经济管理基础第八章_图文

1、北师大出版社北师大出版社 倪成伟教授主编倪成伟教授主编第八章第八章 工作计划与控制工作计划与控制v 学习目标学习目标v 应知：应知：v （1）知道计划的含义、类型与程序。）知道计划的含义、类型与程序。v （2）了解目标管理的特点与程序。）了解目标管理的特点与程序。v （3）理解企业环境分析与决策的关系。）理解企业环境分析与决策的关系。v （4）掌握决策的基本程序和方法。）掌握决策的基本程序和方法。v （5）知道计划和决策实施的基本步骤。）知道计划和决策实施的基本步骤。v （6）理解和掌握控制的基本步骤和方法。）理解和掌握控制的基本步骤和方法。v 应会：应会：v （1）会初步运用制定企业计划和决

2、策的基本步骤和方法。）会初步运用制定企业计划和决策的基本步骤和方法。v （2）培养自己推行目标管理的能力。）培养自己推行目标管理的能力。v （3）学会正确地分析界定问题和进行决策。）学会正确地分析界定问题和进行决策。v （4）学会企业计划和决策的有效实施与控制。）学会企业计划和决策的有效实施与控制。案例导入案例导入上海世博会工程建设的计划和控制上海世博会工程建设的计划和控制 v 上海世博会工程是一项庞大的工程，怎样管理如此庞杂的上海世博会工程是一项庞大的工程，怎样管理如此庞杂的项目群，是一个巨大的挑战。如果把上海世博会工程的管项目群，是一个巨大的挑战。如果把上海世博会工程的管理体系用金字塔来表

3、示，那么位于塔尖的是工程建设指挥理体系用金字塔来表示，那么位于塔尖的是工程建设指挥部，中间层依次为总体项目管理部，实务项目管理部，专部，中间层依次为总体项目管理部，实务项目管理部，专业咨询、设计、监理、造价公司，位于底端的是总承包商、业咨询、设计、监理、造价公司，位于底端的是总承包商、分包商和供货商。世博会工程建设面临的主要问题包括：分包商和供货商。世博会工程建设面临的主要问题包括：工程进度压力大，投资计划完成有一定差距；由于项目规工程进度压力大，投资计划完成有一定差距；由于项目规模大、数量多，全面开工后指挥部的管理工作跟不上，指模大、数量多，全面开工后指挥部的管理工作跟不上，指令和沟通尚不十

4、分顺畅；部门之间的合作仍需要磨合，任令和沟通尚不十分顺畅；部门之间的合作仍需要磨合，任务分工和工作流程仍需进一步明确。务分工和工作流程仍需进一步明确。v 为了解决上述问题，担任此项重任的上海世博会总体项目为了解决上述问题，担任此项重任的上海世博会总体项目管理负责人乐云教授和他的同事借鉴了发达国家的项目管管理负责人乐云教授和他的同事借鉴了发达国家的项目管理经验理经验三维视角和集约整合管理模式，乐云教授把这三维视角和集约整合管理模式，乐云教授把这种模式简称为三维集约。三维视角包括组织视角、进度视种模式简称为三维集约。三维视角包括组织视角、进度视角和流程视角。角和流程视角。 v 组织视角是把项目群分

5、成若干单元，由不同的组织机构负组织视角是把项目群分成若干单元，由不同的组织机构负责管理，如将中国馆和各国展馆划入场馆及配套设施单元，责管理，如将中国馆和各国展馆划入场馆及配套设施单元，分为永久性场馆和临时性场馆两大类，将其中的世博中心、分为永久性场馆和临时性场馆两大类，将其中的世博中心、演艺中心、主题馆、世博村划入永久性项目单元，将道路、演艺中心、主题馆、世博村划入永久性项目单元，将道路、公园绿化、世博轴、水工项目、通讯项目等划入市政项目公园绿化、世博轴、水工项目、通讯项目等划入市政项目单元等。指挥部下分技术处、综合处、工程处、合约财务单元等。指挥部下分技术处、综合处、工程处、合约财务处、材料

