组织理论与设计第十一讲(1)

1、2一、变革的战略角色一、变革的战略角色1.1.创新或消亡创新或消亡（P436P436）全球性的市场、变革和竞争全球性的市场、变革和竞争技术进步技术进步国际经济一体化国际经济一体化发达国家市场的成熟发达国家市场的成熟社会主义国家的经济转型社会主义国家的经济转型更大的挑战更大的挑战国内竞争更加激烈国内竞争更加激烈变化速度加快变化速度加快国际间的竞争国际间的竞争更多的机会更多的机会更大的市场更大的市场更低的进入障碍更低的进入障碍更广阔的国际市场更广阔的国际市场结构变革结构变革战略变革战略变革文化变革文化变革知识管理，企业资源计划知识管理，企业资源计划质量改进计划质量改进计划合并、合资、联合体合并、合

2、资、联合体横向型组织、团队、网络横向型组织、团队、网络新技术、新产品新技术、新产品新业务流程新业务流程电子商务电子商务学习型组织学习型组织组织更大规范的变革组织更大规范的变革图：引发重大组织变革需要的驱动因素图：引发重大组织变革需要的驱动因素32.变革的策略类型（变革的策略类型（P437）4技术变革（技术变革（technology change）: :指的是生产流程方面的指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有的竞争力的有关知识变革，其中包括了促进组织形成特有的竞争力的有关知识和技能基础和技能基础产品及服务变革（产品及服务变革（product and service changes

3、）: :指一个指一个组织的产出方面的变革组织的产出方面的变革战略和结构变革（战略和结构变革（strategy and structure changes）: :涉涉及及组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具体如组织结构、战略管理、政策、奖惩、劳资关系、协调体如组织结构、战略管理、政策、奖惩、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统等方式、管理信息与控制系统等文化变革（文化变革（culture changes）: :是指员工的价值观、态是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。文化变革涉及员工度、期望、信念、能力和行为的变革

4、。文化变革涉及员工思维方式的变革思维方式的变革5二、成功变革过程的要素二、成功变革过程的要素o 组织变革（组织变革（organizational changeorganizational change）: :组织采用了一组织采用了一种新的构想或行为种新的构想或行为o 组织创新（组织创新（organizational innovationorganizational innovation）：组织采：组织采用了一种对相对于其所处行业、市场和一般环境来讲用了一种对相对于其所处行业、市场和一般环境来讲都是崭新的某种构想或行为都是崭新的某种构想或行为o 第一家推出某种新产品的企业被认为是创新者，而仿第一

5、家推出某种新产品的企业被认为是创新者，而仿制这种产品的企业则被认为只不过实施了变革制这种产品的企业则被认为只不过实施了变革o 从管理变革的角度看从管理变革的角度看，创新和变革这两个词可以混同，创新和变革这两个词可以混同使用，因为不论一项变革与其他组织相比是早还是晚，使用，因为不论一项变革与其他组织相比是早还是晚，它在组织内所进行的变革过程通常都可以明确识别，它在组织内所进行的变革过程通常都可以明确识别，如下图为成功变革的要素：如下图为成功变革的要素：67构想：构想：一种新的事物或新的做事方式一种新的事物或新的做事方式需要：需要：实际绩效与期望绩效存在差距时产实际绩效与期望绩效存在差距时产生变革

6、需求。生变革需求。采纳：采纳：决策制定者决定执行一项提出的构思（创决策制定者决定执行一项提出的构思（创意）是发生。意）是发生。实施：实施：实际采用一个新构思、新技术或新行为。实际采用一个新构思、新技术或新行为。资源：资源：变革需要人们的精力和活力，需要时间、变革需要人们的精力和活力，需要时间、资源来生成和实施一项新创意。资源来生成和实施一项新创意。8三、技术变革三、技术变革o 有机式结构促生了创新性构想，但是对于新构想的有机式结构促生了创新性构想，但是对于新构想的应用来说它就不是最合适的结构了，就需要机械式应用来说它就不是最合适的结构了，就需要机械式结构提高效率，因此，创新和效率就有了矛盾。结

7、构提高效率，因此，创新和效率就有了矛盾。1.两栖组织法（两栖组织法（ambidextrous approach） 将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管理过程结合到一个组织中理过程结合到一个组织中 当需要探索新构想时按有机方式运行，当需要充当需要探索新构想时按有机方式运行，当需要充分利用这些构想时按机械方式运行分利用这些构想时按机械方式运行9o 可变换结构：可变换结构：组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工突出新构想，便建立一个这样的结构突出新构想，便建立一个这样的结构o 创造性部门：创造性部门：在许多大型组织

8、中，创新工作是由单独设立在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的创新性部门来承担的的创新性部门来承担的o 创业团队：创业团队：赋予组织内的创新活动更大组织性的一种组织赋予组织内的创新活动更大组织性的一种组织方法。拥有独立场所和设备，就像大企业中一个小企业。方法。拥有独立场所和设备，就像大企业中一个小企业。o 公司创业：公司创业：在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。公司创业包括创适的组织结构，以促生更多的创新成果。公司创业包括创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力

