现代医疗场发展趋势与对策

1、关于当代医疗市场发展趋势与对策一、背景分析当代医疗市场随着我国进入WTO和医疗体制改革的深入，形势发生巨大变化，主要表现在：1、市场发生了变化(1)改制风潮，瓜分了医疗市场蛋糕。国外医疗集团大举进军中国，并购国有医院；国有改制企业化、民营化已成加速趋势；民办诊所、门诊雨后春笋般涌现，加剧了市场竞争。(2)鱼目混杂、竞争无序。为生存，广告战、价格战、服务战导致市场利润空间变小，即将进入薄利时代。逼各大医疗机构，医院调整战略，走规模经营扩张之路。(3)病人心理发生了变化。病人对广告宣传、医疗服务由盲从变得理性；由羞羞答答地接受变得挑剔、成熟、老练，广告效果大打折扣，高收费遭到质疑。人们只信事实。唯

2、有“药真价实，确有疗效”才能吸引人，赢得人心。(4)病人需求发生了变化。随着社会进步，人们开始关注提高生活质量，追求健康人生。人们走进医院，有四个方面需求：'健康需求一一为治病疗伤(精神、心理伤害)；生活需求一一为青春永驻、长寿安康、生活质量、情趣提高；时尚需求健康完美形象，享受健康人生；防疫需求一一预防疾病、检查预防，抵抗传染和污染。2、社会需求发生了变化(1)社会高龄化。关注老年慢性病治疗、康复治疗、老年综合症、心理治疗已成为重要课题。(2)生活、工作压力增加，中青年男女健康、保健、心理医疗已成健康人生主题。(3)环境恶化，关注少儿身心健康，预防和疾病治疗已是社会责任、时代要求。3

3、、现代医学发展变化第一，由有病求医到预防保健医疗一一亚健康病带动了食疗、衣疗、理疗、保健、运动休闲、精神康乐医疗项目发展。第二，由传统治病先治根到现代治病先治心一一向人性化尊重、人文关怀，学科边缘性、专业性、特殊性方向变化，出现医疗科室细分、专病专治、特病特治，养疗结合，集“预防、保健、医疗”三位一体化新格局。第三，由传统药疗、医疗向现代“生物技术、光电技术、离子技术应用、中西医结合、人机结合、药术结合”综合治疗体系方向发展。4、病种系列发展变化在传统病种系列基础上增加了许多新病种系列。如：时代病一一富贵病、贫困病、时尚病(美容、减肥、康复、保健)社会病一一心理、精神性疾病、身心伤害、男女性病

4、环境病空调病、污染病、传染病、职业病5、学科发展变化生命科学、生殖医学、男性科、妇科、中老年病和普科等学科创新不断，发生日新月异的变化。二、医疗行业竞争特点1、仍然以区域性竞争为主体。2、患者“方便就医”的要求，决定了医疗服务辐射范围形成零散型竞争特点。3、医疗市场将由医院孤军奋战变为“药品一一医疗一一科研一一市场”四位一体一条龙“产业链”。谁先建成产业链，谁取胜。由此，必然形成“药品、科研、医院”资源共享、合作开发市场、优势互补、共同竞争的局面。4、市场变化带来行业竞争由广告战转向“人才、技术、市场”三大竞争。其核心是“诚信+服务”。可以说，一场以打造核心竞争力为目的人才、技术争夺和以个性化

5、诚信服务为特征的市场争夺战已拉开了序幕。三、行业竞争动态据国内医疗行业情报调研和省内二十多个医院、门诊实地察看，各大医疗机构、各大医院都在做战略调整工作。1、开始注重市场开发，成立专门机构，招聘市场专业人才，从事市场战略研究、网络建设、开发工作，由等客上门到请客上门。2、以适应社会、病人需求、引导医疗消费为目标，医疗项目科室细分，专病专治各具特色，尤其注重人性化特色医疗服务项目创新、开发和规范化医疗。3、诚信为民。靠正规医疗、诚信服务争取人心，而非急功近利，都在做中长期市场争夺，人才争夺工作，树立医院“一切为了人民健康”的形象，打出“党政工团”招牌旨在市场心理战。4、市场定位。不少医院打出平价

