绩效管理—绩效面谈

1、绩效管理绩效管理绩效面谈绩效面谈2内容提要内容提要绩效管理的认知绩效管理的认知1绩效面谈的注意事项绩效面谈的注意事项5绩效面谈的流程和步骤绩效面谈的流程和步骤3绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧4绩效面谈的意义绩效面谈的意义22绩效管理的认知绩效管理的认知13什么是绩效管理什么是绩效管理?态度态度能力能力目目标标方式方式计划计划1、绩效管理的认知、绩效管理的认知4绩效管理的流程绩效管理的流程部门目标与行动计划部门目标与行动计划过程指过程指导导个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 目标设定目标设定

2、激励、反馈与辅导激励、反馈与辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize1234公司战略规划与目标公司战略规划与目标制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标反复沟通、反复沟通、 建立共建立共识识1、绩效管理的认知、绩效管理的认知51、绩效管理的认知、绩效管理的认知绩效管理中的角色绩效管理中的角色62、绩效面谈的意义、绩效面谈的意义72、绩效面谈的意义、绩效面

3、谈的意义8 绩效面谈的定义与目的绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。工作绩效更好，让组织的发展更健全。1.检讨过去，建立绩效改善方案：检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计画：展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设

4、定目标了解期望，设定目标 2、绩效面谈的意义、绩效面谈的意义9为什么进行绩效面谈为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好

5、的机会。的机会。2、绩效面谈的意义、绩效面谈的意义10绩效面谈的原则绩效面谈的原则3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤11绩效面谈准备绩效面谈准备 面谈面谈过程过程 确定绩效，确定绩效，提出改进提出改进计划计划l 明确绩效面谈达到的明确绩效面谈达到的 对员对员工的绩效表现获得一致的看法工的绩效表现获得一致的看法l 面谈策划：时间、场所、资料、面谈策划：时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方计划开场、谈话以及结束的方式式l 面谈前各项工作准备就绪面谈前各项工作准备就绪l 面谈形式：主管诱导下属讲面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应

6、该双方批评的方法，应该双方 平等平等的方式进行讨论。的方式进行讨论。l 面谈目标：面谈时要避免没面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目法和提出新的绩效计划为目的的l 面谈要点。面谈谈的是工作面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已注意未来要做的事，不是已经做的事。经做的事。l 确定考核结果：双方就考核结确定考核结果：双方就考核结果达成一致。果达成一致。l 提出改进计划：就被考核者的提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进工

7、作弱项或升迁等人事调整进行讨论并提出相应的改进计划。行讨论并提出相应的改进计划。l 制定改进计划：改进计划是具制定改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属的工作，体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做，改进目包括做什么，谁来做，改进目标，何时做等。改进计划要求标，何时做等。改进计划要求具有实际性、具体性、时间性具有实际性、具体性、时间性等特征。等特征。绩效面谈的流程绩效面谈的流程3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤12具体准备工作具体准备工作1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（）2.2.检查每项检查每项KPI完成的情况完成的情况3.3.从各层面搜集关于本员工

8、工作表从各层面搜集关于本员工工作表现的情况现的情况4.4.给员工工作成果和表现评分给员工工作成果和表现评分5.5.对于高分和低分的方面要搜集详对于高分和低分的方面要搜集详实的资料实的资料6.6.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标7.7.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备8 8、心里、情绪准备、心里、情绪准备 1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPI）2.2.检查每项检查每项KPI完成的情况和完成的完成的情况和完成的程度程度3.3.审视自己在公司价值观的行为表现审视自己在公司价值观的行为表现4.4.自己工作成果和表现好在哪些方面？自己工作成果

9、和表现好在哪些方面？为什么？为什么？6.6.哪些方面需改进？行动计划是什么？哪些方面需改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤133、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤14面谈座位安排面谈座位安排3、绩效面谈的流程和步骤、绩效面谈的流程和步骤15例如：例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目你认为应该采取何种行动才能改善目前的这种情况？前的这种情况？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：

10、缺勤、迟到、定货资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度你做这件事的速度太慢了太慢了”“”“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，如，“张三写这个报告的速度比你快多张三写这个报告的速度比你快多了了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白尽管要对事不对人，但必须要确保员工明

11、白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。成共识。4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧16提供反馈提供反馈正面的反馈：正面的反馈：F让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望F员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可F强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增

12、大这种行为重复的可能性要求：要求：F真诚，具体真诚，具体 4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧174、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧1.1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做）具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.征求员工的看法征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题倾听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处 鼓励下级的上鼓励下级的上进

13、心，为他制定进心，为他制定个人发展计划；个人发展计划； 不要急于许愿不要急于许愿（提拔或给予特（提拔或给予特殊的物质奖励）殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足换岗位；让他意识到不足没有显著进步的下级没有显著进步的下级优秀的下级优秀的下级 必须具体分必须具体分析，找出真正析，找出真正的病因并采取的病因并采取相应措施；相应措施； 切忌不问青切忌不问青红皂白，认定红皂白，认定是下级的错误是下级的错误。绩效差的下级绩效差的下级 要耐心地倾听他的意见，尽要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；量不马上跟他争辩

14、和反驳； 仔细分析使他放火的原因，仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。性地找出问题的办法来。放火的下级放火的下级 对下级要特别尊对下级要特别尊重；肯定他们过去重；肯定他们过去的贡献；的贡献； 要耐心而关切地要耐心而关切地为他们出主意。为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 他们急于被提拔或奖励。他们急于被提拔或奖励。 应耐心开导，说明政策是应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；们还有一定差距； 不能泼冷水，与其讨论未不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；来进展的可

15、能性与计划； 不要让其产生错觉：达到不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获某一目标就一定马上能获奖或晋升；奖或晋升； 鼓励他们继续努力，待机鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。会到来，自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 对不爱开口的人应耐对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方性问题或征询意见的方式促使其作出反应式促使其作出反应沉默内向的下级沉默内向的下级员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态然双方的看法仍有一定差距，但是员工

16、采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。了真诚的赞扬所起的作用。员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任

17、，而且责怪公司的政策和其他员工。公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。有些什么改变。员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来

18、反驳员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。，并解释你的观点。员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈

19、当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。况，有选择地对这些活动作出支持。 应做什么应做什么 事先做好准备事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具确定今后发展所需采取的具 体措施体措施 思考负责人在下属今后发展思考负责人在下属今后发展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将工作考核与工资和晋升一将工作考核与工资和晋升一 并谈论并谈论 只强调表现

20、不好的一面只强调表现不好的一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋 喋不休喋不休”26BEST法则法则 4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧27案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧28汉堡原理汉堡原理4、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧29如何使员工认为绩效考评是公正的如何使员工认为绩效考评是公正的5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项30了解员工问题的注意事项了解员工问题的注意事项5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项31员工问题行为的纠正步骤员工问题行为的纠正步骤5、绩

21、效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项32 协助员工做培训发展需求分析协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划协助制定发展计划 了解培训内容了解培训内容 为新技能提供练习的机会为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导定期进行观察和辅导培训与发展培训与发展 主主管管的的责责任任5、绩效面谈的注意事项、绩效面谈的注意事项绩效改进方案绩效改进方案找差距究原因订措施绩效改进三步曲影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力

22、条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性（客观性） 外因外因（主观性）（主观性） 内因内因P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工

23、工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式