6、设备处、安全质量处、配套处、协调处处、材料设备处、安全质量处、配套处、协调处8个部门。个部门。这些部门为各项目部提供服务，处理日常事务。这些部门为各项目部提供服务，处理日常事务。v “进度视角是项目管理的核心，进度控制不能成为一句空进度视角是项目管理的核心，进度控制不能成为一句空话。话。”乐云教授说。他表示，要对项目进度计划进行分解、乐云教授说。他表示，要对项目进度计划进行分解、细化，并形成系统。工作人员要按照不同阶段的不同特点，细化，并形成系统。工作人员要按照不同阶段的不同特点，进行有针对性的进度控制，建立进度计划与实际进展的比进行有针对性的进度控制，建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控

7、制体系。比如上海世博会专用越江隧道工较机制，形成控制体系。比如上海世博会专用越江隧道工程，如果掘进进度控制不好，就会影响其他项目的进展。程，如果掘进进度控制不好，就会影响其他项目的进展。 v 流程视角是整个项目管理的大动脉。针对投资控制和合同管理流程视角是整个项目管理的大动脉。针对投资控制和合同管理工作，将整个工作流程制成表格，其具体流程是：合同初稿形工作，将整个工作流程制成表格，其具体流程是：合同初稿形成成交由指挥部办公室合约处进行修改交由指挥部办公室合约处进行修改指挥部办公室主指挥部办公室主任进行审批任进行审批交由指挥部分管领导签署。在整个过程中，还交由指挥部分管领导签署。在整个过程中，还

8、涉及法律部、指挥部工程处、材料处等多个部门，有了这个流涉及法律部、指挥部工程处、材料处等多个部门，有了这个流程表，每项投资和合同管理都能有序地分类归档。程表，每项投资和合同管理都能有序地分类归档。v 集约整合管理模式的具体分类主要从流域、地域、服务对象、集约整合管理模式的具体分类主要从流域、地域、服务对象、项目类别、技术特点等方面着手。比如，按照流域分类进行集项目类别、技术特点等方面着手。比如，按照流域分类进行集约整合，规划设计工作是先从整条河流的综合规划开始的，再约整合，规划设计工作是先从整条河流的综合规划开始的，再进行技术开发和经济开发分析，确定开发顺序，然后开展每个进行技术开发和经济开发

9、分析，确定开发顺序，然后开展每个项目的招标设计和施工图设计等工作。项目的招标设计和施工图设计等工作。v 讨论：讨论：v （1）如果你是上海世博会工程建设的负责人，你应该采取什）如果你是上海世博会工程建设的负责人，你应该采取什么步骤制定有效的工作计划？么步骤制定有效的工作计划？v （2）你如何理解）你如何理解“进度控制不能成为一句空话进度控制不能成为一句空话”这句话？这句话？v （3）从上海世博会的成功举办，谈谈你对工作计划与控制的）从上海世博会的成功举办，谈谈你对工作计划与控制的认识。认识。 第一节第一节 计划与目标计划与目标v 一、计划与计划工作一、计划与计划工作v （一）企业计划的含义和内

10、容（一）企业计划的含义和内容v 计划就是为实现一定目标而科学预计和制定的未来行动方计划就是为实现一定目标而科学预计和制定的未来行动方案。它是一项综合性的全面管理工作。计划的意义在于明案。它是一项综合性的全面管理工作。计划的意义在于明确工作目标，合理配置资源，协调组织行动，提高活动效确工作目标，合理配置资源，协调组织行动，提高活动效率。率。v 广义或动态的计划工作来说的，可以通俗扼要地概括为广义或动态的计划工作来说的，可以通俗扼要地概括为6个方面，即：个方面，即：v 做什么（做什么（What to do it）？）？v 为什么做（为什么做（Why to do it）？）？v 何时做（何时做（Wh

11、en to do it）？）？v 何地做（何地做（Where to do it）？）？v 谁去做（谁去做（Who to do it）？）？v 怎么做（怎么做（How to do it）？）？v 简称为简称为“5W1H”。 v（二）计划工作实施的基本程序（二）计划工作实施的基本程序 v （三）企业计划书的基本结构（三）企业计划书的基本结构v 1标题标题v 2正文正文 v 3. 附件附件v 4落款落款v 【学习活动学习活动】v 要求学生就近选择一家企业进行调查，选定一个要求学生就近选择一家企业进行调查，选定一个部门，评价该部门某年度工作计划书，并提出改部门，评价该部门某年度工作计划书，并提出改进的

