如何将培训成果转化成为员工绩效

1、北京视野咨询如何将培训成果转化成为员工绩效如何将培训成果转化成为员工绩效主讲：刘世龙主讲：刘世龙北京视野咨询培训路径图培训路径图培训如何评估培训如何评估?为什么要做培训为什么要做培训?培训如何实施培训如何实施?我们要培训什么我们要培训什么?北京视野咨询主题主题 Topic Sharing 企业培训与企业竞争力企业培训与企业竞争力培训体系设计、开发与管理系统培训体系设计、开发与管理系统培训需求分析模型培训需求分析模型培训成果转化模型培训成果转化模型北京视野咨询讨论讨论专业简报专业简报练习练习 录像录像 讲解讲解北京视野咨询为什么要培训？为什么要培训？培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财潜力潜力高

2、高低低人材人材人裁人裁低低高高实力实力人才人才人财人财北京视野咨询全球人力资本管理趋势全球人力资本管理趋势保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义。保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义。80%80%企业经理人都认为，同三年前相比企业经理人都认为，同三年前相比现今在企业中现今在企业中“人人”的因素更为重的因素更为重要要67%67%企业经理人相信保留合适的人才企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳生力军更为重要比起吸纳生力军更为重要北京视野咨询全球人力资本管理趋势全球人力资本管理趋势u 现现今今企业企业的的产品产品已已较较少少局限局限在在单纯单纯的的传统传统意义意义上上的的产品，产品，而更而

3、更多多的的是是员工员工掌握掌握的的知识知识u 企业竞争优势的主要来源企业竞争优势的主要来源于难于难以复制企业以复制企业的的文化文化和和核心核心能力能力。 不同国家优秀员工的问题：不同国家优秀员工的问题：美国美国 - - 员工保留员工保留 (68%)(68%)英国英国 维护的灵活性维护的灵活性/ /对于企业的适应性对于企业的适应性 (61%)(61%)德国德国 领导能力和管理领导能力和管理 (64%)(64%)法国法国 技能发展技能发展 (65%)(65%)意大利意大利 员工保留员工保留 (57%)(57%)西班牙西班牙 领导能力和管理领导能力和管理 (68%)(68%)澳大利亚澳大利亚 维护的

4、灵活性维护的灵活性/ /对于企业的适应性对于企业的适应性(61%)(61%)日本日本 维护的灵活性维护的灵活性/ /对于企业的适应性对于企业的适应性(46%)(46%)北京视野咨询20042004年中国人力资源发展十大趋势年中国人力资源发展十大趋势1. 1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。分割的组成部分。2. 2. 人力资源管理状况将成为识别人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重企业实力和优劣的重要指标。要指标。3.3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管

5、理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEOCEO的的重要途径。重要途径。 4.“4.“以人为本以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。的业绩辅导流程管理方式成为主流。5. 5. 企业人力资源呈多元化与弹性化。企业人力资源呈多元化与弹性化。北京视野咨询20042004年人力资源发展十大趋势年人力资源发展十大趋势6. 6. 人力资源管理新职能人力资源管理新职能-营造企业与员工共同成长的组织营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。业生涯。 7. 7. 建立动态目

6、标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。理的核心功能。 8. 8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。 9. 9. 实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。扩展到企业中层经理人乃至员工。 10. 10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。利器是人力资源管理的首要任务。 北京视野咨询企业竞争力与人才培训的

7、关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency北京视野咨询不可或缺的培训不可或缺的培训 美国美国90%90%的公司有正式的培训预算；的公司有正式的培训预算； 雇员每年平均接受雇员每年平均接受1515个小时的培训；每年美国用个小时的培训；每年美国用于培训的小时数总计为于培训的小时数总计为150150亿亿小时；小时； 大公司每年平均花费大公司每年平均花费52.752.7万美元用于培训和开发，万美元用于培训和开发，小公司平均花费小公司平均花费21.82

8、1.8万美元；万美元； 在全美范围内，每年花费在全美范围内，每年花费300300亿美元用于正式的培亿美元用于正式的培训方案；训方案；18001800亿美元用于非正式培训；亿美元用于非正式培训； 商业周刊的报道称，商业周刊的报道称，19981998年，世界年，世界500500强企业强企业平均每年用于人才培训的费用是平均每年用于人才培训的费用是10001000万美元万美元 蓝色巨人蓝色巨人IBMIBM：员工每年必须接受不得低于员工每年必须接受不得低于4040小时小时的培训。的培训。 对员工培训投资对员工培训投资1 1美元，可以创造美元，可以创造5050美元的收益，美元的收益，投入产出比为投入产出比

