战略导向集团公司全面预算管理研究——以YT集团公司为例

1、 关于学位论文独创声明和学术诚信承诺关于学位论文著作权使用授权书学位获得者宦畚淖髡签名： 本文以集团公司为案例研究对象，分别对其预算管理的模式与其预算组织结构、预算的编制、执行与控制、分析与反馈以及预算的调整和考评等方面分析其预算管理体系现状。在肯定集团公司预算管理取得成效的基础上，针对其制定预算目标的准确度不高，提出运用博弈论确定合适的预算目标，解决预算各利益主体讨价还价的现象，采用“联合确定基数法”，该方法可以有效的保证代理人上报的预算数接近委托人的预期。并指出在分解预算目标时，综合考虑财务资源和非财务资源、生命周期等因素，力求合理配置集团战略资源，使预算目标与战略目标有效衔接；针对预算关

2、键指标单一且 关键词：全面预算管理，集团公司，战略目标，平衡计分卡 瑄甌，琧 疭琸猻，疭瑃，瑂 瓵篢 髀邸铰怨芾砑叭嬖愎芾砀攀觥战略导向集团公司全面预算管理体系框架集团公司预算管理现状集团公司基本情况集团公司预算管理模式及组织结构集团公司预算的编制 集团公司预算执行与控制集团公司预算分析与反馈集团公司预算调整集团公司预算考评集团公司预算管理取得成效和存在问题集团公司预算管理取得的成效集团公司预算管理存在的问题隳勘曜既范炔还弧集团公司战略导向全面预算管理改进方案提高预算目标确定的准确度 全面预算管理越来越成为大中型企业集团加强对分子公司内部控制的重要手段和开展集团化管理的突破口。然而，随着信息技

3、术的高速发展，原有的预算管理已明显不适应竞争环境下市场经济的需要。因此，改善传统预算管理侧重短期经营，而忽视预算管理与企业发展战略二者相结合的现状，构建科学有效的全面预算管理体系，使各子分公司在集团战略目标的指引下制定经营策略与计划，开展全面预算管理工作十分必要。反过来，子分公司以集团战略目标为指引开展经营活动，也有效的保证了集团利益最大化¨。我国目前正处于现代企业制度建立的关键阶段，集团公司全面预算管理在实务中还存在很多误区。基于此，本文从集团公司战略管理、全面预算管理以及二者的关系着手，通过对集团公司现有预算管理体系分析，发现其预算管理存在很多不恰当之处，与企业原有的预期相差甚远

4、。而战略导向集团公司全面预算管理体系可以有效的缓解上述问题，确保全面预算管理不偏离企业战略这一轨道，有效的支持企业战略；企业中长期战略目标在实施过程中必须分解为年度目标，而全面预算管理恰恰可以将年度目标再细分为季度和月度目标，使年度目标更加明晰、具体，进而得以实现；同时也进一步明确了各部门职责，使它们清晰的知道什么该做、什么不该做，有效的控制集团经济活动；全面预算管理也为企业考核各项经济活动提供了一套行之有效的标准、方法。此外，也希望基于上述的分析能够强化集团公司的管理水平，提升其在整个农机行业中的竞争 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例国内外预算管理的发展历程及文献综述第一次世界

5、大战结束以后，美国企业规模日益壮大，分权化管理方式纷纷受到许多企业的追捧，此时企业规模扩张尤为迅速，产品供过于求导致大量商品积压，商品流通受阻并逐渐引发了世界范围内的经济危机。这一时期棘手的经济现状促使各个企业的管理者积极寻求新的管理工具，预算作为一种管理方法逐渐被一些企业家所接纳。美国学者泰勒甌提出企业的管理应是科学的，企业若想控钱德勒在其所著看得见的手中对全面预算管理进行了详细的阐述，认为其是一种新型的且适应时代发展潮流的现代企业管理模式，经过众多大型工商企业实践证明，对推动现代经济发展起到了不可磨灭的作用畸薏亍安东尼、维杰伊·戈文达拉扬反思以往预算在企业的实践情况，首次提出战略