12、意见。进的意见。v 二、企业计划的类型和指标体系二、企业计划的类型和指标体系v （一）企业计划的类型（一）企业计划的类型v 1按计划形式分类按计划形式分类v 2按企业职能分类按企业职能分类v 3.按期限分类按期限分类v 4.按计划内容分类按计划内容分类v （二）企业计划的指标体系（二）企业计划的指标体系v 企业计划指标是指企业在计划期企业计划指标是指企业在计划期内的具体生产技术、经营条件下，内的具体生产技术、经营条件下，预期所要达到的具体目标和水平。预期所要达到的具体目标和水平。企业计划指标按性质划分，有数企业计划指标按性质划分，有数量指标和质量指标两大类。量指标和质量指标两大类。 v三、企业

13、计划的编制程序和方法三、企业计划的编制程序和方法v（一）企业计划的编制程序（一）企业计划的编制程序v “PDCA”循环作为计划的一种循环作为计划的一种科学方法，一般有以下特点：科学方法，一般有以下特点：v （1）“PDCA”循环是大循环循环是大循环套小循环的圆。套小循环的圆。 v （2）“PDCA”循环每转动一循环每转动一次，就提高一步。次，就提高一步。 v （3）“PDCA”循环是综合性循环是综合性的循环。的循环。 图8-5 “PDCA”循环大循环套小循环圆图图8-6 “PDCA”循环图v （二）企业计划编制（二）企业计划编制的方法的方法v 1专家会议法专家会议法v 2类推法类推法v 3意见

14、推断法意见推断法v 4滚动计划法滚动计划法v 5投入产出分析法投入产出分析法v 6规划规划项目预算项目预算法（法（PPBS）v 7网络图网络图v 8鱼刺图鱼刺图 网络图网络图 案例案例 小型加工车间建筑施工计划小型加工车间建筑施工计划v 将建造小型加工车间项目分为若干作业，如表将建造小型加工车间项目分为若干作业，如表8-1所示，所示，先行作业是指该作业开始之前必须完成的相邻作业。先行作业是指该作业开始之前必须完成的相邻作业。v 绘制网络图，如图绘制网络图，如图8-8。图中实线表示的是网络的关键作业链，即。图中实线表示的是网络的关键作业链，即ABCEFGIJ。在这一链上的任何一项作业若是推迟完。

15、在这一链上的任何一项作业若是推迟完成，都将影响计划的按时完成。虚线上的作业若无法按照预期的时间成，都将影响计划的按时完成。虚线上的作业若无法按照预期的时间完工，在一定限度内对计划的按时完成影响不大。完工，在一定限度内对计划的按时完成影响不大。v 根据绘制的网络力，在作业链根据绘制的网络力，在作业链C-DHIJ上的时间为上的时间为8天（天（23218），而在作业链），而在作业链CEFGIJ上的时间为上的时间为9天（天（222219）。在制定作业计划时，可从关键作业链）。在制定作业计划时，可从关键作业链CEFGIJ上设法缩短某作业的施工时间使整个作业时间缩短，据此上设法缩短某作业的施工时间使整个作

16、业时间缩短，据此可制定出完整的作业计划。可制定出完整的作业计划。鱼刺图鱼刺图案例案例某产品加工计划某产品加工计划 v 某企业要加工某产品，以完成该产品加工为计划项目，某企业要加工某产品，以完成该产品加工为计划项目，经过分析，认为材料、人力、工具和能源等是影响该项经过分析，认为材料、人力、工具和能源等是影响该项目的关键要素，用箭线连接起来，形成主箭线；影响每目的关键要素，用箭线连接起来，形成主箭线；影响每一个要素获取的因素多种多样，同样以箭线的方式连接一个要素获取的因素多种多样，同样以箭线的方式连接起来，形成次箭线并分布在主箭线两侧。主次箭线就构起来，形成次箭线并分布在主箭线两侧。主次箭线就构成

17、了一幅类似鱼刺的图形，如图成了一幅类似鱼刺的图形，如图8-9。v 四、目标管理四、目标管理v （一）目标管理的含义和特点（一）目标管理的含义和特点 v 目标管理（简称目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统，以重视）是一个全面的管理系统，以重视成果的管理思想为基础，为了达到经济管理的总目标，组成果的管理思想为基础，为了达到经济管理的总目标，组织动员所有部门和全体人员，通过共同制定、展开和实现织动员所有部门和全体人员，通过共同制定、展开和实现各种目标、措施，在工作中实行各种目标、措施，在工作中实行“自我控制自我控制”并努力完成并努力完成目标的一种有效管理制度或方法。目标的一种有效管理制度或方法

