渠道成员管理教学课程

1、渠道成员管理教学课程本章主要内容本章主要内容 第第一一节节 渠道权渠道权力力 第二节第二节 渠道成员关系渠道成员关系 第第三三节节 渠道冲突及其处理渠道冲突及其处理 1 1 渠道冲突的概念渠道冲突的概念 2 2 渠道冲突的类型渠道冲突的类型 3 3 渠道冲突的处理渠道冲突的处理 4 4 窜货及其控制窜货及其控制 引例引例: 曾经的家电行业四大霸王规则曾经的家电行业四大霸王规则 家电市场向来都是刀光剑影，从轰轰烈烈的价格战到愈演愈烈家电市场向来都是刀光剑影，从轰轰烈烈的价格战到愈演愈烈的渠道圈地战，一直吸引着厂、商家和消费者的注意力。在的渠道圈地战，一直吸引着厂、商家和消费者的注意力。在“渠渠道

2、为王道为王”的时代，家电产品的制造商和商家的争斗与冲突也显得的时代，家电产品的制造商和商家的争斗与冲突也显得格外地耀眼夺目：高频率、公开化和大规模化。格外地耀眼夺目：高频率、公开化和大规模化。 在家电市场上，制造企业与终端连锁企业之间的冲突与竞争在家电市场上，制造企业与终端连锁企业之间的冲突与竞争不仅仅表现为某个制造商与某个家电连锁企业之间的冲突与不仅仅表现为某个制造商与某个家电连锁企业之间的冲突与竞争，而是整个家电连锁企业与家电制造商之间的冲突与竞竞争，而是整个家电连锁企业与家电制造商之间的冲突与竞争。争。2004年成都国美就是因为未经格力允许擅自将其产品大年成都国美就是因为未经格力允许擅自

3、将其产品大幅降价，而引发双方交恶；幅降价，而引发双方交恶；2005年年1月中旬，因苏宁电器单方月中旬，因苏宁电器单方面宣布海信彩电大幅度降价，厂家和商家发生摩擦；面宣布海信彩电大幅度降价，厂家和商家发生摩擦；2006年年3月月31日日,康佳彩电在国美电器康佳彩电在国美电器20余家店面遭遇余家店面遭遇“封条封条”，暂停，暂停销售。此类厂家和商家之间的冲突时有发生。销售。此类厂家和商家之间的冲突时有发生。 第第一一节节 渠道权渠道权力力国美、苏宁等新家电连锁企业的出现、成长、壮大，以及其在一级国美、苏宁等新家电连锁企业的出现、成长、壮大，以及其在一级市场的拓展，无可避免的引发了这样或那样的渠道冲突

4、。市场的拓展，无可避免的引发了这样或那样的渠道冲突。在家电市场，渠道商势力日益强大，在商业流通领域中的地位日益在家电市场，渠道商势力日益强大，在商业流通领域中的地位日益凸现，甚至在厂商交易中处于主导地位。凸现，甚至在厂商交易中处于主导地位。2000年以来，大型家电年以来，大型家电连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，疯狂圈地，尤以国连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，疯狂圈地，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的大型专业家电连锁企业的表现更是美、苏宁、永乐等为代表的大型专业家电连锁企业的表现更是抢眼。这些渠道商为了谋求获得更大的市场利益，于是凭借其抢眼。这些渠道商为了谋求获得更大的市场利益，于是凭

5、借其庞大的销售能力，家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们庞大的销售能力，家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们痛恨的痛恨的“流氓条款流氓条款”转嫁风险；疯狂开店费用厂家埋单；名目转嫁风险；疯狂开店费用厂家埋单；名目繁多的费用收取，这便是被家电供应商痛陈的繁多的费用收取，这便是被家电供应商痛陈的“四大霸王规四大霸王规则则”。 家电连锁企业为什么能为所欲为，在家电行业制造四大规则家电连锁企业为什么能为所欲为，在家电行业制造四大规则呢？让我们将目光聚焦到渠道权力上来，利用渠道权力来解读家呢？让我们将目光聚焦到渠道权力上来，利用渠道权力来解读家电制造商与家电连锁企业之间的冲突电制造商与家电连锁企业之

6、间的冲突。1所谓营销渠道权力（所谓营销渠道权力（ Power ）是指一个渠道成员）是指一个渠道成员对于对于 另一个在同一渠道中不同层次上的渠道成员另一个在同一渠道中不同层次上的渠道成员的影响力的影响力. 这个影响力有两层意思这个影响力有两层意思:一是一个渠道成员相对一是一个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种权力于另一个或一些渠道成员拥有某种权力,另一层意思另一层意思是这种权力会促使其它成员做一些他们本来不愿是这种权力会促使其它成员做一些他们本来不愿做的事做的事. 简单地说，渠道权力就是一种潜在的影响力。简单地说，渠道权力就是一种潜在的影响力。 一一 渠道权力渠道权力 2 关于渠道权力的

7、来源有两种说法：权力基础说和关于渠道权力的来源有两种说法：权力基础说和依赖依赖权力说。权力说。 权力基础说认为，与其他权力一样，渠道权力也权力基础说认为，与其他权力一样，渠道权力也有六种基础，即奖赏权有六种基础，即奖赏权(reward power)、强迫权强迫权( coercive power)、法定权、法定权( legitimate power)、感召权感召权 ( referent power)、专家权专家权( expert power) )和信息权和信息权 ( information power)。 上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两大上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两大类

