华力集团绩效管理制度

1、 华力集团绩效管理手册（试行）华力集团绩效管理手册（试行）受控状态：受控制度编号：TN-BZ-【人】-0012-第一版【】-2013版 本：01实施日期：2013年10月1日 发布日期：2013年10月1日绩效管理手册1 目的1.1 通过提升经营管理的组织绩效和个人绩效，并与相应的薪酬激励政策相配套，充分调动员工积极性,从而有效推动华力集团（以下简称“华力”或“集团”）战略目标的实现。2 管理范围2.1适用于华力集团及下属各子公司/基地；2.2执行计件的操作类员工、试用期内员工及应届大学毕业生，相应绩效管理细则另行制订；2.3绩效管理工作包括绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效评估、结果应用等管理事

2、项。3 定义3.1绩效：是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果；3.2绩效管理：是指通过将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动，同时通过对绩效过程进行监控和辅导，对绩效结果进行评估和反馈，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动；3.3组织绩效：指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效益及盈利状况。本手册中组织绩效指集团整体绩效、各子公司（基地）整体绩效、集团总部各部门绩效、各子公司（基地）部门绩效；3.4个人绩效：指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，本手册中个人绩效指集团内各级员工的个人绩效。4 管理职责4

3、.1绩效薪酬管理委员会4.1.1审核集团绩效管理相关制度；4.1.2根据集团战略拟订和审议全集团组织绩效；4.1.3拟订和审议集团总部各部门和各子公司/基地组织绩效。4.2 集团企管部4.2.1统筹组织拟订各子公司/基地年度组织绩效考核方案；4.2.2统筹组织考核和监控各子公司/基地年度组织绩效考核、月度组织绩效。4.3 集团人力资源部4.3.1拟定和完善各项绩效管理相关制度的，并组织、监督实施；4.3.2统筹组织拟订集团总部各分管领导、各子公司/基地班子成员年度个人绩效方案；4.3.3统筹组织考核和监控集团总部各分管领导、各子公司/基地班子成员个人绩效；4.3.4统筹组织拟订集团总部各职能部

4、门组织绩效（部门负责人个人绩效）和员工个人绩效；4.3.5统筹组织集团总部日常绩效管理，并指导各子公司/基地日常绩效管理。4.4 集团及各子公司/基地财务管理部门4.4.1为制定各级经营计划和预算目标提供数据分析和参考；4.4.2为设定财务方面的绩效目标，提供数据分析和参考；4.4.3定期收集和整理财务方面的结果数据，供决策参考，并提供绩效评估数据支持。4.5绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组4.5.1拟订和审议本单位组织绩效；4.5.2组织拟订和审议本单位各部门组织绩效。4.5.3拟订本单位班子成员年度个人绩效方案，考核和监控本单位班子成员个人绩效；4.5.4统筹组织拟订本单位各部门组

5、织绩效和员工个人绩效，统筹组织本单位日常绩效管理。4.6 各级部门4.6.1参与拟订本部门组织绩效和员工个人绩效，承担本部门员工日常绩效管理；4.6.2定期收集和整理相关结果数据，供决策参考，并提供绩效评估数据支持。5 年度目标责任书和月度关键工作绩效评估表内容5.1关键绩效指标：关键绩效指标实现对集团战略目标和经营计划目标的层层分解和有效落地，对集团和各责任单位的绩效考核应反映出组织的周期经营与运行情况，可实现对业绩的有效监控和及时调整。5.2关键任务指标：关键任务指标主要是对岗位职责范围内的一些过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况的考评。关键任务设定考核作为岗位绩效考核的补充内容

6、，在绩效信息基础工作完善前，可以规避关键绩效内容缺失风险。关键任务指标侧重于反映关键绩效指标中难以涵盖的工作绩效要求，在设定中充分考虑岗位性质和级别所决定的工作侧重点。岗位工作目标设定的基础是所在单位工作计划和本岗位职责，以此来实现岗位工作目标和所在单位工作目标的协同性。5.3管理者指标：主要为人才储备达标率、胜任能力达标率、员工满意度、制度流程建设计划达成率、关键员工流失率、绩效管理执行力、费用控制率、培训计划达成率等八项指标，由绩效管理部门考核，此部分的绩效结果只与管理者挂钩，占其绩效的20%。可以进行月度衡量且为本部门月度重点关注的必须作为管理人员月度关键工作绩效评估表中关键绩效指标。5