9、为1:501:50。一流的企业必有一流的培训北京视野咨询 企业的核心能力和培训战略企业的核心能力和培训战略培训需求分析培训需求分析 培训培训计划计划制定制定培训实施培训实施培训培训效果效果评估评估课程体系、教材体系、师资队伍、课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）师资管理、经费管理等）运营层面运营层面资源层面资源层面制度层面制度层面培训开发系统的内在结构与运作模式培训开发系统的内在结构与运作模式北京视野咨询 培训开发系统运作图培训开发系统运作图-培训经营过程培训经营过程与运作程序与

10、运作程序培训需求分析培训需求分析为什么培训（为什么培训（why)why)培训什么培训什么( (what)what)培训谁培训谁( (whom)whom)计划计划制定制定确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估确定评估标准标准培训准备培训准备谁培训（谁培训（who)who)在哪里培训在哪里培训( (where)where)培训时间培训时间( (when)when)培训实施（培训实施（how)how)过程控制过程控制根据培训标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果结果反馈结果反馈效效果果评评估估北京视野咨询 失败培训带来的损失将是培训费用的10倍-100倍 失败培训中的

11、心理损失比经济损失更大直接培训费用直接培训费用培训心理成本培训心理成本培训经济成本培训经济成本50454035302520151051没有成效的培训是一种浪费没有成效的培训是一种浪费北京视野咨询1. 培训失败是需求不准培训失败是需求不准2. 培训无效是培训组织乏力培训无效是培训组织乏力3. 培训无效是评估不准确培训无效是评估不准确4. 培训无效是缺少培训成果转化培训无效是缺少培训成果转化机制机制培训失败的原因培训失败的原因北京视野咨询培训需求把握培训需求把握培训体系规划培训体系规划培训效果评估培训效果评估使培训有效的四大武器使培训有效的四大武器培训成果转化培训成果转化北京视野咨询战略战略目标目

12、标客户客户/ /外部外部环境变化环境变化要要求求做做到到什什么么战略与环战略与环境分析境分析导向导向工作与任工作与任务分析务分析人员与人员与绩效分绩效分析析牵引牵引应该做到应该做到什么什么实际做到什实际做到什么么素素质质模模型型任任职职资资格格标标准准互互为为依依据据个人个人业绩业绩发展发展计划计划绩绩效效考考核核结结果果需求需求分析方法分析方法培训需求原因或培训需求原因或“压压力点力点”法规、制度法规、制度 基本技能欠缺基本技能欠缺工作业绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高绩效标准高绩效标准新的工作新的工作培训需求分析模型培训需求分析模型 北京视野咨询评估和总

13、结评估和总结公司战略目标公司战略目标 销售培训需求销售培训需求 销售培训课程销售培训课程 课程执行课程执行 跟进跟进 & 辅导辅导 公司明年的整体战略是什么公司明年的整体战略是什么? 销售部整体战略是什么销售部整体战略是什么? 销售员工的角色对实现这些战略会起到什么样的销售员工的角色对实现这些战略会起到什么样的作用作用? 我们销售培训能为战略实现而制定什么样的年度我们销售培训能为战略实现而制定什么样的年度培训策略培训策略?北京视野咨询评估和总结评估和总结公司战略目标公司战略目标 销售培训需求销售培训需求 销售培训课程销售培训课程 课程执行课程执行 跟进跟进 & 辅导辅导 北京视

14、野咨询评估和总结评估和总结公司战略目标公司战略目标 销售培训需求销售培训需求 销售培训课程销售培训课程 课程执行课程执行 跟进跟进 & 辅导辅导 北京视野咨询评估和总结评估和总结公司战略目标公司战略目标 销售培训需求销售培训需求 销售培训课程销售培训课程 课程执行课程执行 跟进跟进 & 辅导辅导 北京视野咨询培训需求的三个方面（培训需求来源）培训需求的三个方面（培训需求来源）北京视野咨询北京视野咨询 期望状态期望状态差距在哪里差距在哪里?系统系统 流程流程 基础基础员工技能员工技能 知识知识 态度态度 行为行为目前状态目前状态北京视野咨询Gap Analysis & B