8、类:即强制性权力基础和非强制性权力基础即强制性权力基础和非强制性权力基础.除掉强迫除掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础权外的五种都是非强制性权力基础. 依赖依赖权力说认为渠道权力的本质是依赖性的权力说认为渠道权力的本质是依赖性的反映。什么是依赖性？当反映。什么是依赖性？当A依赖于依赖于B,在一个程度上，在一个程度上，B就对于就对于A拥有权力。相反，当拥有权力。相反，当B依赖于依赖于A，A就或多或就或多或少对于少对于B拥有权力。理论上讲拥有权力。理论上讲,每个渠道成员都多多每个渠道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依赖，因为成为一少少对其它渠道成员拥有一定的依赖，因为成为一个渠道的成员这件

9、事本身就意味着这个成员既依赖个渠道的成员这件事本身就意味着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依赖别人给别人权力，于别人同时又被别人依赖。依赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有权力。而被别人依赖又使自己拥有权力。 二二 用渠道权力解读渠道冲突用渠道权力解读渠道冲突 渠道冲突实际是渠道冲突实际是“功能性相互依赖功能性相互依赖”这同一枚硬币的另一这同一枚硬币的另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合作的必要面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。合作意味着两性时，它也同时播种下了冲突的种子。合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两个独立的个体，那

10、个独立个体的协调行动，既然是两个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识和资源的分配等方面存么就不免在目标、角色、意识和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。在利益上的差异和矛盾。 西方渠道行为理论认为西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有目导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、期望值标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足等等。家电方面的差异、决策领域无共识、沟通不足等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除了以上各种原因制造商和家电连锁企业之间的冲突除了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道权力的失衡。之外，

11、其最关键的根源乃是渠道权力的失衡。 在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在交在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力极尽易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？突重重。我们来看看权力是如何失衡的？家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召权，这家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召权，这种感召权又可以转化为对与家电制造商的奖赏权，强迫权。由于种感召权又可

12、以转化为对与家电制造商的奖赏权，强迫权。由于这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖于他们，并成为其重这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖于他们，并成为其重要的渠道力量。在这种失衡的权力下，双方签订了一些不平等要的渠道力量。在这种失衡的权力下，双方签订了一些不平等“条约条约”，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中，家电制造商便成了被剥削和压榨的对象，于旋式上升的过程中，家电制造商便成了被剥削和压榨的对象，于是成

13、就了是成就了 “四大霸王规则四大霸王规则”。这是从权力。这是从权力-基础说这个角度诠释基础说这个角度诠释的，的， 另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品 供应远远大供应远远大于市场需求于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又不是很多，这种市场而相比之下大型的连锁商数量又不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖性。状况又加深了制造商对渠道商的依赖性。 在某种意义上，家电制在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是矛盾的造商对连锁大卖场的态度是矛盾的:不通过连锁大卖场不通过连锁大卖场,则销量尤则销量尤其是在一二级城市的销量就受到很大

14、的影响其是在一二级城市的销量就受到很大的影响,依靠它就要受到依靠它就要受到它的它的“盘剥盘剥”。 当然，不平衡的渠道权力关系并不必然导致渠道冲突，许当然，不平衡的渠道权力关系并不必然导致渠道冲突，许多不平衡的关系反而起到很好的作用，如在高度不确定的市场多不平衡的关系反而起到很好的作用，如在高度不确定的市场中较高的相互依赖是可取的，他们可以共同解决问题；较低的中较高的相互依赖是可取的，他们可以共同解决问题；较低的依赖性也可以很容易地改变供应商。因此，不平衡的依赖不总依赖性也可以很容易地改变供应商。因此，不平衡的依赖不总是有害的，在稳定的环境中依赖性较高的一方的处境会好得多。是有害的，在稳定的环境

15、中依赖性较高的一方的处境会好得多。 那么，什么时候容易受伤害的、依赖性较高的渠道成那么，什么时候容易受伤害的、依赖性较高的渠道成员会感到它是被公平对待的呢？公平对待有两种形式：员会感到它是被公平对待的呢？公平对待有两种形式：分配性公正（分配性公正（Distributive Justice）和程序性公）和程序性公正（正（Procedural Justice ）。）。 分配性公正主要是指各种奖赏如何在渠道成员之分配性公正主要是指各种奖赏如何在渠道成员之间分配的公正性。间分配的公正性。 程序性公正，是指较强大的一方在正常的日常程序性公正，是指较强大的一方在正常的日常运营程序上对待较弱的一方的方式中隐

16、含的公运营程序上对待较弱的一方的方式中隐含的公平性。平性。 三三 如何提升渠道权力如何提升渠道权力 渠道权力的提升有下列五种策略渠道权力的提升有下列五种策略:有效利用对经销商的奖赏力有效利用对经销商的奖赏力.亦即正确运用亦即正确运用激励措施和手段激励措施和手段.提升制造商的品牌力提升制造商的品牌力. 即打造强势品牌即打造强势品牌(?品牌策略品牌策略)充分发挥制造商的专家力充分发挥制造商的专家力. 制造商可以充分发挥自己对于产品性能和制造商可以充分发挥自己对于产品性能和卖点的了解卖点的了解,对经销商的业务人员管理人对经销商的业务人员管理人 员进行培训员进行培训,为经销商提供有关目前和长为经销商提

17、供有关目前和长远盈利的方案远盈利的方案,以此赢得经销商的青睐以此赢得经销商的青睐.(宝宝洁工作小组对渠道的诊断洁工作小组对渠道的诊断)增强制造商的信息力增强制造商的信息力.建立与经销商信息建立与经销商信息共享的机制共享的机制,尽量缩短渠道的长度以及时尽量缩短渠道的长度以及时获得信息获得信息.(花王花王)提高制造商的沟通力提高制造商的沟通力. 制造商可采用高层领导和经销商直接制造商可采用高层领导和经销商直接对话制度对话制度;也可通过内部刊物平台也可通过内部刊物平台,开办开办经销商专栏经销商专栏,相互沟通相互沟通;还可以定期举办还可以定期举办经销商会议经销商会议,鼓励经销商积极了解企业鼓励经销商积

