中层管理者的目标管理与授权.精讲

1、 中层管理者的目标管理与授权【课程背景】：作为中层管理应该具备哪些心态?中层管理的应该怎样正确理解自己的角色？如何正确制定吗目标跟计划？等等。培训收益1、 ¹ 了解目标管理可以帮我们解决哪些问题2、 掌握设定好目标的方法和步骤3、 掌握目标、计划、工作追踪的技巧和要点4、 认知“管理就是通过别人完成工作”的意义5、 了解授权的3个要素6、 掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去课程大纲一、什么是目标管理Ø 目标管理的六个特征w 共同参与制定ð以下属为主导ð充分的目标对话ð上司与下属的角色平等ð确认双方认同w 与高层一致w 可衡量w

2、 关注结果w 及时的反馈与辅导w 以事先设定的目标评估绩效Ø 目标管理的好处（7个）w 抓住重点w 关注结果w 考核的依据明确w 激发下属的承诺和工作主动性w 统一目标，“劲往一处使”w 在各自的层面上工作w 下属的能力提升和职业发展快w 案例分析Ø 目标管理中层经理的怀疑w 怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战w 怀疑二：讨价还价，没完没了w 怀疑三：费时间w 怀疑四：好好的，改什么呀w 怀疑五：目标管理对于人员的素质要求太高Ø 目标管理中层经理的苦恼w 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难w 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识w 苦恼三：下属无目

3、标，都在等着分派工作，不主动w 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累w 苦恼五：工作业绩无法准确评估w 苦恼六：目标变来变去w 苦恼七：鞭打快牛w 案例分析二、如何得到一个好目标Ø 起点的错误：没有一个好目标w 原因ð目的和目标的混淆ð定量目标和定性目标的问题ð多重目标的问题ð目标的冲突问题ð不了解好目标的特征w 案例分析Ø SMART原则w 明确具体的 (specific)w 可衡量的 (measurable)w 可接受的 (acceptable)w 现实可行的 (realistic)w 有时间限制的 (timetabl

4、e)Ø 好目标的特征w 特征一：与高层目标一致w 特征二：目标应符合SMART原则w 特征三：具有挑战性w 特征四：书面化Ø 设立目标的7个步骤w 第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 w 第二步：制订符合SMART原则的目标 w 第三步：检验目标是否与上司的目标一致 w 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法w 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权w 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源w 第七步：确定目标完成的日期 三、与上司制定目标Ø 制定目标对上司的分析w 其一：执行董事会的决议w 其二：信息不对称w 其三：上司与中

5、层经理关心的角度不同w 其四：上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同w 其五：思考问题的角度不同w 其六：对风险的控制能力不同w 其七：管理的侧重点不一致w 其八：职责性问题Ø 制定目标对中层经理的分析w 对公司目标不理解w 总是希望目标低一些w 攀比的心理w 做熟不做生，惧怕新挑战w 讨价还价的心态w 案例分析Ø 目标对话w 充分了解双方的期望w 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题w 寻求解决的途径和方法w 寻求共同点w 以肯定的态度去讨论目标w 寻求自身的改进之道四、与下属制定目标Ø 中层经理制定下属目标时常见的错误（8种）w 不对下属分

6、解部门目标w 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度w 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标w 没有让下属充分理解公司和部门目标w 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同w 认为制定下属工作目标太费事w 目标与工作绩效很难一致w 目标管理太难了Ø 来自下属的阻力有哪些w 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价w 阻力二：相互攀比w 阻力三：习惯于接受命令和指示w 阻力四：对工作目标无所谓w 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突Ø 解决下属阻力的方法w 解释目标带来的好处w 鼓励下属自己设定自己的工作目标w 循序渐进w 目标与绩效