7、.4关键事件指标：不分配权重，由上级直接考评，绩效管理部门复核。5.4.1所管辖领域重大曝光事件：一票否决项，被发现下面任意一项，相关人员当期绩效考核得分为零。1） 所管辖业务领域内，因自身工作失职渎职造成被政府、行业点名批评事件；2） 所管辖业务领域内，自身工作失职渎职造成被主流媒体负面曝光事件。5.4.2所管辖领域重大违规违纪：一票否决项，经第三方审计核查被发现下面任意一项，相关人员当期绩效考核得分为零。1） 所管辖领域人员履行职责的过程中，严重渎职失职，给公司总计造成50万元以上的经济损失；2） 所管辖领域人员出现职务侵占、商业贿赂等累计金额2万元以上；3） 所管辖领域人员出现挪用资金累

8、计金额10万元以上；4） 所管辖领域人员在履行职责过程中出现因经济问题被追究刑事责任。5.4.3安全职防环保重大事故1） 出现以下任意一项，为重大事故（非公司责任除外），经事故认定和责任划分后，主要责任人当期绩效考核得分为零。a） 集团范围内，凡因为安全管理落实不到位导致出现人员死亡或单次重伤医疗费用在100万元以上的或出现单次事故财产损失100万元以上的。b） 集团范围内，凡因为安全管理落实不到位导致出现人员受伤，累计医疗费用150万元以上的或出现财产损失累计200万元以上的。c） 集团范围内，因职防环保管理落实不到位，被政府相关部门处罚或停产整顿的。2） 出现以下任意一项，对相关人员当期绩

9、效考核得分进行酌情扣分。a） 集团范围内，出现安全事故：导致人员受伤，医疗费用单次超过5万元的，每增加1万元扣1分，不足1万元的按1万元计算；导致财产损失单次超过10万元的，每增加5万元扣1分，不足5万元的按5万元计算。b） 集团范围内，出现政府环保点名批评的，每出现一次扣10分。5.4.4部门内违规违纪：部门内涉及违规违纪，事件发生后部门按相关制度评分标准直接扣分。5.4.5员工个人违规违纪：员工个人涉及违规违纪，事件发生后按相关制度评分标准直接扣分。5.4.6充分考虑岗位性质和级别所决定的工作侧重点设定的其他关键事件指标，由各级管理者在绩效计划阶段进行设计。5.5年度目标责任书和月度关键工

10、作绩效评估表中绩效指标的来源5.5.1战略重点分解：通过战略研讨，由集团或各子公司/基地战略实施重点分解而来，形成相应绩效指标；5.5.2职位职责要求：从职位职责中总结得出的重要工作或工作要求或一些专项任务，形成相应绩效指标；5.5.3内外部客户要求：分析对满足内外部客户的要求起到关键作用的领域，形成相应的绩效指标，这些指标对上述两大来源进行补充和修正；5.5.4上级领导的绩效指标和工作计划：上级领导的绩效指标中需要下属承继的指标和工作计划内容。6 绩效计划6.1年度目标责任书6.1.1每年11-12月份，由集团绩效薪酬管理委员会依据战略解码和年度经营预算组织拟订集团各分管领导及各子公司/基地

11、负责人年度目标责任书并完成签约；6.1.2每年12月份，由集团绩效薪酬管理委员会组织绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组拟订各子公司/基地其他班子成员年度目标责任书并完成签约；6.1.3每年12月份，由集团绩效薪酬管理委员会组织拟订集团总部各部门负责人年度目标责任书并完成签约；6.1.4每年12月份，由绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组组织拟订各子公司/基地部门负责人年度目标责任书并完成签约；6.1.5各级管理人员应认真考虑并拟订年度工作计划，以对其年度目标责任书中各项指标进行有效支撑；6.1.6在年度经营过程中，如经营环境等外界条件发生重大变化（虽经努力但无法扭转的重大经济政策调整

12、等所致经营业绩发生重大变化），董事会有权（或绩效薪酬管理委员会经董事会授权后）调整集团各分管领导及各子公司/基地负责人年度目标责任书内容；6.1.7 年度目标责任书拟订和审批程序类别拟订审核批准集团分管领导董事长总裁常务副总裁绩效薪酬管理委员会董事长总裁部门负责人分管领导绩效薪酬管理委员会董事长总裁子公司/基地负责人董事长总裁常务副总裁绩效薪酬管理委员会董事长总裁其他班子成员子公司/基地负责人绩效薪酬管理委员会董事长总裁部门负责人子公司/基地分管班子成员绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组各子公司/基地负责人6.2月度关键工作绩效评估表6.2.1月度关键工作绩效评估表可根据年度目标责任书（