18、极了解企业,参政议政参政议政.第第二二节节 渠道成员关系管理渠道成员关系管理 1 渠道成员关系类型渠道成员关系类型 渠道权力对渠道成员关系以及渠道控制都有很大的渠道权力对渠道成员关系以及渠道控制都有很大的影响影响,下面我们研究渠道成员关系管理下面我们研究渠道成员关系管理. 渠道成员关系有四种不同形态渠道成员关系有四种不同形态: 同一渠道同一层次同一层次不同层次企业之间不同层次企业之间不同类型企业之间不同类型企业之间相似企业之间相似企业之间不同渠道之间不同渠道之间多渠道关系多渠道关系横向关系横向关系纵向关系纵向关系类型间关系类型间关系 在上述的四种关系中纵向关系即渠道上下游的关系一直是研在上述的

19、四种关系中纵向关系即渠道上下游的关系一直是研究的重点究的重点. 如果按双方的影响方式以及关系的密切程度又可分为四如果按双方的影响方式以及关系的密切程度又可分为四种类型种类型:1）松散型关系）松散型关系 指的是渠道上下游之间由各相互独立的成员组成指的是渠道上下游之间由各相互独立的成员组成,没有任何没有任何一个成员可以支配其他成员一个成员可以支配其他成员.每一个成员只关心自身的最大利每一个成员只关心自身的最大利益，共同执行分销功能。松散型的渠道关系稳定性差，往往益，共同执行分销功能。松散型的渠道关系稳定性差，往往具有临时性交易的性质，渠道不能形成明确的分工协作关系，具有临时性交易的性质，渠道不能形

20、成明确的分工协作关系，因此渠道整体效率不高。因此渠道整体效率不高。 2）管理型关系）管理型关系 通常是由一个或少数几个实力强、品牌声望好的大企业依通常是由一个或少数几个实力强、品牌声望好的大企业依靠自身的影响力，通过强有力的管理而将众多的分销商聚集靠自身的影响力，通过强有力的管理而将众多的分销商聚集在一起形成的渠道关系。这种关系相对稳定，渠道由核心企在一起形成的渠道关系。这种关系相对稳定，渠道由核心企业对整个渠道管理系统进行领导与管理业对整个渠道管理系统进行领导与管理。 3）产权型关系）产权型关系 制造企业通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施纵向一体制造企业通过建立自己的销售分公司、办事

21、处或通过实施纵向一体化战略而形成的渠道关系。这种渠道关系对制造企业要求较高。化战略而形成的渠道关系。这种渠道关系对制造企业要求较高。 曾经的三株公司的渠道系统就属于典型的产权型渠道关系。利用曾经的三株公司的渠道系统就属于典型的产权型渠道关系。利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。在鼎盛时期，三株在全国共拥有握在自己手中。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总个办事处和总数超过数超过15万的

22、销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。最宝贵的财富。 可以说，没有这张可以说，没有这张“疏而不漏疏而不漏”的销售网络就没有三株的的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。渠道系统的失控。 4）契约型关系）契约型关系 渠道成员之间通过不同的契约来确定彼此的分工协作和权渠道成员之间通过不同的契约来确定彼此的分工协作和权力义务关系而形成的一种渠道关系。例如特许经营形式。力义务关系而形成的一种渠道关系。例如特许经营形式。 这四种渠道关系

23、各有利弊，企业可根据自己的实际这四种渠道关系各有利弊，企业可根据自己的实际和发展的需要选择一种或多种渠道关系混合形式，可和发展的需要选择一种或多种渠道关系混合形式，可能会更好。能会更好。 近年来为了更好地解决生产商和经销商的渠道冲突问题，近年来为了更好地解决生产商和经销商的渠道冲突问题，一些学者提出了一些学者提出了“关系营销理论关系营销理论”，这里的关系正是指，这里的关系正是指渠道内部上下游之间的关系，它发生在不同的企业之间，渠道内部上下游之间的关系，它发生在不同的企业之间，以战略联盟的形式出现。以战略联盟的形式出现。2 新型的渠道关系-渠道战略联盟 波导和西门子的渠道和技术联盟（波导和西门子

24、的渠道和技术联盟（2004-6-22 9:51:48 ） 2004年年6月月20日晚，西门子和波导在上海宣布，日晚，西门子和波导在上海宣布，“西门子西门子波导波导”战略联盟正式启动。双方定下的合作方案是：波导战略联盟正式启动。双方定下的合作方案是：波导向西门子全面开放自己的渠道，而西门向西门子全面开放自己的渠道，而西门 子则向波导提供自己子则向波导提供自己的部分手机开发技术。双方放言，将合作夺取国内手机市场的的部分手机开发技术。双方放言，将合作夺取国内手机市场的最大份额。最大份额。 波导成西门子全国总代理波导成西门子全国总代理 西门子移动全球总裁兰普新透露，从下月开始，西门子的西门子移动全球总

