人力资源规划定义与目

1、人力资源规划定义与目本章技能点l人力资源需求预测的技术人力资源需求预测的技术l人力资源供给预测的技术人力资源供给预测的技术l人力资源规划书人力资源规划书v定义：是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。v目的适应组织的发展；更有效的分配和使用人力；提高员工的满意度和促进员工的发展；简言之简言之l使恰当数量的合格人员在合适的使恰当数量的合格人员在合适的 时间进入合适的工作岗位时间进入合适的工作岗位增强对环境的适应能力，确保企业的人增强对环境的适应能力，确保企业的人力需求；力需求；优化企业内部

2、人力资源的结构；优化企业内部人力资源的结构；使个人行为与组织目标相吻合。使个人行为与组织目标相吻合。减少流动率；减少流动率；填补一个职位的需要与获得满足这种需填补一个职位的需要与获得满足这种需要的合格人员之间存在明显的时间延滞。要的合格人员之间存在明显的时间延滞。人力资源规划人力资源规划总体规划总体规划业务计划业务计划晋升计划晋升计划补充更新计划补充更新计划培训计划培训计划薪酬计划薪酬计划绩效评估计划绩效评估计划职业生涯计划职业生涯计划组织的总体发展战略组织的总体发展战略 组织的外部环境组织的外部环境 组织现有的人力资源状况组织现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测人力资源供给与需求预测

3、制定人力资源计划制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控人力资源计划执行的监控 人力资源计划的评估、调整系统人力资源计划的评估、调整系统制定人力资源计划制定人力资源计划制定职务编制计划；制定职务编制计划；制定人员盘点计划制定人员盘点计划 ；预测人员需求预测人员需求 ；确定员工供给计划确定员工供给计划 ；l制定培训计划制定培训计划 ；l制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划 ；l编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算 ；l关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策 。一、人力资源需求预测的含义一、人力资源需求预测的含义l 组织为实现既定目标而对未来所组织为实现既定目

4、标而对未来所 需员工数量和需员工数量和种类种类的估算的估算l 是人力资源预测的重点是人力资源预测的重点二、影响人力资源需求的因素二、影响人力资源需求的因素l 员工工资的市场水平员工工资的市场水平l 企业的规模变化企业的规模变化l 企业的生产技术企业的生产技术 企业的经营方向的变化企业的经营方向的变化 企业员工的流动率企业员工的流动率思考：如何正确评判流动率的大小？确定人员编制和配置确定人员编制和配置人力资源盘点人力资源盘点缺编、超编缺编、超编预测退休人员预测退休人员预计离职人员预计离职人员现实人力资源需求现实人力资源需求未来流失人力资源未来流失人力资源企业发展规划企业发展规划未来增加的人力资源

5、未来增加的人力资源 企业整体人力资源需求预测企业整体人力资源需求预测=现实人力资源需求现实人力资源需求 + 未来流失人力资源未来流失人力资源+未来增加的人力资源未来增加的人力资源 需求预测技术需求预测技术定性定性定量定量现状规划法现状规划法经验预测法经验预测法分合预测法分合预测法散点图法散点图法德尔菲法德尔菲法趋势外推法趋势外推法线性回归法线性回归法计算机模拟法计算机模拟法案例 某冰箱厂明年将有某冰箱厂明年将有2个部门经理退休，个部门经理退休，5个车间主任退休或调出本企业，个车间主任退休或调出本企业，52个工个工人退休或流动到别的企业工作。人退休或流动到别的企业工作。 如何确定此厂的人力资源需

6、求？如何确定此厂的人力资源需求？ 假设该厂比较稳定，生产技术和生产假设该厂比较稳定，生产技术和生产规模变化不大。规模变化不大。 要点：企业规模和技术状况不变；企业规模和技术状况不变； 各岗位需要的人员的量和质不变；各岗位需要的人员的量和质不变； 预测规划期内的人员变动情况预测规划期内的人员变动情况案例 某制衣厂在过去的制衣历史中，平均每某制衣厂在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做个工人每天做10条西裤，每条西裤，每20个工人需个工人需要一个组长来管理，每要一个组长来管理，每5个组长需要一个个组长需要一个车间主任。现在预测明年的销车间主任。现在预测明年的销售量将增加售量将增加36万条西裤，如何