13、部门负责人及以上）、直接上级年度/月度绩效目标、职位说明书、内外部客户要求及月度主要工作任务等内容制订，制订各级月度关键工作绩效评估表时应自上而下层层分解。各级管理人员应认真考虑并拟订月度工作计划，以对其月度关键工作绩效评估表中各项指标进行有效支撑。6.2.2每年12月份，由集团绩效薪酬管理委员会统筹组织拟订集团总部部门负责人及以下员工次年一月份月度关键工作绩效评估表并确认。对于分管领导直管的部门，也需要进行月度关键工作绩效评估表的拟订并确认。6.2.3每年12月份，由绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组统筹组织拟订子公司/基地班子成员（除子公司/基地负责人）、部门负责人及以下员工次年一月

14、份月度关键工作绩效评估表并确认。6.2.4每月5日前应完成当月月度关键工作绩效评估表拟订并与员工进行沟通确认，如：2月份月度关键工作绩效评估表应于2月5日前与员工沟通确认；6.2.5对于工作性质比较单一和重复工作的岗位可制订通用的员工岗位日常工作标准绩效评估表，如：保洁、保安、司机等岗位。6.2.6月度关键工作绩效评估表拟订：原则上各级人员的月度关键工作绩效评估表由其直接上级进行拟订，由绩效薪酬管理委员会及其各子公司/基地推进小组进行审核；对于集团总部或各子公司/基地由分管领导或班子成员直管的部门（即无部门负责人）则由分管领导或班子成员自己拟订。7 绩效跟踪与辅导7.1各级管理者应主动跟踪绩效

15、达成情况，同时为帮助下属达成绩效目标，直接上级应及时与员工保持绩效沟通及辅导，帮助员工发现问题、分析原因并寻求改进方案，每月度正式的绩效辅导沟通次数不得少于1次，并应及时做好绩效沟通记录，达成共识后制定下阶段工作及改善计划；7.2绩效跟踪及评估日程安排绩效考核对象每月绩效评估人每季绩效评估人半年绩效评估人全年绩效评估人报告方式及提交文件月度关键工作绩效评估表上月工作计划执行情况和下月工作计划作述职报告和自我评价，并提交上季度工作总结和本季度工作计划作述职报告和自我评价，并提交上半年工作总结和下半年工作计划作述职报告和自我评价，并提交年度关键工作绩效评估表上年度工作总结和新年工作计划集团集团经营

16、决策班子及子公司/基地负责人5日前提交10日前完成上月绩效评估董事长每季度首月15日前完成上季度绩效回顾-6月下旬董事会及绩效薪酬管理委员会1月15日前完成上年绩效评估及新年计划董事会及绩效薪酬管理委员会部门负责人绩效薪酬管理委员会及直接上级领导绩效薪酬管理委员会-绩效薪酬管理委员会科室员工直接上级-直接上级子公司/基地其他班子成员绩效薪酬管理委员会及子公司/基地负责人-绩效薪酬管理委员会及本单位负责人绩效薪酬管理委员会及本单位负责人部门负责人绩效薪酬管理委员会子公司/基地推进小组绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组-绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组科室员工直接上级-直接上级8 绩

17、效评估8.1评分标准和考核分数计算8.1.1定量指标：定量指标是可量化的指标，可根据目标完成情况通过一定的数学公式计算其得分，根据指标性质的不同，可分为三种情况：1）对于一些趋高为好的指标，以销售目标达成率考核指标为例：a）X=实际值，A1=目标值，B1=权重；b）X=A1，该项得分=B1；c）X比目标值每提高1%，加B1* %分，加分不超过B1*20%；d）X比目标值每降低1%，减B1* %分；e）介于其中按线性关系计算。2）对于一些趋低为好的指标，以管理费用率考核指标为例：a）X=实际值，A1=目标值，B1=权重；b）X=A1，该项得分=B1c）X比目标值每降低1%，加B1× %

18、分，加分不超过B1×20%；d）X比目标值每提高1%，减B1× %分；e）介于其中按线性关系计算。3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，以预算费用达成率考核指标为例：范围内满分，超出范围界限为零分。8.1.2定性指标：定性指标可根据指标内容从效果、时间及结果等可度量的维度出发设置评分方法，如：1）进度：a）B1=权重；b）按时或提前完成，该项得分=B1；c）每延迟 天，减B1× %。2）质量：如每发生一次质量问题，扣 分。3）成本：如成本每增加 %，扣 分，每降低 %，加 分。4）任务达成与否：如达成得权重分，未达成得0分。5）或根据工作目标完成效