25、裁兰普新透露，从下月开始，西门子的手机产品就将进驻波导在全国掌控的手机产品就将进驻波导在全国掌控的30000家手机零售店，以家手机零售店，以全面扩展西门子对中国市场的覆盖。波导副总戴茂余则表示：全面扩展西门子对中国市场的覆盖。波导副总戴茂余则表示：“从现在开始，西门子的现行销售渠道将逐渐消失，取而代之从现在开始，西门子的现行销售渠道将逐渐消失，取而代之的是波导掌控下的手机零售店，简单地说，波导就是西门子的的是波导掌控下的手机零售店，简单地说，波导就是西门子的全国总代理。全国总代理。” 据介绍，波导内部给这次合作定下的目标是，未来两年，联据介绍，波导内部给这次合作定下的目标是，未来两年，联盟要占

26、据国内手机市场的盟要占据国内手机市场的25。这意味着，未来中国市场销售的。这意味着，未来中国市场销售的手机，每手机，每4部中就有部中就有1部打着西门子或波导的品牌。部打着西门子或波导的品牌。 据了解，对国内渠道不了解进而导致市场反应过慢，引发销量下滑据了解，对国内渠道不了解进而导致市场反应过慢，引发销量下滑是西门子痛下决心进行渠道手术的重要原因。京瓷振华公司副总经是西门子痛下决心进行渠道手术的重要原因。京瓷振华公司副总经理孙有安认为，相比于国产品牌，渠道问题已经成为困扰西门子在理孙有安认为，相比于国产品牌，渠道问题已经成为困扰西门子在内的洋品牌和内的洋品牌和NEC、京瓷、松下等日本品牌的主要原

27、因之一。、京瓷、松下等日本品牌的主要原因之一。孙有安表示，西门子和波导的合作，其实就是洋巨头孙有安表示，西门子和波导的合作，其实就是洋巨头“用中用中国人采取中国方式做中国的手机市场国人采取中国方式做中国的手机市场”，有时候，这比技术、，有时候，这比技术、品牌对销量的推动更有用。品牌对销量的推动更有用。 与此同时，与此同时， 西门子成了波导的研发西门子成了波导的研发“后院后院” 战略联盟战略联盟“野心野心”昭然若揭昭然若揭 在大合作的背景下，西门子和波导放言，联盟的目在大合作的背景下，西门子和波导放言，联盟的目标是夺取国内手机市场最大的份额。徐立华表示，在西标是夺取国内手机市场最大的份额。徐立华

28、表示，在西门子门子波导的战略联盟中，西门子将主要定位于和波导的战略联盟中，西门子将主要定位于和诺基亚、摩托罗拉等全球手机巨头的竞争，而诺基亚、摩托罗拉等全球手机巨头的竞争，而“波波导的任务就是压倒其他国产品牌导的任务就是压倒其他国产品牌”。徐为此定下的。徐为此定下的目标是，西门子要成为中国手机市场销量最大的洋目标是，西门子要成为中国手机市场销量最大的洋品牌，波导则成为国产手机最大的出口厂商，并保品牌，波导则成为国产手机最大的出口厂商，并保持国内手机整体销量第一的位置。而上周三，西门持国内手机整体销量第一的位置。而上周三，西门子首席执行官皮耶也宣称，尽管西门子在中国市场子首席执行官皮耶也宣称，尽

29、管西门子在中国市场已经退出了前五名，但通过与波导的合作，西门子已经退出了前五名，但通过与波导的合作，西门子的目标是在的目标是在3年内，把其市场占有率翻一番，回到年内，把其市场占有率翻一番，回到2002年年10的水平。的水平。 此前，业内认为，今年将是手机市场洗牌加速的此前，业内认为，今年将是手机市场洗牌加速的一年，实力较差的中小厂商将被清洗出局。京一年，实力较差的中小厂商将被清洗出局。京瓷振华副总孙有安认为，占据全球手机市场第瓷振华副总孙有安认为，占据全球手机市场第四位的西门子和国产手机老大波导的合作，将四位的西门子和国产手机老大波导的合作，将对整个手机市场和竞争对手形成很大的冲击，对整个手机

30、市场和竞争对手形成很大的冲击，而土洋手机企业的合作，也将开辟手机生产厂而土洋手机企业的合作，也将开辟手机生产厂家新一轮发展的新思路。同时，国产手机品牌家新一轮发展的新思路。同时，国产手机品牌必须培养自己的核心竞争力，而以日韩企业为必须培养自己的核心竞争力，而以日韩企业为代表的二线洋品牌也必须贴近国内手机市场规代表的二线洋品牌也必须贴近国内手机市场规律，否则，将有大批厂商惨遭清洗的命运律，否则，将有大批厂商惨遭清洗的命运. 来源：新华网来源：新华网 渠道联盟的形式渠道联盟的形式 在我国，常见的渠道联盟有三种形式：在我国，常见的渠道联盟有三种形式：1）销售代理制和制造承包制）销售代理制和制造承包制

31、 这是常见的供方是制造商，需方是销售商的联盟方式。这是常见的供方是制造商，需方是销售商的联盟方式。 上例中波导就是在某些意义上成了西门子在中国的销售代理商，上例中波导就是在某些意义上成了西门子在中国的销售代理商，而西门子就是制造承包商。而西门子就是制造承包商。 这种形式具有以下特点：这种形式具有以下特点： 合作期限较长合作期限较长 联盟的两方通常同时签订销售代理和制造承包两个协议，两个联盟的两方通常同时签订销售代理和制造承包两个协议，两个协议互为前提。协议互为前提。 采用独家代理形式采用独家代理形式 采用佣金代理形式采用佣金代理形式 2）会员制会员制是一种俱乐部式的联盟。供方企业式俱乐部的核心