15、enchmark 差距分析与前后对比差距分析与前后对比目前状态目前状态差距是什么？差距是什么？1234期望实现期望值的行动计划期望实现期望值的行动计划期望状态期望状态北京视野咨询1.分析工作需求分析工作需求2.分析受训对象分析受训对象3.分析学员需求分析学员需求什么工作与任务需要培训解决什么工作与任务需要培训解决什么人必须优先培训什么人必须优先培训什么的需求需要首先满足什么的需求需要首先满足培训需求分析具有三个层面培训需求分析具有三个层面北京视野咨询培训需求：有待发展的能力培训需求：有待发展的能力/技巧技巧目前可获得的人目前可获得的人力资源力资源目标：需要的技能目标：需要的技能 个人个人/ 集

16、体集体 需求需求培训需求确定培训需求确定北京视野咨询需要的业绩需要的业绩目前工作业绩目前工作业绩今天今天 明天明天提高提高 发展发展差距差距 差距差距 未来需求未来需求企业可能的工作需求企业可能的工作需求培训需求分析层面（一）培训需求分析层面（一）什么工作与任务需要培训解决什么工作与任务需要培训解决北京视野咨询创业期的生存需要创业期的生存需要成长期的优化管理需要成长期的优化管理需要成熟型的战略转成熟型的战略转型需要型需要持续发展期的永续持续发展期的永续经营需要经营需要1. 2. 3. 4.基于企业发展阶段问题的需求基于企业发展阶段问题的需求北京视野咨询从绩效检讨从绩效检讨看培看培训训需求之流程

17、需求之流程绩效现状绩效现状期望期望绩效绩效制度与流程制度与流程文化及文化及领导领导科技科技运用运用能力能力现况现况期望能力期望能力确认培训确认培训需求需求客戶需求客戶需求(Customer)竞争压竞争压力力(Competitor)自我要求自我要求(Company)需求是基于企业绩效的需要需求是基于企业绩效的需要北京视野咨询培训需求分析层面（二）培训需求分析层面（二） 谁最该参加培训谁最该参加培训? 培训对象的选择是一个问题培训对象的选择是一个问题北京视野咨询员工理想的员工理想的岗位技能岗位技能与业绩基准与业绩基准员工的现员工的现实表现实表现差距差距培训就是弥补差培训就是弥补差距距培训需求分析层

18、面（二）培训需求分析层面（二）培训对象的选择是一个问题培训对象的选择是一个问题:谁最该参加培训谁最该参加培训?分析受训对象的方式是找到业绩差距分析受训对象的方式是找到业绩差距北京视野咨询 职员现有的：职员现有的： 职员应具备的：职员应具备的： 知识水平知识水平 比较和确定比较和确定 知识水平知识水平 技能水平技能水平 差差 距距 技能水平技能水平 态态 度度 态态 度度预测培训需求预测培训需求岗位要求岗位要求知识知识技能技能态度态度职责范围职责范围责任责任权力权力职责职责资源资源关系关系职员职员职务职务差距分析识别可能培训的需求差距分析识别可能培训的需求北京视野咨询培训技能来胜任工作培训技能来

19、胜任工作需要淘汰需要淘汰,不必培训不必培训培训敬业精神来提升培训敬业精神来提升业绩业绩提拔提拔,赋予更多责任前赋予更多责任前的培训的培训敬业度敬业度能力水平能力水平高高低低高高低低什么样的员工最需要培训什么样的员工最需要培训北京视野咨询 要通过重要性与问题解决紧迫性的纬度来判要通过重要性与问题解决紧迫性的纬度来判断培训需求满足的优先次序断培训需求满足的优先次序培训需求的确定培训需求的确定培训需求分析层面（三）培训需求分析层面（三）受训者最希望解决什么问题受训者最希望解决什么问题北京视野咨询 1、观察法、观察法 2、问卷调研法、问卷调研法 3、座谈法、座谈法 4、标杆分析法、标杆分析法 5、测试