6、医院招牌，调整价格，实行部分项目检查、化验检查免费，预示着利润空间缩小、对病人优惠程度、范围加大。5、规模经营。不再局限于某个或几个专科，实行“以专为主，普专结合”的经营模式，适应市场规模经营的需要。四、经营管理与发展对策1、体制创新逐步推行“所有权”与“经营权”分离。公司总部实行董事会即董事长领导下的总经理负责制；下属各机构实行执行董事(总经理)领导下的院长分工责任制。2、改革经营管理机制(1)实行“决策、执行、监督”三权分立，三级管理。董事会管决策一一董事长履行董事会职能；“三权分立二总经理管经营一一执行董事会决议；财务管监督一一在董事长领导下对下属机构进行经营财务审计。“三级管理”：董事

7、会(董事长)一总经理一下属机构负责人(2)公司对下属机构实行“宏观管理、微观放开、计划调控、严格监督”，“大统一，小自由”的分级负责制。公司控制两头，一是“人、财、物”资源；二是计划指标。公司定战略、定目标、定计划，逐级分解落实，明确责任、权利，定期检查，审计监督。(3)转变职能公司对下属机构：由管事为主过渡到管人为主。主管下属领导干部任用考核、绩效考核，不干预其日常经营活动。由管过程为主过渡到管结果为主。不管经营过程，只管要结果：“任务+利润”；市场增长率；创新开发项目增长率；团队核心竞争力/整体实力提升；医院固定资产和品牌形象等无形资产增值。对“过程”实行典型交流、引导发展、计划调控。3、

8、发展战略调整实行理性扩张和战略收缩，集中优势兵力，重点突破。利用医疗改制和地方政府招商契机，集中人力、物力、财力。选择23家投资环境好、有发展前景的中型医院，以租赁、联营、控股等经营方式进入，为适应市场规模经营，促进公司持续稳定发展打基础。4、经营战略调整由靠外延扩张要效益向壮大内涵要效益，充分利用现有的“有形与无形”资产，向医疗前沿纵深发展，扩大规模，走“大专科、小综合”发展道路，满足社会发展对医疗项目日益增长的需要。推行内部市场化目标责任经营管理，把各机构办成“成本控制中心”，逐步发展成独立核算的“利润中心”，使整个集团步入规范、有序、持续、稳定增长、良性循环发展道路。5、建立创新机制，以

9、专家咨询委员会为主体，建立科技项目创新、技术推广体系，鼓励专家团队和专业人员大胆投入，有计划、有目的地组织开展管理创新、技术创新、项目创新、服务创新、走“高、精、尖”技术发展道路。6、今明两年，注重初期市场投入。招聘得力的医疗市场营销专业人才，建立医院营销体系、市场网络和运作机制，尽快把握市场主动权，挤占有限的市场份额。这是医院生存发展的根基。7、建立以“专家咨询委员会”和“市场营销人才”为主体的培训中心，加大市场营销队伍、医疗队伍素质培训，经营理念、技巧培训、项目创新推广专业培训，后勤队伍经营管理技能培训，尽快提升全员整体素质，以适应公司发展需要。8、建立激发人力潜能和积极性、主动性的激励/

10、创新机制，让每一位员工看到公司的发展前景和个人努力方向，靠机制增强团队凝聚力和整体核心竞争力。9、完善薪酬待遇、奖励制度实行“岗位技能等级工资制+绩效奖励+专家补贴”的薪酬制度，以体现“公正、公平”原则和多劳多得，奖勤罚懒、奖优罚劣原则。加强人力绩效考核，按专业技能高低、现实表现、贡献大小、区别简单劳动和复杂劳动，适时地给予合适的薪酬待遇，使管理型、专家型人才价值及其所做贡献得到认可和尊重。五、建立监督管理体系在董事长、总经理领导下组建精干的管理职能机构，从上到下，形成强力监管体系，保障公司战略目标和经营计划的实施。1、监督体系以人力资源部为主体一一下属机构人力资源部为基础建成人力资源管理、定员定编、干部、员工考核、任用、晋升事务监管体系。以计划财务部为主体一一下属机构财务室为基础建立经营、计划、供应、财务、监督、审计监管体系2、管理体系以公司办公室为主体，以下属机构办公室、医务科、经营管理部门为基础，组成分级管理、培训、督促检查、经验总结交