7、制定此制衣万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？厂的人力资源规划？下属进行需求预测下属进行需求预测综合平衡各部门的预测数综合平衡各部门的预测数预测企业的需求总数预测企业的需求总数步骤：步骤：l 选择选择相关变量相关变量；l 作出变量与人力资源需求量的作出变量与人力资源需求量的 坐标系，描点；坐标系，描点；l 绘出接近各点的直线。绘出接近各点的直线。案例案例 某医院要建一个拥有某医院要建一个拥有500个床位的个床位的 住院部，问需要护士多少？住院部，问需要护士多少？ (床位床位护士护士)调查医院调查医院病床数病床数护士人数护士人数甲医院甲医院35035乙医院乙医院42041丙医院丙医院610

8、58丁医院丁医院47050戊医院戊医院53054100 200 300 400 500 600 床数床数0605040302010人数人数 调查调查4(反反3)调查表调查表3(反反2)调查表2(反馈1)调查表调查表1第一轮结果第一轮结果第二轮结果第二轮结果第三轮结果第三轮结果第四轮结果第四轮结果 专家组专家组 协调组协调组预测结果统计调整统计调整德尔斐法调查过程步骤：步骤：l选择选择相关变量相关变量l分析相关变量与人力资源需求的关系分析相关变量与人力资源需求的关系l计算平均计算平均劳动生产率劳动生产率l计算所需人数计算所需人数适合于短中期或比较稳定的企业的预测适合于短中期或比较稳定的企业的预测

9、 某空调制造公司的人力资源需求某空调制造公司的人力资源需求 年份年份 产量产量 劳动生产率劳动生产率 员工需求量员工需求量 （万台）（台人）（万台）（台人） （人）（人） 1997 20 50 4000 1998 30 55 5455 1999 40 55 7273 2000 60 50 12000 2001 70 60 11667 2002 80 ？ ？A、一元线性回归分析法、一元线性回归分析法 公式：公式：Y= a + b XB、多元回归分析法、多元回归分析法 公式：公式：Y =a0 + a1X1 + a2 X2 + .+anXn十二、计算机模拟法十二、计算机模拟法确定原则确定原则A、所选

10、相关变量应反映本企业的基本、所选相关变量应反映本企业的基本 特征；特征；B、所选相关变量和所需员工成比例；、所选相关变量和所需员工成比例；C、针对不同产品、不同员工进行需求、针对不同产品、不同员工进行需求 预测预测30使 用 状 况（%）预 测 技 术短期(2 年以内)中期(2-5 年)长期(5 年以上)管理人员判断法经验预测法替换单法德尔菲法回归分析法计算机模拟法其他技术752836213783115346191161271811370一、人力资源供给预测的含义一、人力资源供给预测的含义 企业为实现其既定目标，对未来一段时企业为实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部人员补充情况的预测

11、间内企业内部和外部人员补充情况的预测。 a.a.外部供给预测外部供给预测 b . .内部供给预测内部供给预测人力资源盘点人力资源盘点统计人力资源统计人力资源调整调整情况情况内部人力资源供给内部人力资源供给分析分析地区性影响因素地区性影响因素分析全国性影响因素分析全国性影响因素外部人力资源供给外部人力资源供给 企业人力资源供给企业人力资源供给=内部人力资源供给内部人力资源供给+外部人力资源供给外部人力资源供给A、技能清单（又称技能储备技能清单（又称技能储备 ）B、现状核查法现状核查法C、管理人员接替模型管理人员接替模型（职位置换卡职位置换卡）D、人员接续计划人员接续计划（模型）（模型）E、马尔可

12、夫预测方法马尔可夫预测方法 （转换矩阵方法）（转换矩阵方法）A、技能清单、技能清单skill inventory （又称技能储备（又称技能储备 ） 反映员工工作能力特征的一张列表；反映员工工作能力特征的一张列表； 了解现有员工调换工作岗位的可能性了解现有员工调换工作岗位的可能性B、现状核查法现状核查法l对企业职位进行分类，划分级别；对企业职位进行分类，划分级别；l确定每一职位每一级别的人数确定每一职位每一级别的人数 （短期、静态的预测方法）（短期、静态的预测方法）A：管理类：管理类 B：技术类：技术类 C：服务类：服务类 D：操作类：操作类A1 2B13C12D123A29A326 A461