9、释放组织中所有员工的创造力。所有员工的创造力。o 合作团队：合作团队：许多明智的企业会探索让员工跨界交流和合作许多明智的企业会探索让员工跨界交流和合作的方法。的方法。2.促进技术变革的具体方法促进技术变革的具体方法10四、新产品和新服务四、新产品和新服务1.新产品的成功率新产品的成功率o 新产品经历新产品经历3个开发阶段个开发阶段:技术成熟、商业化、在技术成熟、商业化、在市场获得成功市场获得成功新产品阶段新产品阶段概率概率技术完善（达到技术目标）技术完善（达到技术目标）0.280.28商业化（全面进入市场）商业化（全面进入市场）0.240.24市场成功（获得经济回报）市场成功（获得经济回报）0

10、.140.1411o 新产品创新成功的企业对新产品创新成功的企业对顾客需要顾客需要有更好的理有更好的理解，对市场营销更为关注解，对市场营销更为关注o 新产品创新成功的企业能新产品创新成功的企业能更有效地利用外部技更有效地利用外部技术，听取外部的建议，术，听取外部的建议，即便更多的工作是在企即便更多的工作是在企业内部完成业内部完成o 成功创新的企业中，成功创新的企业中，高层管理高层管理中有资深的拥有中有资深的拥有很大职权的人作为支持者很大职权的人作为支持者 总之，成功创新的企业中有一个独特的总之，成功创新的企业中有一个独特的创新模创新模式：能适应顾客的需要进行创新，有效地利用外部的式：能适应顾客

11、的需要进行创新，有效地利用外部的技术，并有影响力的高层管理者支持该创新项目技术，并有影响力的高层管理者支持该创新项目。2.新产品成功的原因新产品成功的原因123.横向协调模式（横向协调模式（horizontal linkage model） 为了实现新产品创新的成功，组织设计需要包含三方为了实现新产品创新的成功，组织设计需要包含三方面要素：部门专业化、边界跨越和横向协调。面要素：部门专业化、边界跨越和横向协调。环境环境组织组织环境环境图：新产品创新中的横向协调模式图：新产品创新中的横向协调模式技术进步技术进步顾客需要顾客需要总经理总经理研究开研究开发部门发部门市场营市场营销部门销部门生产部门生

12、产部门联系联系联系联系联系联系联系联系联系联系134.利用快速的产品创新赢得竞争优势利用快速的产品创新赢得竞争优势o快速快速速度是重要的竞争要素，需要采速度是重要的竞争要素，需要采用跨职能团队和横向联系模型。用跨职能团队和横向联系模型。o设计有竞争力的产品并成功营销设计有竞争力的产品并成功营销 14五、战略和结构变革五、战略和结构变革1.1.双核心模式（双核心模式（dual-core approach）o 将管理变革和技术变革结合在一起进行比较将管理变革和技术变革结合在一起进行比较o 管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革o 管理变革有两个特点：管

13、理变革的发生频率低于技管理变革有两个特点：管理变革的发生频率低于技术变革；管理变革和技术变革是应对不同环境要素术变革；管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因此变革的过程并不相同的需要，因此变革的过程并不相同152.实施管理变革的组织结构设计实施管理变革的组织结构设计16六、文化变革六、文化变革1.文化变革的动力文化变革的动力o 企业再造与向横向型组织转变企业再造与向横向型组织转变o 员工多元化员工多元化o 强调学习型组织强调学习型组织17o 大规模群体介入法大规模群体介入法：将组织内各个部门的员工以及：将组织内各个部门的员工以及通常也包括的组织外部的关键利益相关者，召集在通常也包括的组

14、织外部的关键利益相关者，召集在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织面临的组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织面临的问题和机会，并拟定变革的计划问题和机会，并拟定变革的计划o 团队建设法：团队建设法：促进了团队工作思想的实施促进了团队工作思想的实施o 组际活动法：组际活动法：来自不同部门的代表聚集在同一个地来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并制订出计划改进相互间的沟通和协调制订出计划改进相互间的沟通和协调2.文化变革中的组织发展策略文化变革中的组织发展策略18七、实施变革的策略七、实施变革的策略1.变革的领导

15、变革的领导 能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发生；能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将生；能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标。导员工实现这一愿景目标。o 领导者融入员工中并建立伙伴关系领导者融入员工中并建立伙伴关系;o 通过带领员工完成变革的三个阶段（准备阶段、接通过带领员工完成变革的三个阶段（准备阶段、接受阶段、试行及制度化阶段）建立组织的承诺受阶段、试行及制度化阶段）建立组织的承诺;o 领导者提高个人素质、技能、解决问题的能力领导者提高个人素质、技能、解决问题的能力 19图：变革获得认同的几个阶段图：变革获得认同的几个阶段对对变革的支持程度变革的支持程度时间进程时间进程 准备阶段准备阶段接受阶段接受阶段认同阶段认同阶段初步接触初步接触察觉察觉认识认识决定决定启动启动固化固化20o 过于关注成本过于关注成本o 认识不到变革的益处认识不到变革的益处o 缺乏协调与合作缺乏协调与合作o 不确