32、和组织者，是一种俱乐部式的联盟。供方企业式俱乐部的核心和组织者，由其制定游戏规则，需方企业都是会员，也可参与游戏规则由其制定游戏规则，需方企业都是会员，也可参与游戏规则的制定。一旦规则制定，双方都要遵守。的制定。一旦规则制定，双方都要遵守。会员制的联盟根据企业的合作方式又分为保证会员制和特许专营两会员制的联盟根据企业的合作方式又分为保证会员制和特许专营两种。种。 所谓保证会员制是指需方企业缴纳一定额度的保证金或签订所谓保证会员制是指需方企业缴纳一定额度的保证金或签订有较强约束力的保证协议，从而取得会员资格的形式。有较强约束力的保证协议，从而取得会员资格的形式。 特许专营是指供方企业把自己产品的

33、制造技术、无形资产、管理特许专营是指供方企业把自己产品的制造技术、无形资产、管理方式、经营诀窍等传授给需方，准许需方按照双方的协议经营与方式、经营诀窍等传授给需方，准许需方按照双方的协议经营与自己相同产品的制度。如麦当劳。自己相同产品的制度。如麦当劳。3）联营公司）联营公司 双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序组成的联合经双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序组成的联合经营体制。包括合资、合作和相互持股等。营体制。包括合资、合作和相互持股等。第第三三节节 渠道冲突渠道冲突一渠道冲突的概念一渠道冲突的概念 所谓所谓渠道冲突是指某渠道成员正在从事会损坏、渠道冲突是指某渠道成员正在从事

34、会损坏、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复行的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。为。 所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。 福特汽车公福特汽车公司司福特经销商福特经销商2福特经销商福特经销商1福特经销商福特经销商3消费者消费者消费者消费者消费者消费者XXX汽车汽车公司公司经销商经销商1经销商

35、经销商2经销商经销商3例如，单个福特经销商的成功取决于整个福特销售渠道和其他汽车例如，单个福特经销商的成功取决于整个福特销售渠道和其他汽车制造商销售渠道竞争的好坏程度。制造商销售渠道竞争的好坏程度。 如果渠道成员间良好的相互关系被打破，那必然产生冲突。如果渠道成员间良好的相互关系被打破，那必然产生冲突。二 渠道冲突的原因 每一个渠道成员都在该渠道中扮演着一种角色，并且专门发每一个渠道成员都在该渠道中扮演着一种角色，并且专门发挥一种或多种作用。例如，挥一种或多种作用。例如，“联想联想”的任务是的任务是生产生产消费者消费者喜欢的个人电脑，并且通过喜欢的个人电脑，并且通过全国广告全国广告创造需求，而

36、创造需求，而“联联想想1+1”的任务是在便利的地点的任务是在便利的地点展示展示这些这些联想联想电脑，电脑，回答回答购购买者的买者的提问提问，达成交易达成交易和和提供服务提供服务。当每个渠道成员分担其最拿手的任务时，该渠道效果最好。当每个渠道成员分担其最拿手的任务时，该渠道效果最好。 理想上，由于单个渠道成员的成功取决于整个渠道的成理想上，由于单个渠道成员的成功取决于整个渠道的成功，因此渠道中所有的企业都应该通力合作。功，因此渠道中所有的企业都应该通力合作。 他们应该他们应该 理解和接受自己的职能理解和接受自己的职能 协调各自的目标和活动协调各自的目标和活动 相互合作以达到渠道总目标相互合作以达

37、到渠道总目标通过彼此合作，他们可以更有效地了解、服务和满足目标市场通过彼此合作，他们可以更有效地了解、服务和满足目标市场的需要。的需要。但是，为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个但是，为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个企业目标。企业目标。渠道成员很少会从整体的角度出发考虑问题。渠道成员很少会从整体的角度出发考虑问题。 消费者消费者零售商零售商批发商批发商制造业的分销链条制造业的分销链条制造商制造商 虽然各渠道成员之间是相互依赖关系，但是虽然各渠道成员之间是相互依赖关系，但是他们经常为了自己的短期最佳目标采取单独他们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动。行动。 他们通

38、常更关心自己的短期目标，以及与自他们通常更关心自己的短期目标，以及与自己关系最密切的渠道成员达成的交易。己关系最密切的渠道成员达成的交易。 他们对各自的职责，如谁应该干什么以及该得多他们对各自的职责，如谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执。少报酬经常发生争执。 在目标和职责上存在争执会导致渠道冲突在目标和职责上存在争执会导致渠道冲突（channel conflict）。）。 利益利益利益 总体来说还是由于追逐各自的利益，使得渠道成员间产生了差异，总体来说还是由于追逐各自的利益，使得渠道成员间产生了差异，这些差异导致了冲突的发生。具体说来，渠道专家总结了三个方面的这些差异导致了冲突的发生。具

39、体说来，渠道专家总结了三个方面的差异：差异： 目标不相容：目标不相容： 渠道成员的个体目标间及其与总体目标间的差异。渠道成员的个体目标间及其与总体目标间的差异。 归属差异归属差异 目标顾客：因为争夺目标顾客而引发冲突。目标顾客：因为争夺目标顾客而引发冲突。 销售区域销售区域:为了争为了争“地盘地盘”而引发的冲突。而引发的冲突。 渠道功能：一般是渠道上下游对于渠道分工的认识不一致造成的。渠道功能：一般是渠道上下游对于渠道分工的认识不一致造成的。 还有的是因为成员间企业文化的不同造成的差异。还有的是因为成员间企业文化的不同造成的差异。 对现实认知的差异对现实认知的差异 渠道成员间对渠道中事件、状态