6、应在预算编制之前制定，只有依据战略目标确立形成的年度经营预算，才能保证企业长期稳健发展口对于结果而言，企业应更关注预算过程陋 目前都在积极改进预算管理，努力使预算与战略接轨。研究方法及研究思路 不： 本文创新点公司的具体应用，也具有一定的实践指导价值。 在阐述全面预算管理理论和战略管理理论的基础上，论述两者之间的关系，并指出运用平衡计分卡实现战略预算管理。基于平衡计分卡的全面预算管理兼顾财务目标和非财务目标，兼顾短期预算目标和长远战略目标，兼顾内部考核和外部衡量，同时将财务指标和非财务指标在战略的导向下进行互动，达到全面预算和企业战略的有效对接，并在此基础上提出战略导向集团公司全面预算管理体系

7、框架。战略管理分析内容：规划内容： 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例全面预算管理集团公司全面预算管理是集团公司为确保企业能实现其经营目标、战略目标，在对其所处的外部政治、经济等环境因素及内部经营要素分析考虑的基础上，对企业面临的经营风险进行准确的把握和掌控，进而制定发展战略及其部署规划，并将长期战略目标分解到各个子公司，优化并合理配置集团公司资源，动员各部门各员工积极参与其中，对其整个运行过程进行全方位的控制，同时设置门类齐全且恰当的指标对子公司预算完成情况逐一考核，从而保证集团战略目标的实现窿。 在战略分析与选择规划阶段，企业在归纳总结以往预算管理实施情况的基础上，对下一阶段的

8、预算目标值进行预估，并将两者结合起来分析对比其发展态势，作为制定战略的依据；在实施控制阶段，首先，如果企业组织结构调整，直接导致与预算管理相关的组织也发生相应变化。而战略资源的分配正是通过预算的编制、执行、控制、调整与考评来实现企业资源在经营层面的最优配置。其次，预算考评阶段制定了具体的考评指标，将预算最终结果与其先前所确立的标准进行比较分析，对于有偏差的部分，计算其偏差额度并分析造成此偏差的原因，依据不同的结果奖优罚劣。这在发挥预算监控职能的同时，也是战略监控的一种体现。最后，在预算实施的过程中，会出现内部外环境发生变化、战略制定的不是很合理的状况，而解决这一不可控因素的有效途径就是适应变化

9、进行战略变革。而此时的全面预算应以新的战略为基础，对新的战略目标进行分解，其五大体系又再一次的与战略管理过程接轨心。如图所示。图战略管理与全面预算管理关系企业全面预算的制定必须构建在以战略为指导的基础上，否则，企业预算的制定就 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例图战略各级目标体系与预算关系 战略预算管理的有效工具平衡计分卡 保证战略预算的有效性乜淞鞒倘缤所示。亚 图平衡计分卡实现战略与预算的对接 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例企业愿景使命上上上战略目标转化为年度预算目标上战略导向全面预算管理体系上上上上目 协调配合的关系。 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司

10、为例 集团公司预算管理现状集团公司基本情况集团公司秉持“为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承公司核心制造能力进一步提升，产业链更趋完善。 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例集团公司预算管理模式及组织结构集团公司年度利润相关指标是母公司对其子公司考评的主要依据。所以，集团公司采用了以利润为核心的预算管理模式。首先，集团公司将确定的利润预算数下达给子公司，母子公司就上述预算数进行磋商。然后，子公司根据最终敲定的利润指标编制预算。最后集团公司将各子公司编制的预算进行汇总，并编制集团母子公司预算，根据预算中所确立的企业应达到的利润目标为基准，对其最终完成情况进行监控。集

11、团公司确定利润预算数的方法见公式、 集团公司预算管理现状集团公司预算管理组织结构集团公司预算管理委员会是预算的审批决策机构，负责领导和监督集团公司各下属企业预算管理活动。集团预算管理委员会主任由董事会全面授权总经理担任，分别吸收营销、采购、生产、研发和技术、品管、工装设备、人力资源、财务等部门最高负责人担任委员。集团预算管理委员会在预算组织体系中居于核心位置，是集团内部预算管理的最高权力机构，在董事会的授权下处理集团预算管理的重大事项。集团公司预算管理办公室是预算的执行机构，负责预算运行过程中的一系列工作。集团预算管理办公室设在集团公司资产财务部，由集团公司其他各职能部门的领导组成其成员。集团