19、果评分，该指标得分=分值×权重%。其中，工作目标完成效果对应的分值如下表所示（各级管理者可根据业务特点，对工作目标完成效果设定详细的评价标准）：分值工作目标完成效果（工作质量）59分以下远低于目标（完成目标值59%以下）6079分接近目标（完成目标值60-79%）80100分达到目标（达成目标值80-100%）8.1.3当期绩效考核分数计算公式：绩效考核分数=（考核指标得分×考核内容对应权重）8.2集团经营决策班子成员、各子公司/基地负责人8.2.1评估周期：实行季度绩效回顾和年度绩效评估相结合的方式，每季度首月15日前完成上季度绩效回顾，每年1月15日前完成上年度绩效评估

20、；8.2.2绩效等级：根据年度目标责任书评估分数和干部评估相结合确定其年度绩效等级，具体如下：年度绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）绩效评估分数+干部评估95分85分-95分以下70分-85分以下60分-70分以下60分以下8.2.3绩效评估结果审批程序评价审核批准董事长/总裁绩效薪酬管理委员会董事会8.3各子公司/基地班子成员（不含子公司/基地负责人）和各级部门负责人8.3.1评估周期：实行月度和年度绩效评估相结合的方式，每月10日前完成上月绩效评估，每年1月15日前完成上年度绩效评估；8.3.2绩效等级1）月度绩效等级：根据月度绩效评估分数相结合确定其月度绩效

21、评估等级，见下表；月度绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）绩效评估分数95分85分-95分以下70分-85分以下60分-70分以下60分以下2）年度绩效等级：根据年度目标责任书绩效评估分数和月度绩效评估分数确定其年度绩效评估分数，按年度绩效评估分数和干部评估相结合方式在所属单位部门负责人层进行强制排序，并根据正态分布原则确定其年度绩效评估等级，年度绩效等级及正态分布原则如下：年度绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）分布比例20%50%或（A+B）70%C+D+E不小于30%年度绩效评估分数=月度绩效评估分数/12×20%年度绩效

22、评估分数×80%8.3.3绩效评估结果审批程序类别评价审核批准子公司/基地班子成员（不含负责人）月度子公司/基地负责人绩效薪酬管理委员会总裁/常务副总裁年度集团总裁办公会议财务、人力资源、采购负责人月度子公司/基地负责人集团相应分管领导绩效薪酬管理委员会总裁/常务副总裁年度集团总裁办公会议各级部门负责人月度直接上级绩效薪酬管理委员会各子公司/基地推进小组子公司/基地负责人年度绩效薪酬管理委员会（备案）总部各级部门负责人月度直接上级绩效薪酬管理委员会总裁/常务副总裁年度集团总裁办公会议8.4部门内成员8.4.1评估周期：实行月度评估，并根据月度绩效评估结果和员工综合评估相结合确定年度绩

23、效评估等级，每月10日前完成上月绩效评估，每年1月15日前完成上年度绩效评估；8.4.2绩效等级1）月度绩效等级：根据月度绩效评估分数在所属部门内进行强制排序，并根据正态分布原则确定其月度绩效评估等级；2）年度绩效等级：根据各月度绩效评估分数综合确定其年度绩效评估分数，按年度绩效评估分数和员工综合评估相结合在所属部门内进行强制排序，并根据正态分布原则确定其年度绩效评估等级；3）年度绩效评估分数计算公式：年度绩效评估分数月度绩效评估分数/124）绩效等级及正态分布原则如下：部门绩效等级部门内员工绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）A/B15%45%或（A+B）60%3

24、0%D和E总比例不低于10%C10%40%或（A+B）50%35%D和E总比例不低于15%D 5%35%或（A+B）40%40%不低于10%不低于5%E 0%30%或（A+B）30%50%不低于10%不低于10%说明：1）部门绩效等级即为部门负责人绩效等级；2）评为“优秀（A）”的需同时满足“绩效评估分数95分”，否则降为“良好（B）”。8.4.3绩效评估结果审批程序类别评价审核批准月度绩效评估分数直接上级隔级上级集团总部部门绩效等级汇总部门负责人人力资源部分管领导子公司/基地部门绩效等级汇总部门负责人子公司/基地班子成员分管领导人力资源部子公司/基地负责人8.5各子公司/基地财务、人力资源、