40、和形式的看法与态度存在分歧。例如厂家为了扩大渠道成员间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。例如厂家为了扩大销售规模，增加了一批新的渠道成员进行直接销售，经销商就会认为厂家想逐步替销售规模，增加了一批新的渠道成员进行直接销售，经销商就会认为厂家想逐步替代他们，于是认知差异就产生了。代他们，于是认知差异就产生了。三三 渠道冲突的类型渠道冲突的类型 1 水平冲突水平冲突 渠道中同一层次成员间的冲突。这种冲突通常发生在划分渠渠道中同一层次成员间的冲突。这种冲突通常发生在划分渠道分销系统中以水平线连接的各渠道成员间。例如，如果厂道分销系统中以水平线连接的各渠道成员间。例如，如果厂家在一个地区设

41、置的经销商太多，距离太近，就可能导致变家在一个地区设置的经销商太多，距离太近，就可能导致变相的价格竞争，窜货是最主要最经常的水平渠道冲突。相的价格竞争，窜货是最主要最经常的水平渠道冲突。 例如，某汽车制造企业在某市的一家经销商抱怨该市的其例如，某汽车制造企业在某市的一家经销商抱怨该市的其他经销商靠野蛮定价和广告来抢走他们的生意。他经销商靠野蛮定价和广告来抢走他们的生意。 又如，一些某快餐连锁店的特许经营商抱怨其他特许经又如，一些某快餐连锁店的特许经营商抱怨其他特许经营商偷工减料、服务质量差，从而损害了整个连锁店的营商偷工减料、服务质量差，从而损害了整个连锁店的形象。形象。2 垂直冲突垂直冲突

42、简单来说就是渠道上下游之间的冲突，指同一简单来说就是渠道上下游之间的冲突，指同一渠道中不同层次渠道之间的冲突。渠道中不同层次渠道之间的冲突。 如果看下图的制造商的分销网络，那么可能如果看下图的制造商的分销网络，那么可能出现的垂直冲突就可能是厂家和批发商的冲突、出现的垂直冲突就可能是厂家和批发商的冲突、批发商与零售商之间的冲突等。批发商与零售商之间的冲突等。 这种冲突也十分普遍。这种冲突也十分普遍。垂直冲突主要表现为以下垂直冲突主要表现为以下4方面方面 ：1）价格冲突）价格冲突 2）促销冲突）促销冲突3）服务冲突）服务冲突 4）交易方式和付款方式冲突）交易方式和付款方式冲突制造商制造商批发商批发

43、商2批发商批发商1零售商零售商1零售商零售商2零售商零售商3零售商零售商4消费者消费者1消费者消费者2消费者消费者3消费者消费者4消费者消费者5消费者消费者6制造商的分销网络制造商的分销网络比如：比如：2004年年2月，在没有提前通知格力公司的月，在没有提前通知格力公司的情况下，成都国美公司突然对所售的格力空情况下，成都国美公司突然对所售的格力空调大幅度降价，为此双方发生争端。调大幅度降价，为此双方发生争端。 再如再如 通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突。定价和广告战略而与经销商发生冲突。 可口可乐公司与同意接受它的竞争

44、者可口可乐公司与同意接受它的竞争者Dr. Pepper公司的瓶装厂商发生冲突。公司的瓶装厂商发生冲突。 3 多渠道冲突多渠道冲突 多渠道冲突多渠道冲突 是指厂家利用多个渠道销售其产品时所引是指厂家利用多个渠道销售其产品时所引起的不同渠道成员间的利益冲突。起的不同渠道成员间的利益冲突。 只有在厂家建立两种或两种以上不同类型的营销渠道时，只有在厂家建立两种或两种以上不同类型的营销渠道时，才会产生多渠道冲突，它属于渠道间的冲突，而上面提到的才会产生多渠道冲突，它属于渠道间的冲突，而上面提到的水平和垂直渠道冲突都属于渠道内冲突。水平和垂直渠道冲突都属于渠道内冲突。例如例如 当李维当李维史特劳斯公司同意

45、把牛仔裤在其正常的特约商店渠史特劳斯公司同意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司时，他遭到特约商道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司时，他遭到特约商店强烈抗议。店强烈抗议。 当某服装制造商开了自己的服装店，卖他们衣服当某服装制造商开了自己的服装店，卖他们衣服的百货公司就不高兴。的百货公司就不高兴。 当固特异开始把他的畅销品牌的轮胎通过大众当固特异开始把他的畅销品牌的轮胎通过大众化市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎化市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时，代销他产品的独立经销商就异常愤店出售时，代销他产品的独立经销商就异常愤怒（最后，为了缓解他们的不满

46、，提供给他们怒（最后，为了缓解他们的不满，提供给他们其他零售点不销售的某些特许轮胎才算平息风其他零售点不销售的某些特许轮胎才算平息风波）。波）。 当一个渠道的成员降低价格（在大量购买的基础当一个渠道的成员降低价格（在大量购买的基础上），或者降低毛利时，与其他渠道的成员就会上），或者降低毛利时，与其他渠道的成员就会产生渠道冲突而且可能会特别强烈。产生渠道冲突而且可能会特别强烈。 P160P160 雅芳雅芳“逼宫逼宫”事件的思考事件的思考四四 渠道冲突的处理渠道冲突的处理 渠道中的某些冲突属于良性竞争。这些渠道中的某些冲突属于良性竞争。这些竞争于渠道有利，因为没有这些竞争，竞争于渠道有利，因为没有