12、预算管理办公室负责组织各职能单位编制预算并监督各职能单位严格执行预算；协调预算执行中存在的问题，并将问题及解决方案上报给预算管理委员会；如果存在偏差，则指定相关负责部门更改修正；组织对预算进行考核。 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例划。通过此一步的预算编制，企业才能将战略计划细分为年度日标，才能对企业的各种资源进行合理配置，才会有对各项经营活动进行控制的标准。集团公司预算管理采取自上而下和自下而上两者相结合的管理模式。首先由董事会根据集团远期发展规划，制定各事业部和各子公司发展规划和经营目标，宣布预算编制工作正式开始，接着，预算管理办公室着手编制预算大纲，编制完成后上报给报预算管

13、理委员会审批，如果通过则将此大纲下达至各职能部和子公司；然后，各职能部门和子公司据此编制详细的年度预算草案，完成后上报给预算管理办公室，由其组织会议对草案进行评价讨论后修改，进而报预算管理委员会终审；最后，如若通过，则由预算管理办公室定稿，预算管理委员会签字批准报董事会批准下发，预算管理办公室备案，各职能部门与子公司贯彻执行。这样上下如此反复的过程不但保障集团公司的战略目标和经营理念可以贯彻到各个子公司，体现了集权与分权的统一，使得各个责任单位的一切活动都以集团战略为标杆，充分发挥各子公司的主观能动性，提高了预算编制的效率。预算编制程序如图所示。 集团公司预算管理现状预算管理委员会预算管理办公

14、室上夕·集团预算编制主要涉及销售预算、生产预算、费用预算、采购预算、资本预算。 合对未来市场的预测，采用弹性预算编制方法进行编制。 集团公司预算管理现状资金较大，而这些大额的投资将会对企业日常生产经营产生重大的影响，因此集团公司各个责任部门应加大对资本预算的重视程度。 战略导向集团公司全面预算管理研究一以集团公司为例集团构建的预算体系具有全方位的特点，其预算控制渗透到企业组织管理的各层次、生产经营的全过程和各个环节。在层级设置上，预算的管理监控权由预算管理委员会层层下放，建立严格的预算审批、授权制度以及标准定额制度。首先，每月末各个职能部门必须认真谨慎分析本月资金支出的执行情况，并将

15、此分析情况与之前的预算对比，剖析为什么会出现差异，这些差异是由什么原因造成。其次，在对本月执行情况进 集团公司预算管理现状行总结的基础上，上报其下个月度预计发生资金支出额度。对于一些大额支出，要强化其内部控制流程，必须经过相关主管领导的逐级审批。而这种严密的控制程序，使各职能单位在执行预算时能够做到自我控制，保障预算的有效运行。图预算分析反馈流程 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例 集团公司预算管理现状 集团公司预算管理取得成效和存在问题集团公司预算管理取得成效和存在问题 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例量，仍龀，其中大轮拖销量，认陆；中轮 集团公司预算管理取得成效和

16、存在问题集团战略为企业的长期发展提供了明确的方向，企业恰恰需要通过全面预算管理实现战略资源的最优分配，以使母子公司经营计划与策略符合企业发展战略目标的要求。因此构筑以企业的战略规划为框架，战略为导向的预算目标十分的必要。集团各责任部门由于从事实际工作，更容易获得相关的数据，因此，也能预测出相对准确的预算目标。但是出于自利原则，他们倾向于上报有利于自己的数据以获得容易完成的预算，更倾向于通过和集团公司不断谈判降低考核指标。而集团公司由于掌握的信息不充分，无法判断各责任部门上报的预算是否合理真实，无法确定比较可行的方案，导致最终审批的预算目标准确度不高，最后确定的预算往往都是双方折衷、妥协的结果，