7、标准的统一w 向下属说明你所能够提供的支持ð要点一：授权ð要点二：明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差距是什么ð要点三：辅导Ø 建立下属目标的步骤w 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标w 步骤二：下属自我设定工作目标w 步骤三：与下属目标对话w 步骤四：书面化w 案例分析五、从目标到计划Ø 计划的好处（10种）w 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高w 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标w 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况w 计划能够使工作更为有序以及有系统w 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危

8、机出现的可能性w 能更为轻松地处理突发的事件和问题w 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测 w 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间w 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配w 能够更为客观地评估结果Ø 制定计划的基本要点w 目前的情况现在所处的位置w 前进的方向做什么向哪里前进w 行动需要做什么才能达到w 人员责任谁来做w 开始日期w 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序w 结束日期w 预算成本Ø 制定计划常见的错误w 一说到工作计划就认为是指长期计划w 没有弹性w 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等

9、条件，不符合实际w 没有包括一套处理各种情况的要素w 制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素w 不注重计划的可操作性w 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的w 没有明确对下属的工作标准和期望w 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通Ø 好计划的九个特征w 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？w 完整，以避免行动之中造成脱节w 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的w 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会w 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的w

10、界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他她做到的，哪些是一定要做到的w 附有衡量该计划成功的标准w 事先同合作者进行充分的沟通w 定出日期以便定期检查计划的进展情况六、工作追踪Ø 工作追踪的5个原则w 原则一：适时的w 原则二：重要的w 原则三：明确的w 原则四：讲求实际的w 原则五：经济的w 案例分析Ø 如何进行工作追踪w 工作追踪的方法î追踪的步骤之一收集信息ð方法一：个人工作报告ð方法二：部门、公司内部的客观数字资料ð方法三：会议追踪ð方法四：协同工作ð方法五：他人的反映（对人和对事）î追踪的步骤之二

11、评估ð要点一：中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属ð要点二：按照工作重要性进行评估ð要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因î追踪的步骤之三反馈w 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的五项工作ð衡量工作进度及结果ð评估结果，并与工作目标进行比较ð对下属的工作进行辅导ð如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因ð采取必要的纠正措施，或者变更计划Ø 中层经理在工作追踪中容易出现的问题w 问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差w 问题二：不追踪到底w 问题三

12、：中层经理的态度或行为w 问题四：只对做得不好的下属进行跟踪w 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪w 案例分析Ø 工作追踪过程中，中层经理必须做到w 态度客观公正，扮演下属工作辅导员的角色w 对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定，对下属遇到的问题、工作的事物，应协助下属找出问题所在w 鼓励下属自己找出解决问题的措施，共同参与到工作追踪的过程中w 纠正偏差可采取的方式：ð更好的训练ð更频繁的讨论，以找出解决问题的方法ð如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划Ø 下属对工作追踪的

13、抵制w 下属对工作追踪产生抗拒态度的原因ð原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法ð原因二：不清楚工作追踪的目的ð原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标不认同ð原因四：下属虽认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达到目标的方法ð原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估ð原因六：下属可能过分相信自己的能力ð原因七：不以为然ð原因八：虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起w 中层经理克服下属的抵制的措施

14、0;措施一：使下属了解有效工作追踪的必要ð措施二：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，执行改正措施时，让下属亲自参与ð措施三：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度ð措施四：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪ð措施五：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的问题要有弹性七、授权Ø 为什么不授权w 授权是什么w 授权不是什么ð不是参与ð不是弃权ð不是代理职务ð不是授责ð不是简单的分工ð不是助理或秘书的

15、职务w 为什么不授权呢î存在哪些障碍：ð来自于高层的障碍ð来自于下属的障碍ð来自于组织内的障碍ð来自于中层经理自身的障碍î授权的9种好处：ð使你有更多的时间去进行更重要的工作ð缓解工作中的压力ð有时间发展新的技能，有利于自我发展ð培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标ð提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力ð使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来ð使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰ð充分调动下属和员工的工作主动性和积极性