25、采购负责人月度和年度绩效评估8.5.1由集团人力资源部统筹组织进行，由各子公司/基地和集团相应分管领导进行月度和年度绩效评估。8.5.2年度绩效评估须对全部财务负责人层或全部人力资源负责人层或全部采购负责人层进行强制排序，以年度绩效评估分数和干部评估相结合按照正态分布原则确定其年度绩效评估等级，如为部门负责人的不参与各子公司/基地部门负责人层绩效等级强制分布。8.5.3月度年度绩效评估分数计算公式：1）年度绩效评估分数=月度绩效评估分数/12×20%年度绩效评估分数×80%2）月度/年度绩效评估分数=集团条线分管领导评估分数×50%+子公司/基地负责人评估分数&#

26、215;50%9 绩效沟通与反馈9.1集团经营决策班子成员和各子公司/基地负责人：由绩效薪酬管理委员会组织开展上级评价，并汇总年度考核结果，交由董事会批准后由直接上级将考核结果反馈给被考核人。被考核人员收到绩效考核结果后如有异议，可在一周内书面向董事会提出申诉，由董事会裁决。9.2各子公司/基地班子成员（不含子公司/基地负责人）：由绩效薪酬管理委员会子公司/基地推进小组组织开展上级评价，并汇总年度考核结果，交由集团总裁办公会议批准后将考核结果反馈给被考核人。被考核人员收到绩效考核结果后如有异议，可在一周内书面向集团总裁办公会议提出申诉，由集团总裁办公会议裁决。9.3部门负责人及以下员工：绩效评

27、估结果经审批后，直接上级应及时将评估结果反馈员工，开展绩效评估面谈，帮助员工回顾其个人绩效表现、明确改进方向，从而让员工在今后的工作中有针对性地自我完善、提升绩效。部门负责人若对绩效评估结果有异议，可在3天内书面向本单位负责人申诉，由本单位负责人裁决；部门内员工若对绩效评估结果有异议，可在3天内书面向本单位人力资源部申诉，如对本单位人力资源部解释不服，可向本单位负责人申请裁决。本单位指集团总部、集团各子公司/基地。10 绩效结果应用10.1绩效评估结果是员工绩效奖励分配的主要依据，是员工晋升和岗位调整、工资调整、培训发展和职业规划、评先评优等工作的客观依据。10.2绩效奖励分配详见相关薪酬管理

28、制度。10.3员工晋升和岗位调整10.3.1根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的职务或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整方案由人力资源部门拟订，经相关审批后执行。10.3.2调整的总体原则如下： 1）对于管理人员：在一个完整经营年度内，年度绩效等级为D或连续3个月度绩效等级为D或累计4个月度绩效等级为D的，除按相关规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力全面评价的基础上，提出免职或降职或调岗处理建议；年度绩效等级为E或1个月度绩效等级为E的，应予以调岗或解除劳动合同处理； 2）对于非管理人员：在一个完整经营年度内，年度绩效等级为D或连续3个

29、月绩效等级为D或累计4个月度绩效等级为D的，除按相关规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，提出调岗或解除劳动合同处理建议；年度绩效等级为E或1个月度绩效等级为E的，应予以解除劳动合同处理。10.4员工岗位工资调整依据员工年度绩效结果、能力评估结果而定，具体详见相关薪酬管理办法。10.5培训发展和职业规划10.5.1各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在绩效考评结束后20日内，制定下期员工培训计划报人力资源部，并自行组织部门级培训；10.5.2人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每月根据员工绩效沟

30、通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。11 异动员工11.1月度绩效评估由调入公司（部门）与调出公司（部门）协商进行；11.2子公司/基地内跨部门调动的员工，由调入部门与调出部门协商进行年度绩效评估；11.3跨子公司/基地调动的非班子成员员工年度绩效评估：11.3.1 当年4月1日前调动的，年度绩效由调入单位进行评估，且奖金计算和发放由调入单位具体实施；11.3.2 当年10月1日后调动的，年度绩效由调出单位进行评估，并将评估结果和奖金数额反馈调入单位，由调入单位具体实施；11.3.3 其他期间调动的，年度绩效由调入单位和调出单位分别进行评价并计算奖金，调出单位需将评估结果和奖金数额反馈调入单位，由调入单位具体实施。11.4跨