18、。 v 目标管理的基本特点是：目标管理的基本特点是：“抓住两头，放开中间抓住两头，放开中间”，即抓，即抓住开头的目标结束的成果评价，而放开中间的达标过程的住开头的目标结束的成果评价，而放开中间的达标过程的管理与控制。具体表现在以下几点：管理与控制。具体表现在以下几点：v 1以科学的、完整的目标体系为中心以科学的、完整的目标体系为中心 v 2强调实行强调实行“自我控制自我控制” v 3促使下放权力促使下放权力 v 4注重成果，讲求实效注重成果，讲求实效v（二）目标管理的基本步骤（二）目标管理的基本步骤案例案例某耐用消费品生产企业对营销与售后服某耐用消费品生产企业对营销与售后服务部门的考核务部门的

19、考核v 第一步，员工与主管一起建立一个员工目标列表。如，企业的新战略第一步，员工与主管一起建立一个员工目标列表。如，企业的新战略是和大型工业公司进行长期接触。销售经理对销售人员提出了这样几是和大型工业公司进行长期接触。销售经理对销售人员提出了这样几个目标：个目标：v A每星期有每星期有5个销售人员给大型公司打电话；个销售人员给大型公司打电话；v B每个月至少与每个月至少与1个大型工业公司建立新的长期接触；个大型工业公司建立新的长期接触；v C每个星期找到每个星期找到10个大型工业公司的顾客线索。个大型工业公司的顾客线索。v 第二步，依据目标确定衡量业绩的标准。收集相关的数据，建立相关第二步，依

20、据目标确定衡量业绩的标准。收集相关的数据，建立相关的检查和平衡机制。如，销售人员所打推销电话数目，对每个电话进的检查和平衡机制。如，销售人员所打推销电话数目，对每个电话进行分类和注释。对于定性的目标，设计评价尺度，使之转化为硬性的行分类和注释。对于定性的目标，设计评价尺度，使之转化为硬性的数字。数字。v 第三步，在规定的期限过后，将员工的业绩与目标相比较，评价业绩，第三步，在规定的期限过后，将员工的业绩与目标相比较，评价业绩，提出下一时期的目标。将成绩与目标相比较并计算差异：实现目标提出下一时期的目标。将成绩与目标相比较并计算差异：实现目标=100，超出目标，超出目标100%，未达到目标，未达

21、到目标100%。v 思考：思考：v （1）该案例中制定的考核标准是否科学？是否实用？）该案例中制定的考核标准是否科学？是否实用？v （2）试着为你所在或所了解的企业制定简单的目标成果考核标准。）试着为你所在或所了解的企业制定简单的目标成果考核标准。第二节第二节 企业环境分析与决策企业环境分析与决策v一、基于企业决策的环境分析一、基于企业决策的环境分析 v（一）企业环境分析的内容（一）企业环境分析的内容v （二）基于企业决策的环境分析方法（二）基于企业决策的环境分析方法v 1企业外部环境分析的方法企业外部环境分析的方法 v （1）对企业外部环境因素影响程度的分析）对企业外部环境因素影响程度的分析

22、v 案例案例环境的风险与机会描绘法环境的风险与机会描绘法v（2）企业所处外部环境的综合分析）企业所处外部环境的综合分析v2企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法v（1）按综合程度不同进行分类。按综合程度不）按综合程度不同进行分类。按综合程度不同，企业内部环境的分析可以分为全面分析和专同，企业内部环境的分析可以分为全面分析和专项分析两种。项分析两种。 v（2）按工作频率方面的特点进行分类。按工作）按工作频率方面的特点进行分类。按工作频率方面的特点分为定期分析和随机分析。频率方面的特点分为定期分析和随机分析。 v（3）按企业内部环境分析工作的内容进行分类。）按企业内部环境分析工作的内容进行分

23、类。按企业内部环境分析工作的内容，还可以根据业按企业内部环境分析工作的内容，还可以根据业务分工的领域进行划分，如分为生产技术分析、务分工的领域进行划分，如分为生产技术分析、产品质量分析、人员素质分析、财务成本分析、产品质量分析、人员素质分析、财务成本分析、组织管理制度分析、经营销售分析、经济效益分组织管理制度分析、经营销售分析、经济效益分析等。析等。v 3企业内外环境综合分析企业内外环境综合分析v （1）企业内外环境对照分析法）企业内外环境对照分析法v 【学习活动学习活动】v 按不同组合对照分析，提出并按不同组合对照分析，提出并回答如下问题，明确企业的战回答如下问题，明确企业的战略方向：略方向