20、法、测试法 6、雷达图、雷达图需求分析的基本工具需求分析的基本工具北京视野咨询培训需求确定层面（一）培训需求确定层面（一）对工作需求分析后对培训需求的确定对工作需求分析后对培训需求的确定北京视野咨询987654321排名排名得分合得分合计计工作需求名称工作需求名称序序号号排序排序第一第一9分分,最后最后一名一名1分分企业工作需求重要性紧迫性分析表企业工作需求重要性紧迫性分析表北京视野咨询优先安排优先安排少做安排少做安排不予安排不予安排有条件的选择有条件的选择安排安排立即优先安排立即优先安排逐步计划安排逐步计划安排重要性重要性099稍后安排稍后安排尽快安排尽快安排有条件的选有条件的选择安排择安排

21、对不同工作需求的优先处理次序对不同工作需求的优先处理次序紧迫性紧迫性北京视野咨询培训需求确定层面（二）培训需求确定层面（二）对学员对象需分析后对培训需求的确定对学员对象需分析后对培训需求的确定北京视野咨询987654321排名排名得分合得分合计计对象名称对象名称序序号号排序第一排序第一得得9分分最后一名最后一名得得1分分不同受训对象培训的重要性紧迫性的分析表北京视野咨询优先安排优先安排少做安排少做安排不予安排不予安排有条件的选择有条件的选择安排安排立即优先安排立即优先安排逐步计划安排逐步计划安排绩效问题的紧迫性绩效问题的紧迫性099稍后安排稍后安排尽快安排尽快安排有条件的选择有条件的选择安排安

22、排对不同受训对象的优先处理次序对不同受训对象的优先处理次序工作价值工作价值的重要性的重要性北京视野咨询培训需求确定层面（三）培训需求确定层面（三） 对学员解决问题需求分析后确定最优先对学员解决问题需求分析后确定最优先应满足的培训需求应满足的培训需求北京视野咨询987654321排名排名得分合得分合计计解决问题需求解决问题需求名称名称序序号号排序第排序第一一9分分最后一最后一名名1分分对学员不同解决问题需求的重要性紧迫性分析对学员不同解决问题需求的重要性紧迫性分析北京视野咨询优先安排优先安排少做安排少做安排不予安排不予安排有条件的选择有条件的选择安排安排立即优先安排立即优先安排逐步计划安排逐步计

23、划安排需求的紧迫性需求的紧迫性099稍后安排稍后安排尽快安排尽快安排有条件的选择有条件的选择安排安排需求对需求对绩效的绩效的重要性重要性对学员不同解决问题需求满足的优先处理次序对学员不同解决问题需求满足的优先处理次序北京视野咨询 案例背景案例背景: 客户是一家大型消费品公司客户是一家大型消费品公司,销售队伍需要全面培训销售队伍需要全面培训,公公司从未对销售人员做过培训司从未对销售人员做过培训,客户不知从何开始入手客户不知从何开始入手案例一案例一:我们如何帮助客户分析总体培训需求我们如何帮助客户分析总体培训需求北京视野咨询培训需求把握培训需求把握培训体系规划培训体系规划培训效果评估培训效果评估使

24、培训有效的四大武器使培训有效的四大武器培训成果转化培训成果转化北京视野咨询 1.没有规划培训体系没有规划培训体系 培训目标的确定培训目标的确定 培训阶段的划分培训阶段的划分 培训课程内容设计培训课程内容设计 培训方法与手段设计培训方法与手段设计 2.机构与讲师的选择无科学标准机构与讲师的选择无科学标准 3.培训的组织制度保障薄弱培训的组织制度保障薄弱 4.培训后缺少成果转化机制培训后缺少成果转化机制培训组织乏力四个标志培训组织乏力四个标志北京视野咨询培训组织有力的五个关键点培训组织有力的五个关键点 培训体系规划培训体系规划(重点重点) 培训机构选择培训机构选择 培训制度化管理培训制度化管理 培

25、训形式丰富化培训形式丰富化 培训后管理培训后管理北京视野咨询培训目标就是实现培训需求后的预期效果培训目标就是实现培训需求后的预期效果手段手段战术战术战略战略目标目标北京视野咨询重新思考：培重新思考：培训训策略策略( (练习练习1)1)策略策略1.1.培培训训品品质质2.2.切合需求切合需求3.3.运用资运用资源源4.4.核心能力核心能力5.5.减少干扰减少干扰6.6.经验传承经验传承实际实际作法作法北京视野咨询重新思考：培重新思考：培训训策略策略( (练习练习2)2)策略策略7.7.重点投资重点投资8.8.扩大培训扩大培训9.9.强化团队强化团队10.10.要求效果要求效果11.11.教学自动