47、这些竞争，渠道就会变得很被动，没有创新。渠道就会变得很被动，没有创新。但是，有时冲突会破坏渠道。但是，有时冲突会破坏渠道。由于渠道是作为一个整体协调运作的，由于渠道是作为一个整体协调运作的，因此每个渠道成员的职责必须专门化，因此每个渠道成员的职责必须专门化，对渠道冲突必须进行管理。对渠道冲突必须进行管理。 从某种意义上说 渠道冲突不可避免渠道冲突的处理方法1 建立产销联盟建立产销联盟2 制定合理的返利政策制定合理的返利政策3 构建渠道伙伴关系构建渠道伙伴关系4 加强与成员沟通（长虹）加强与成员沟通（长虹）5 掌握渠道控制权掌握渠道控制权6 责权利的明确界定责权利的明确界定7 建立渠道管理组织建

48、立渠道管理组织1建立产销联盟建立产销联盟格力的格力的“厂商股份合作制厂商股份合作制” 经销商通过入股与厂家形成一个利益联盟，通过资本的参经销商通过入股与厂家形成一个利益联盟，通过资本的参与，厂家与经销商的利益被紧密地与，厂家与经销商的利益被紧密地“捆绑捆绑”在一起。为了保证在一起。为了保证资本地利益，各股东都会积极地开发市场，并精心维护市场地资本地利益，各股东都会积极地开发市场，并精心维护市场地发展。发展。 格力在空调激烈竞争地市场上能保持其良好地经营业格力在空调激烈竞争地市场上能保持其良好地经营业绩，与绩，与“格力格力”对经销商的合作态度是分不开的。对经销商的合作态度是分不开的。 “格力必须

49、让经销商有钱赚格力必须让经销商有钱赚”这是集团总经理董明珠经常挂这是集团总经理董明珠经常挂在嘴边的一句话。董明珠始终坚持让利于经销商的原则，必要在嘴边的一句话。董明珠始终坚持让利于经销商的原则，必要时还会给经销商发补贴。那是时还会给经销商发补贴。那是19961996 年的夏天，面对疲软的市场，许多空调厂商拿价格年的夏天，面对疲软的市场，许多空调厂商拿价格开刀，空调价格一降再降，有些品牌的空调批发价开刀，空调价格一降再降，有些品牌的空调批发价甚至低于出厂价，零售价又低于批发价。面对严峻甚至低于出厂价，零售价又低于批发价。面对严峻的形势格力坚持不降价的形势格力坚持不降价, ,那经销商怎么办呢，为了

50、弥那经销商怎么办呢，为了弥补经销商的损失，董明珠宣布格力拨出补经销商的损失，董明珠宣布格力拨出200200万元，按万元，按销售额的多少补贴每个经销商，就这样，在价格血销售额的多少补贴每个经销商，就这样，在价格血战的战的19961996年，格力的销量第一次超过了年，格力的销量第一次超过了“春兰春兰”，奇迹般的增长了奇迹般的增长了1717。 这并不是说所有的企业都去建立股份合制，还可以采用这并不是说所有的企业都去建立股份合制，还可以采用会员制、销售代理制、联营公司等形式。会员制、销售代理制、联营公司等形式。2制定合理的返利政策体系制定合理的返利政策体系 李总是一家中小型化妆品企业的营销老总，由于李

51、总是一家中小型化妆品企业的营销老总，由于2001年销售业绩不错，年销售业绩不错，2002年制定了新的销售目标，年制定了新的销售目标，并进一步提高了对经销商的销量返利奖励，以提高他并进一步提高了对经销商的销量返利奖励，以提高他们的积极性。们的积极性。 李总为每个经销商制定了必保任务，争取任务和冲李总为每个经销商制定了必保任务，争取任务和冲刺任务刺任务3各不同的年销量指标，各不同的年销量指标， 并明确规定返利奖励于经销商销量的绝对值挂钩。例并明确规定返利奖励于经销商销量的绝对值挂钩。例如完成必保任务如完成必保任务200万，返利万，返利1；完成争取任务；完成争取任务250万，万，返利返利3%;完成冲

52、刺任务完成冲刺任务300万，返利万，返利5。 在这样的返利政策的诱导下，各个经销商不择手段地在这样的返利政策的诱导下，各个经销商不择手段地提高年销量。在本辖区的市场被挖掘一空或挖掘成本比提高年销量。在本辖区的市场被挖掘一空或挖掘成本比较大的情况下，有的经销商便向其它区域市场窜货，甚较大的情况下，有的经销商便向其它区域市场窜货，甚至低价狂甩。谁都会算经济帐，牺牲一点差价利润，只至低价狂甩。谁都会算经济帐，牺牲一点差价利润，只要达到最高返点销量，就会得到高额的返利，吃小亏占要达到最高返点销量，就会得到高额的返利，吃小亏占大便宜。大便宜。 就这样，窜货和低价甩卖愈演愈烈，就连原来一向就这样，窜货和低

53、价甩卖愈演愈烈，就连原来一向遵守秩序的经销商也不得不随波逐流，不到一年时间，遵守秩序的经销商也不得不随波逐流，不到一年时间，价格就接近价格就接近“卖穿卖穿”。随着市场秩序的混乱，经销商。随着市场秩序的混乱，经销商之间互相指责，投诉不断，李总被弄得焦头烂额，手之间互相指责，投诉不断，李总被弄得焦头烂额，手下的营销员疲于奔命，四处解决纠纷下的营销员疲于奔命，四处解决纠纷. 从这个例子可以看出，返利政策是一把双刃剑。李总的返从这个例子可以看出，返利政策是一把双刃剑。李总的返利政策显然不合理。销量利政策显然不合理。销量200200万可得万可得2 2万返利，而只要增加万返利，而只要增加100100万就可