24、：v a.企业利用发展机会的优点是企业利用发展机会的优点是什么？有无缺点限制或阻碍其什么？有无缺点限制或阻碍其发展机会的利用？发展机会的利用？v b.有无优点可使风险转化为发有无优点可使风险转化为发展机会？有无缺点限制或阻碍展机会？有无缺点限制或阻碍使其风险转化为发展机会？使其风险转化为发展机会？v c.风险因素是否阻碍优势发挥风险因素是否阻碍优势发挥优点？有无机会可使缺点被排优点？有无机会可使缺点被排除或转化为优点除或转化为优点?组织学生就近选择某个企业，调查分析该企业外组织学生就近选择某个企业，调查分析该企业外部环境提供的主要机会和风险，调查分析该企部环境提供的主要机会和风险，调查分析该企

25、业内部环境具有的主要的优势和劣势。业内部环境具有的主要的优势和劣势。对所获对所获取的资料进行整理，填表取的资料进行整理，填表8-4。表表8-4 某企业内外环境某企业内外环境SWOT分析对照表分析对照表内内部部环环境境优势（优势（Strengths）劣势（劣势（Waknesses）1122334455外外部部环环境境机会（机会（Opportunities）风险（风险（Threats）1122334455v（2）麦肯锡矩阵分析法）麦肯锡矩阵分析法 v 二、企业决策的类型二、企业决策的类型v （一）按决策的重要程度分类（一）按决策的重要程度分类v 按决策的重要程度分类，企业决策可分战略决策、管理决按

26、决策的重要程度分类，企业决策可分战略决策、管理决策和业务决策。策和业务决策。v （二）按决策的时间分类（二）按决策的时间分类v 按决策的时间分类，企业决策可分中长期决策和短期决策。按决策的时间分类，企业决策可分中长期决策和短期决策。v （三）按决策的重复程度分类（三）按决策的重复程度分类v 按决策的重复程度分类，企业决策可分为程序化决策和非按决策的重复程度分类，企业决策可分为程序化决策和非程序决策。程序决策。v （四）按决策的性质分类（四）按决策的性质分类v 按决策的性质，即根据决策的条件和决策结果的确定性程按决策的性质，即根据决策的条件和决策结果的确定性程度分类，企业决策可分为确定型决策、风

27、险型决策和非确度分类，企业决策可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。定型决策。 v三、企业决策的程序三、企业决策的程序v四、企业决策的方法四、企业决策的方法 v（一）定性决策方法（一）定性决策方法v1畅谈会法畅谈会法v2征询法征询法v3波士顿矩阵图法波士顿矩阵图法 v（二）定量决策（二）定量决策方法方法v1确定型决策确定型决策方法方法v 2风险型决策方法风险型决策方法v 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：行以下几个步骤的工作：v （1）策树图。根据可替换方案的数目和对未来市场状况的）策树图。根据可替换

28、方案的数目和对未来市场状况的了解绘制。了解绘制。v （2）计算各方案的期望收益值。把计算出的各个方案的期）计算各方案的期望收益值。把计算出的各个方案的期望值标在圆圈旁。计算公式为：望值标在圆圈旁。计算公式为：（3 3）比较不同方案的期望收益值。比较各个方案的期望收）比较不同方案的期望收益值。比较各个方案的期望收益值的大小。益值的大小。（4 4）确定最佳方案。通过期望收益值的比较，去掉期望收）确定最佳方案。通过期望收益值的比较，去掉期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案，并把最佳方案的期望值标在方框中，表示选择的结果。案，

29、并把最佳方案的期望值标在方框中，表示选择的结果。（5 5）如果是多阶段或多级决策，则需重复（）如果是多阶段或多级决策，则需重复（2 2）、（）、（3 3）、）、 （4 4）各项工作。）各项工作。案例案例某企业产品生产项目扩建方案决策某企业产品生产项目扩建方案决策 v 某企业为扩大产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产某企业为扩大产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为品销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.3。有。有3种方案种方案可供企业选择：可供企业选择：v 方案方案1：新建大厂，需投资：新建大厂，需投资400万元。据初步估计，销路万元。据初步估计，销路好时，

