行为的贯彻优点：组织稳定、高效率不足：组织僵化、反应迟钝、不灵活 2.2.有机式组织有机式组织( (适应性组织适应性组织) ) -松散、灵活、具有高度适应性的组织形式；不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整；有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化；员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。5-57Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）固定的职责 不断调整的职责大量的规则 极少的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权化决策 分