16、ð有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手w 中层经理授权的特点ð更多地受到上级的控制和影响ð经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响ð比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强ð中层经理常要面对下属的“反授权”ð中层经理授权的日常性较强、事务性较强Ø 授权的三要素w 职责描述w 工作分派ð方式一：设定目标和制定计划ð方式二：下达命令或指示ð方式三：制订工作规范w 权力分解î三个方面的授权：ð人事权ð财务权ð业务权î授权的四种类型：

17、40;必须授权的工作ð应该授权的工作ð可以授权的工作ð不应授权的工作Ø 授权的5个原则w 权现对等ð问题一：责大权小ð问题二：责小权大ð问题三：关于“授权不授责”w 适度授权ð第一级：指挥式（任职人按照命令和指示工作）ð第二级：批准式（任职人在取得上司批准后工作）ð第三级：把关式（任职人在关键环节请示批准）ð第四级：追踪式（在过程中“先斩后奏”）ð第五级：委托式（关注结果）w 个性化授权w 循序渐进w 建立“约定”w 关系型激励技巧ð对他们的私生活表示兴趣，让他们感

18、到尊重ð与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重ð给他们安全感ð给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此而不安ð把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎ð安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏w 智力型激励技巧ð肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣ð提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美ð别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误ð不要用空袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇ð多表达诚意比运

19、用沟通技巧更重要，他们有能够立即分析出别人诚意的水平ð他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多ð别指望说服他们，除非他们的想法和你一样ð赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水w 工兵型激励技巧ð支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错ð给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉绩效篇一、绩效评估的难点Ø 绩效评估，难在哪里w 来自公司方面的难点ð绩效评估制度不健全ð已有的制度和规定在公司层面就执行不力ð绩效评估与奖惩没有严格挂钩绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持ð绩效评估方

20、法和程序不合理不关心考核者（评估者）训练ð复杂的人际关系背景w 来自中层经理方面的难点ð逃避心态关注于通过绩效评估实现对下属的“控制”和“管理”，不关注“绩效改进”、“辅导”等ð对绩效评估的认同度不高观念滞后对公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位，绩效评估是一项十分严肃的组织行为ð方法和技术缺乏Ø 传统考核与绩效评估的区别Ø 绩效期望的差异w 公司的绩效期望ð对全体员的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况ð为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据ð改善和提升员工个人的绩效ð为整个组织的绩效

21、以及组织的发展提供依据ð阐述组织对全体员工的绩效期望ð了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议w 中层经理的绩效期望ð借此机会表达对下属工作台绩效的评估 和工作的期望ð了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法ð给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会ð了解下属对自己、对公司的看法和建议ð与下属共同探讨绩效改进的方法和途径ð向下属提供有效的建议w 下属的绩效期望ð希望了解上司对自己的看法和对工作的评价ð希望获得说明困难或解释误会的机会ð希望了解自己在公司的发展前景ð希望获

22、得上司的帮助ð加深了解自己的职责和工作目标ð希望了解对自己评估的事实和依据Ø 中层经理在评估中的角色和作用Ø 绩效循环w 环节I：建立绩效标准w 环节II：观察行为w 环节III：等第评定（评估）w 环节IV：绩效面谈w 环节V：绩效辅导二、建立绩效标准Ø 绩效标准的特征w 绩效标准应是具体的、可衡量的w 绩效标准是为人所知的w 绩效标准是作合乎组织目标的w 绩效标准是经过同意而制定的Ø 谁来制定绩效标准w 由公司统一制定绩效标准w 由各部门自行制定绩效标准w 案例分析：“天略绩效考核模式”Ø 中层经理如何为下属制定绩效标准w 要点一：需求分析w 要点二：事先沟通w 要点三：共同商定w 要点四：注意两类绩效标准的区别（工作目标，规范性标准）三、绩效观察Ø 绩效观察的障碍w 障碍一：没时间w 障碍二：方法不当w 障碍三：没有抓住关键事件w 障碍四：没有将工作排序w 障碍五：没有及