17、很难完全反映企业的真实能力和发展潜力，企业集团也很难充分发挥整体效应。这一现象导致预算指标未能起到真正的目标导向作用，而基于此的目标也未能与集团战略有效的衔接。 售系统投入使用，而在生产、计划等与企业密切相关的环节仍难以运作。公司的预算编集团公司下属企业均未设立预算管理委员会和预算管理办公室，预算工作由资产财务部负责，财务部负责将集团预算编制工作通知下发给各职能部门、审核各职能部门上缴的年度预算并汇总编制子公司年度预算。由于没有专门的预算管理机关，集团所下发的目标与方针就缺乏权威性；预算管理中产生的矛盾也没有专门机构予以协调给予解决；各职能部门为了各自利益相互推诿扯皮，从而使集团预算管理的效果

18、大打折扣。 集团公司战略导向全面预算管理改进方案集团公司战略导向全面预算管理改进方案没有预算支撑的战略是不具备操作性且空洞的战略；而没有战略引导的预算，是没有目标的预算，难以提升企业竞争能力。因此基于战略的预算才是提高企业经营管理水平的有效工具。根据内外部环境，将战略目标转化为预算年度目标，即预算目标，是战略预算有效实施的关键一环。因此，确定合适的预算目标及其分解方法，有效的承接战略，将战略规划转化为具体的经营活动，确保企业的经营活动和员工的行为都在战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制十分的必要。这样不仅使母公司将子公司的发展目标与集团整体战略目标结合起来，而且，使子公司预算

19、管理成为确保 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例集团战略发展的基石。各方能够明确了解自己应该做什么，不应该做什么。使博弈局中人能够清楚地了解企业预算的实质以及怎样才能制定科学有效的方法，保证审批程序的严谨和减少审批中的随 集团公司战略导向全面预算管理改进方案最大利润数，即。上述假设分析如下。砣巳齏、超额奖励系数俦芊凳齉等重要参数的数值不是唯一确定的，可因企业发展状况而异 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例综上可以发现，只有白报数和实际完成数一致时，预算执行者获得的奖励最多。通集团公司董事会在综合考虑国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况制定了集。如果将财务资源的分 集

20、团公司战略导向全面预算管理改进方案行考核，一般来讲，难氨旮酥档娜范裱璖原则，强调目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标具有相关性哂薪刂蛊谙。集团公司在设计指标体系时，既要反映子公司作为独立法人单体业绩的考核，也要反映集团公司对子公司预算执行情况的考核。另外，应综合考虑各种因素，对战略定位不同的子公司，指标权重划分应有 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例表集团年度绩效考核指标表维度 集团公司战略导向全面预算管理改进方案标。明确预算考评的目的并不是纯碎为了对责任单位或个人业绩进行评估，更深层次的目的是为了有效推动责任单位和个人的行为表现。由于财务指标是企业经营成果的直接反

21、映，财务指标应受到高度的重视，但权重的设置不应过高或过低，过高的权重会导致被考核者对其它指标不加关注，且考核风险过于集中，一旦不能完成指标，则影响整年的绩效薪酬；过低的权重会导致考核缺乏影响力，容易被考核者所忽视。因此，为了考核 战略导向集团公司全面预算管理研究一以集团公司为例经计算，入洲；搿簅表以财务指标一集团战略执行评价为准则判断矩阵与权重表以内部业务流程为准则判断矩阵与权重计算一致性比率疪。，因此该判断矩阵有较好的一致性。 集团公司战略导向全面预算管理改进方案学习与成长一致性检验。如表所示。表以学习与成长为准则判断矩阵与权重 财务企业单体内部业务流程新产品销售收入百分比 集团公司战略导向全面预算管理改进方案建立统一的预算信息化管理系统 战略导向集团公司全面预算管理研究以集团公司为例执行、分析、调整、考核，定期将预算执行情况报告给子公司全面预算管理委员会；根据执行结果编制年终奖惩方案。全面预算管理办公室主要负责子公司全面预算日常工 战略预算管理是基于传统预算管理缺乏战略相关性提出的，它将企业战略作为所有本文阐述了战略预算管理