54、得万就可得1515万的返利，销量增加万的返利，销量增加5050而返利增加而返利增加650650。 一般来说，返利政策要制定得无法激起经销商的返利兴一般来说，返利政策要制定得无法激起经销商的返利兴趣。所以返利最好同时采用明返和暗返两种方式。暗返就趣。所以返利最好同时采用明返和暗返两种方式。暗返就是不明确告诉经销商，而是根据厂家得库存余量、利润率是不明确告诉经销商，而是根据厂家得库存余量、利润率给予不同的返点，也可以称为模糊返点。给予不同的返点，也可以称为模糊返点。 例如：在例如：在“百事百事”的事后返利中，既有明返又有暗的事后返利中，既有明返又有暗返，并且多为暗返。百事事前并没有约定返利执行标准

55、，返，并且多为暗返。百事事前并没有约定返利执行标准，事后才会告知经销商。百事还建立联合小组进行不定期事后才会告知经销商。百事还建立联合小组进行不定期的检查，经销商窜货的概率就大大降低了，因为在无法的检查，经销商窜货的概率就大大降低了，因为在无法预知返点的情况下，进行窜货要冒很大的风险，万一被预知返点的情况下，进行窜货要冒很大的风险，万一被发现，就有可能丧失经销权，不合算。发现，就有可能丧失经销权，不合算。3 构建渠道伙伴关系（四只小狗的故事）构建渠道伙伴关系（四只小狗的故事） 19971997年，全球最大的感光材料生产商伊士曼柯达公司开始全面年，全球最大的感光材料生产商伊士曼柯达公司开始全面启

56、动中国投资计划，为了将具有启动中国投资计划，为了将具有“半成品半成品”性质的胶卷变成顾性质的胶卷变成顾客满意的照片，柯达公司投资客满意的照片，柯达公司投资1212亿美元大力培育快速彩扩网点。亿美元大力培育快速彩扩网点。20002000年底，柯达在中国的年底，柯达在中国的250250多个城市拥有了多个城市拥有了55005500多家专多家专业彩扩店，而竞争对手业彩扩店，而竞争对手“乐凯乐凯”仅有仅有20002000家。为了打开终家。为了打开终端市场，柯达推出端市场，柯达推出“轻松当老板计划轻松当老板计划”；为了吸引小本创业者，；为了吸引小本创业者，柯达公司又承诺，只需柯达公司又承诺，只需9.99.

57、9万元购买柯达的彩扩设备，中小投资万元购买柯达的彩扩设备，中小投资者就具备了开彩扩店的基本条件。然后公司会为中小投资者进者就具备了开彩扩店的基本条件。然后公司会为中小投资者进行商圈分析、店面设计，还会提供品质控制、技术支援、培训、行商圈分析、店面设计，还会提供品质控制、技术支援、培训、促销和零售管理在内的全方位的协助，直到正式营业。促销和零售管理在内的全方位的协助，直到正式营业。 象柯达公司这样对中小投资者创业协助和支象柯达公司这样对中小投资者创业协助和支持的做法就是构建良好的渠道伙伴关系的一种途持的做法就是构建良好的渠道伙伴关系的一种途径。径。 其实还可以有更多的方式来密切与渠道成其实还可以

58、有更多的方式来密切与渠道成员的关系。比如不少厂家的经理经常到经销商员的关系。比如不少厂家的经理经常到经销商那里去那里去“蹲点考察蹲点考察”，体验经销商的经营方式、，体验经销商的经营方式、管理者的思维方式以及承担分销功能的能力与管理者的思维方式以及承担分销功能的能力与难点。一些经销商也派出自己的管理人员到厂难点。一些经销商也派出自己的管理人员到厂家的销售部门去工作一段时间，当这些人员回家的销售部门去工作一段时间，当这些人员回到自己的公司后，就会运用亲身体验，从对方到自己的公司后，就会运用亲身体验，从对方的角度出发来考虑有关的合作问题的角度出发来考虑有关的合作问题.4 与成员真诚地沟通与成员真诚地

59、沟通 长虹彩电遭拒售事件长虹彩电遭拒售事件 19981998年年2 2月月2020日晚日晚6 6点，山东济南市的银座商城、山东点，山东济南市的银座商城、山东华联商厦、大观园商场、济南百货大楼等华联商厦、大观园商场、济南百货大楼等7 7家知名商场突然家知名商场突然开始撤除长虹彩电的展台，开始撤除长虹彩电的展台，2121日上午，日上午，7 7家商场举行新闻家商场举行新闻发布会，称发布会，称“长虹彩电产品质量差，售后服务差长虹彩电产品质量差，售后服务差”而而拒售长虹彩电。山东电视台首先与拒售长虹彩电。山东电视台首先与2020日晚就报道了此日晚就报道了此事，其后众多媒体也纷纷报道。长虹遭拒事件引起了全

60、事，其后众多媒体也纷纷报道。长虹遭拒事件引起了全国的振荡。国的振荡。 针对这次事件，厂家和商家各执一词。针对这次事件，厂家和商家各执一词。 商场说：长虹产品质量差，售后服务和质量方面存在问商场说：长虹产品质量差，售后服务和质量方面存在问题。据山东华联商厦提供的数据：他们库存题。据山东华联商厦提供的数据：他们库存9999台台 长虹彩电中86台有质量问题。库存资金高达34万元。商厦与长虹公司交涉近一年，但问题没有得到解决。大观园商场反映，他们年前卖出1000多台彩电，年后顾客退后的几乎都是长虹彩电，而且顾客基本上都是先给长虹维修部打 得不到解决才退货的。银座商厦总结的顾客反馈是：一服务承诺等于一纸