30、每年可获利好时，每年可获利120万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损30万元。万元。服务期为服务期为10年。年。v 方案方案2：新建小厂，需投资：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可万元。销路好时，每年可获利获利50万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期万元。服务期为为10年。年。v 方案方案3：先新建小厂，同方案：先新建小厂，同方案2。3年后销路好时再扩建，年后销路好时再扩建，需追加投资需追加投资280万元，销路好时，每年获利万元，销路好时，每年获利120万元。销万元。销路差时，每年仍可获利路差时，每年仍可获利10万元。服务期为万元。服务

31、期为7年。年。v 问哪种方案最佳？问哪种方案最佳？v 图图8-17 决策树图方案决策树图方案1方案方案2方案方案3销路好销路好0.7120万元销万元销路差路差0.3-30万元销路好万元销路好0.750万元销路差万元销路差0.310万元万元扩建销路好扩建销路好0.750万元万元不扩建销路好不扩建销路好0.7120万元万元10万元销路差万元销路差0.33年年7年年v 根据以上资料，画出该问题的根据以上资料，画出该问题的决策树，如图决策树，如图8-17所示。首先所示。首先对第对第3方案是否扩建进行决策，方案是否扩建进行决策，经计算，扩建后的期望收益值经计算，扩建后的期望收益值为为303万元，不扩建的

32、期望收万元，不扩建的期望收益值为益值为240万元，因此应进行万元，因此应进行扩建。其次是分别计算方案扩建。其次是分别计算方案1、2、3的期望收益值，分别为的期望收益值，分别为350万元、万元、240万元和万元和303万万元，故应选择第元，故应选择第1方案为最佳方方案为最佳方案，放弃方案案，放弃方案2和方案和方案3。v3非确定型决策方法非确定型决策方法v（1）乐观原则）乐观原则v（2）悲观原则）悲观原则v（3）折衷原则）折衷原则v（4）最小最大后悔值规则）最小最大后悔值规则 第三节第三节 实施与控制实施与控制v一、计划与决策的实施一、计划与决策的实施v（一）事前的工作准备（一）事前的工作准备v（

33、二）目标任务的分解与落实（二）目标任务的分解与落实v（三）指挥与协调（三）指挥与协调v二、控制的含义与基本类型二、控制的含义与基本类型 v（一）控制的含义（一）控制的含义v（二）控制的基本类型（二）控制的基本类型v1事前控制事前控制v2事中控制事中控制v3事后控制事后控制v 三、控制过程的基本步骤三、控制过程的基本步骤v （一）制定标准（一）制定标准v 1常见标准的类别常见标准的类别v （1）实物标准）实物标准 v （2）成本标准）成本标准 v （3）资本标准）资本标准 v （4）收益标准）收益标准 v （5）时间标准）时间标准 v 2制定标准的方法制定标准的方法v （1）统计法）统计法 v

34、（2）评估法）评估法 v （3）工程法）工程法 v （二）对照标准评价实际绩效（二）对照标准评价实际绩效 v 管理者对实际业绩的确定可以通过下列途径确定：管理者对实际业绩的确定可以通过下列途径确定：v （1）企业的信息通道。）企业的信息通道。v （2）由下往上报的各种财务报表、报告。）由下往上报的各种财务报表、报告。v （3）巡视、直接观察、检查、询问。）巡视、直接观察、检查、询问。v （4）会议和听取下级口头汇报。）会议和听取下级口头汇报。v 有效的绩效衡量应满足以下有效的绩效衡量应满足以下3个要求：个要求：v （1）衡量必须与标准直接相关。）衡量必须与标准直接相关。v （2）对样本的衡量必

35、须有代表性。）对样本的衡量必须有代表性。v （3）衡量必须是可靠和有效的。）衡量必须是可靠和有效的。v 正偏差，通俗地讲就是超额完成计划的情况。正偏差，通俗地讲就是超额完成计划的情况。 v 负偏差，即没有完成计划和偏离计划的情况。负偏差，即没有完成计划和偏离计划的情况。 v（三）纠正偏差（三）纠正偏差v1改进工作方法改进工作方法v2改进组织和领导工作改进组织和领导工作v3调整或修正原有计划或标准调整或修正原有计划或标准v 四、控制的方法四、控制的方法v （一）预算控制（一）预算控制v 常用的预算方式常用的预算方式v （1）业务预算）业务预算 v 1）销售预算）销售预算 v 2）生产预算）生产预