26、化教学自动化12.12.绩效导向绩效导向 实际实际作法作法北京视野咨询组织学习体系组织学习体系资格认证资格认证企业内训企业内训海外培训海外培训选派外训选派外训学历教育学历教育员工自修员工自修读书小组读书小组工作辅导工作辅导在岗培训在岗培训公司会议公司会议参观考察参观考察e-Learninge-Learning北京视野咨询人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源人力资源培养计划培养计划总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要

27、求岗位要求北京视野咨询培训管理体制培训管理体制某企业培训机构设计某企业培训机构设计人力资源人力资源委员会委员会培训机构培训机构子公司子公司培训专员培训专员X X部部门门X X部部门门子公司子公司培训专员培训专员X X部部门门子公司子公司培训专员培训专员X X部部门门X X部部门门X X部部门门子公司子公司培训专员培训专员X X部部门门X X部部门门北京视野咨询培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程开发培训课程开发培训素材库建培训素材库建立立培训课程库建培训课程库建立立北京视野咨询机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养培训机构筛选培训机构筛选内部培

28、训师培内部培训师培养养培训师选择与培训师选择与课程采购课程采购流程流程项目项目搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTTTTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库北京视野咨询其它培训体系其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系北

29、京视野咨询通用核心能力课程通用核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计北京视野咨询培训需求：基于岗位技能要求培训需求：基于岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书DEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBASICCAN

30、 DOCAN DO CAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODELRelationship BuildingSelling and NegotiatingCoaching, Development and TrainingAnalysis and Problem Solving Customer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket AwarenessResults OrientationWorking in/Building Teams Managing P

31、erformance Self/Teams EntrepeneurshipRequired Degree of Ability AND HELP技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则北京视野咨询培训培训目标目标培训培训对象对象描述描述高级高级（24个月以上）个月以上）中级中级（6-24个月）个月）基础基础（0-6个月）个月）关键岗位核心技能课程系列关键岗位核心技能课程系列北京视野咨询素质分类素质分类1按素质构成要素分类按素质构成要素分类 基础素质基础素质 特殊素质特殊素质按组织所需的核心专长与技能分类按组织所需的核心

32、专长与技能分类 通用素质：是企业核心价值通用素质：是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员观、文化等的反映，为全体员工共有工共有 可迁移素质：指某些岗位的可迁移素质：指某些岗位的通用素质通用素质( (如管理者素质如管理者素质) ) 专业素质专业素质北京视野咨询素质分类素质分类2营营销销研研发发生生产产作作业业财财务务管管理理人人力力资资源源管管理理战战略略、ITIT领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通用素质通用素质专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质通用素质通用素质北京视野咨询基于素质的培训开发实施步骤基于素质的培训开发实施步骤确认素质差距确认素质差距分析差距分析差距确定优先顺序确定

33、优先顺序制定并执行制定并执行培训开发计划培训开发计划 目标目标 根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点，平根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的资源投入衡培训开发的资源投入 明确企业对人才培训开发投入的依据明确企业对人才培训开发投入的依据 根据素质评价的结果定制所需的培训计划与项目根据素质评价的结果定制所需的培训计划与项目北京视野咨询“评估部署与绩效评估部署与绩效”，指数为，指数为41%41%“决策与风险衡量决策与风险衡量”，指数为，指数为59%59%。“清晰思考与分析清晰思考与分析”，指数为，指数为32%32%、“计划与安排工作计划与安排工作”，指数为，指数为67%6

34、7%“倾听与组织信息倾听与组织信息”，指数为，指数为20%20%。“目标与标准设定目标与标准设定” 指数为指数为75%75%， 、弱项弱项强项强项中国经理人能力结构的强弱中国经理人能力结构的强弱北京视野咨询培训目标培训目标第三阶段第三阶段他们将成他们将成为该机构为该机构的决策者的决策者第二阶段第二阶段是进入本是进入本行业行业515年年第一阶段第一阶段是进入某是进入某一领域的一领域的头头5年年培训课目培训课目 主要表现主要表现阶段阶段案例：案例：GE公司的经理人培训体系公司的经理人培训体系北京视野咨询对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程案例案例:销售系列课程体系规划销售系列