13、B211 B337 B498 C2 7 C3 19 C4 75 D2 97 D3116 D4657该方法记录各个管理人员的工作该方法记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的训练等内绩效、晋升的可能性、所需要的训练等内容。容。置换图描述的是可以胜任组织中关键置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人岗位的个人 总经理总经理刘（刘（46岁）岁） A王（王（40岁）岁） B生产经理生产经理王（王（40岁）岁）B张（张（41岁）岁）A财务经理财务经理高（高（48岁）岁）B徐（徐（38岁）岁）B人事经理人事经理姚（姚（45岁）岁）B鲁（鲁（40岁）岁）B提升代码：A表示马上提升；B表示需要一定

14、的开发例图一总经理总经理查理查理斯蒂芬斯蒂芬 A斯隆斯隆 C销售副经理销售副经理 斯蒂芬斯蒂芬思生思生 A斯通斯通 B 生产副经理生产副经理 斯隆斯隆 资源开发副经理资源开发副经理 巴拉德巴拉德斯通斯通 B斯林达斯林达 C斯蒂特斯蒂特 A万生万生 B提升代码：提升代码：A：需要相当程度的发展：需要相当程度的发展 B：需要少量的发展：需要少量的发展 D：已准备就绪：已准备就绪例图二 辞职辞职 2人外部招聘外部招聘 3人人 该岗位上现有该岗位上现有 开除开除 1人人提升进来提升进来 5人人 员工人数员工人数 降职降职 1人人 50人人 退休退休 6人人 晋升晋升 7人人 流入总量流入总量 8人人

15、流出总量流出总量 17人人该岗位员工的内部供给量该岗位员工的内部供给量=该岗位上现有员工人数该岗位上现有员工人数流出总量流出总量+流入总量流入总量 =50人人17人人+8人人=41人人 D、人员接续计划人员接续计划内部供给量内部供给量=现有员工数量流出总量现有员工数量流出总量 流入总量流入总量流出总量辞职数开除数降职数流出总量辞职数开除数降职数 退休数晋升数退休数晋升数流入总量晋升进入数外部招聘数流入总量晋升进入数外部招聘数 降职进入数降职进入数 提提升升上上去去D提提升升上上来来E招聘进来招聘进来C退休退休F解聘解聘G提升受阻提升受阻H现有人员现有人员可提升人员可提升人员AB 人员接续模型人

16、员接续模型年份年份职级职级 外来 调出或退休 企业内 进制度性退出 年龄、精力 体力不适合自愿 离职 调整 招工领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛精力）操作人员(不需充沛精力）步骤：l作一个人员变动矩阵表作一个人员变动矩阵表 (流动概率矩阵流动概率矩阵) ；l作出组织内部未来劳动力的净供给量表作出组织内部未来劳动力的净供给量表 重点：外部劳动力市场的供给情况重点：外部劳动力市场的供给情况来源：来源：毕业生毕业生 待业者、专业退伍军人待业者、专业退伍军人 在职同行、其他在职同行、其他考虑因素：考虑因素： 地区性影响因素地区性影响因素 全国性影响因素全国性影响因素企业所在地的人力资源现状；企

17、业所在地的人力资源现状；企业所在地对人力资源的吸引程度；企业所在地对人力资源的吸引程度；企业自身的吸引程度企业自身的吸引程度预期经济增长；预期经济增长；预期失业率；预期失业率；全国范围的职业市场状况全国范围的职业市场状况一、人力资源需求与供给的四种关系l供求平衡；供求平衡；l供不应求；供不应求；l供过于求；供过于求；l结构失衡结构失衡。A、供不应求的调整方法、供不应求的调整方法l内部晋升内部晋升l培训培训l延长工作时间延长工作时间聘用临时工聘用临时工调整工作设计调整工作设计返聘返聘外部招聘外部招聘辞退员工辞退员工临时关闭不盈利的部门临时关闭不盈利的部门提前退休提前退休减少工作时间减少工作时间培训，储备人才培训，储备人才一岗多人一岗多人增加无薪假期增加无薪假期上述两种调整方法的综合运用上述两种调整方法的综合运用讨论：从内部选拔还是外部招聘？讨论：从内部选拔还是外部招聘？ (结合招聘结合招聘)案例 供求预测平衡图人员需求量人员需求量人员供给量人员供给量晋升方向晋升方向职务代号职务代号某企业有管理、技术、服