36、算 v 3）直接材料采购预算）直接材料采购预算 v 4）直接人工预算）直接人工预算 v 5）制造费用预算）制造费用预算 v 6）单位生产成本预算）单位生产成本预算 v 7）销售管理费用预算）销售管理费用预算 v （2）财务预算）财务预算 v 1）现金预算）现金预算 v 2）预计损益表）预计损益表 v 3）预计资产负债表）预计资产负债表 v 4）预计现金流量表）预计现金流量表 v （3）专门预算）专门预算 图8-18 全面预算体系v特殊的预算方式特殊的预算方式v（）弹性预算。（）弹性预算。 v1）变动预算）变动预算 v2）滚动预算）滚动预算 v（2）零基预算。）零基预算。 v（二）非预算控制（二

37、）非预算控制v1亲自观察法亲自观察法v2经济分析法经济分析法本章小结本章小结v （1）计划就是为实现一定目标而科学预计和制定的未来）计划就是为实现一定目标而科学预计和制定的未来行动方案。完成计划的工作过程，就是管理的计划职能，行动方案。完成计划的工作过程，就是管理的计划职能，也就是计划工作的内容。从广义或动态的计划看，包括：也就是计划工作的内容。从广义或动态的计划看，包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做和怎么做做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做和怎么做6个方面简称为个方面简称为“5W1H”。从狭义或表态的计划看，计划。从狭义或表态的计划看，计划仅指企业事先对未来应采取的行动所作

38、的谋划和安排。仅指企业事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。v （2）计划工作的基本程序，一般包括：分析环境；）计划工作的基本程序，一般包括：分析环境；制定目标；设计可供选择方案；评价并选择方案；制定目标；设计可供选择方案；评价并选择方案；编制计划；反馈计划执行情况。从计划的结构看，企业编制计划；反馈计划执行情况。从计划的结构看，企业计划书一般是由标题、正文、附件和落款计划书一般是由标题、正文、附件和落款4个部分组成。个部分组成。企业计划可以按计划形式、企业职能、期限、内容和指标企业计划可以按计划形式、企业职能、期限、内容和指标性质等不同角度分类。性质等不同角度分类。v （3）从广义或动态的

39、计划看，计划工作的全过程，就是）从广义或动态的计划看，计划工作的全过程，就是计划目标的制订和组织实现的过程。这个过程按照计划目标的制订和组织实现的过程。这个过程按照“PDCA” 循环，不停顿地周而复始地运转。常用的编制循环，不停顿地周而复始地运转。常用的编制企业计划方法有：专家会议法、类推法、意见推断法、滚企业计划方法有：专家会议法、类推法、意见推断法、滚动计划法、投入产出分析法、规划动计划法、投入产出分析法、规划项目预算法、网络项目预算法、网络图、鱼刺图等。图、鱼刺图等。v （4）目标管理（简称）目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统，以）是一个全面的管理系统，以重视成果的管理思想为基础

40、，为了达到经济管理的总目标，重视成果的管理思想为基础，为了达到经济管理的总目标，组织动员所有部门和全体人员，通过共同制定、展开和实组织动员所有部门和全体人员，通过共同制定、展开和实现各种目标、措施，在工作中实行现各种目标、措施，在工作中实行“自我控制自我控制”并努力完并努力完成目标的一种有效管理制度或方法。其基本特点是：成目标的一种有效管理制度或方法。其基本特点是：“抓抓住两头，放开中间住两头，放开中间”，即抓住开头的目标结束的成果评价，即抓住开头的目标结束的成果评价，而放开中间的达标过程的管理与控制。目标管理主要由目而放开中间的达标过程的管理与控制。目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价标制定、目标实施和目标成果评价3个阶段形成的一个循个阶段形成的一个循环周期。环周期。v （5）企业决策首先必须基于企业内外环境的分析。通过）企业决策首先必须基于企业内外环境的分析。通过企业外部环境分析就是要明确所处的外部环境存在的有利企业外部环境分析就是要明确所处的外部环境存在的有利因素因素机会，清楚所在外部环境存在的不利因素机会，清楚所在外部环境存在的不利因素风风险。企业内部环境分析就是要明白自己的优势，知晓自己险。企业内部环境分析就是要明白自己的优势，知晓自己的劣势。企业内外环境综合分析，就是将企业外部环境和的劣