35、课程体系规划北京视野咨询培训课程高级客服代表/客户服务主管中级客服代表初级客服代表培训对象客户服务系列课程案例案例:客服系列课程体系规划客服系列课程体系规划北京视野咨询 培训课程高层经理人/领导者中层经理人基层经理人培训对象管理系列课程案例案例:管理系列课程体系规划管理系列课程体系规划北京视野咨询培训需求把握培训需求把握培训体系规划培训体系规划培训效果评估培训效果评估使培训有效的四个关键技术使培训有效的四个关键技术培训成果转化培训成果转化北京视野咨询绩效的客观性标准绩效的客观性标准绩效的层次性绩效的层次性绩效的迟后反应绩效的迟后反应培训绩效评估需要注意的问题培训绩效评估需要注意的问题评估和总结

36、评估和总结公司战略目标公司战略目标 销售培训需求销售培训需求 销售培训课程销售培训课程 课程执行课程执行 跟进跟进 & 辅导辅导 北京视野咨询培训效果的衡量就是考察实际表现与预期培训效果的衡量就是考察实际表现与预期培训目标是否吻合培训目标是否吻合期望结果期望结果(目标目标)差距越小差距越小,培训效果越佳培训效果越佳培训效果评估一定要结合培训目标培训效果评估一定要结合培训目标实际绩效表现实际绩效表现北京视野咨询进行需求分析进行需求分析设定成果衡量尺度设定成果衡量尺度选择评估策略选择评估策略计划并实施评估计划并实施评估培训评估基本过程培训评估基本过程开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果

37、北京视野咨询培训绩效有效评估十二步法培训绩效有效评估十二步法有效培训评估有效培训评估工作流程工作流程北京视野咨询有效的培训评估有效的培训评估培训评估模式数据收集数据来源测评标准技能概念的应用是否有助于企业的经营管理？若没有，为什么？所学的技能和概念是否新颖，如果不是，为什么？培训是否符合预期目的，若不符合，为什么？学员是否满意，若不满意，原因是什么？问题（4）（3）（2）（1）4个方面培训计划受训学员职业/组织行为工作绩效效果北京视野咨询柯氏（柯氏（Donald.L.Kirkpatrick)Donald.L.Kirkpatrick) 四级培训评估模式四级培训评估模式反应评估反应评估: :评估被

38、培训者的满意程度评估被培训者的满意程度 责任目标责任目标知识评估知识评估: :测定被培训者的学习获得程度测定被培训者的学习获得程度 学习目标学习目标行为评估行为评估: :考察被培训者的知识运用程度考察被培训者的知识运用程度 变化目标变化目标绩效评估绩效评估: :计算培训创出的经济效益计算培训创出的经济效益. . 组织目标组织目标北京视野咨询- -评估方法评估方法评估项目评估项目反应评估反应评估( (一级一级) )知识评估知识评估( (二级二级) )行为评估行为评估( (三级三级) )绩效评估绩效评估( (四级四级) )评估方法评估方法问卷问卷/ /面谈面谈考试考试/ /测验测验考核考核/ /问

39、卷问卷市场开拓市场开拓客户投诉客户投诉产品质量产品质量对象对象学员学员学员学员学员学员上司上司学员学员上司上司评估的用途评估的用途反映培训的反映培训的组织质量组织质量内容的适宜内容的适宜讲师的水平讲师的水平学习程度学习程度能力的开发能力的开发态度的转变态度的转变培训对公司培训对公司经营的贡献经营的贡献北京视野咨询定性与定量相定性与定量相结合结合考虑滞后性考虑滞后性前后比较前后比较控制组法控制组法成本成本VsVs收益收益前后比较前后比较控制组法控制组法强调目的强调目的强调准确强调准确鼓励评论鼓励评论客观标准客观标准建议建议方法复杂方法复杂因果难辨因果难辨直接反映最终直接反映最终成效成效财务指标财

40、务指标4.4.绩效绩效麻烦麻烦评估要求高评估要求高难获合作难获合作因果难辨因果难辨体现培训作用体现培训作用，易被认可，易被认可，提高培训相关提高培训相关度度观察观察 考核考核询问询问 问卷问卷关键事件法关键事件法3.3.行为行为易造成紧张易造成紧张信度信度效度效度区分度区分度学生有压力学生有压力老师有压力老师有压力行为改变的前行为改变的前提提测试测试 作业作业互动式讨论互动式讨论简报简报 角色扮演角色扮演2.2.知识知识主观主观晕轮效应晕轮效应牛角效应牛角效应集中趋向集中趋向易操作易操作学生无负担学生无负担及时及时询问询问 观察观察问卷问卷1.1.反应反应劣势劣势优势优势获取途径获取途径北京视

41、野咨询元投资回报率绩效成果情感成果技能成果认知成果如何衡量举例成果培训项目评估使用的五项成果培训项目评估使用的五项成果北京视野咨询1009080706050302010086%71%65%49%反应反应认知认知行为行为绩效绩效公司使用公司使用的各种成的各种成果所占果所占%培训评估实践活动使用比例培训评估实践活动使用比例( (国外国外) )北京视野咨询-绩效评估绩效评估工资换算法工资换算法即把员工的发展同培训效益联系在一起，将员即把员工的发展同培训效益联系在一起，将员工工资的增长换算成培训经济效益的方法。工工资的增长换算成培训经济效益的方法。工资工资培训效益培训效益北京视野咨询计算方法：计算方法

42、：1 1）计算培训投资增长额：）计算培训投资增长额： 培训投资增长额培训投资增长额= =报告期培训投资报告期培训投资- -基期培训投资基期培训投资2 2）计算培训投资效益率：）计算培训投资效益率： 培训投资效益率培训投资效益率= =（培训后工资收入（培训后工资收入- -培训前工资收入）培训前工资收入）/ / 员工培训期间投入的费用员工培训期间投入的费用3 3）计算员工培训经济效益：）计算员工培训经济效益：员工培训经济效益员工培训经济效益= =培训投资增长额培训投资效益率培训培训投资增长额培训投资效益率培训率培训投入：固定资产消耗培训投入：固定资产消耗+ +工时费工时费+ +消耗品消耗品北京视野

43、咨询使培训有效的四个关键技术使培训有效的四个关键技术培训需求把握培训需求把握培训体系规划培训体系规划培训效果评估培训效果评估培训成果转化培训成果转化北京视野咨询不知不知意识意识开始开始练习练习目目标标 时间时间业业绩绩提提高高北京视野咨询绩效绩效习惯习惯行为行为技能技能知识知识态度与理念态度与理念工作表现工作表现员工绩效只是冰山一角员工绩效只是冰山一角北京视野咨询投入投入产出产出态度态度业绩指标业绩指标能力能力基本的绩效转化过程基本的绩效转化过程转化过程转化过程北京视野咨询技能：根据对行为的观察由管理者和同事评分绩效：受训者的动机和工作态度绩效：公司从销售额、质量、生产率、减少了 的事故发生率

44、及顾客抱怨中受益了吗？ 在操作设备上的绩效成果 反应：受训者喜欢该培训项目吗？ 环境有利于学习吗？ 学习资料有意义吗？ 认知：笔试 技能：在工作样本上的绩效转化转化成果转化过程成果转化过程学习学习北京视野咨询绩效绩效单个员工从培训到绩效转化的六个步骤单个员工从培训到绩效转化的六个步骤 态度态度-知识知识-技能技能-行为行为-习惯习惯-绩效绩效北京视野咨询绩效绩效组织经营组织经营行为行为组织转化组织转化机制机制技能知识技能知识与系统与系统文化理念文化理念组织团队从培训到绩效转化的五个步骤组织团队从培训到绩效转化的五个步骤北京视野咨询有三种影响培训设计（学习环境）的培训转化理有三种影响培训设计（学习环境）的培训转化理论。论。各种类型的培训内容和环境有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆认知转换理论工作环境不可预测且变化剧烈 例子：人际关系技能的培训一般原则运用于多种不同的工作环境激励推广理论工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训培训环境与工作环境完全相同同因素理论适用条件适用条件强调重点强调重点理论理论培训转化理论培训转化理论北京视野咨询受训者难以使用新技受训者难以使用新技能。能。同事规劝受训者使用同事规劝受训者使用原有行为方式或技能原有行为方式或技能管理者没有强化培训管理者没