内控对过程中的成本审核管理1

1、内控对过程中的管理工程公司工程和成本管理现状：一、项目公司管理人员，认为自己是干工程的， 资料、成本与他们不相干。 设备材料到货验收制度形同虚设，未见进出库手续。二、目前施工班组以外协班组为主，基本处于“放羊”状态。例如2018.1.102018.1.10 上午回款会议上讨论各项目材料及设备、人工、资料等状 况时，竟然由成本总稽核来回报， 感觉工程公司对项目上的状况还不 如成本掌握的准确、充分。三、成本部对项目公司管理现有流程：成本部成本总稽核项目核 算员施工班组。四、项目核算员隶属于成本部， 项目核算员对资料只是起简单统计、 汇总 作用，缺少相应的预警、考核办法；并且，无法评判资料的完整性、

2、 时效性。五、竣工图有项目核算员绘制， 项目核算员工作经验不足， 特别是强弱电 方面，要加强培训或另找有经验的人员； 属于隐蔽工程在过程中就要 将资料和图纸完善。六、成本部预决算员在公司， 预决算的及时性和准确性， 靠项目核算员提 供的资料。七、成本有关的事宜，现任成本经理基本上不能做好有效的指导和任务安 排工作。每次会议，大多有成本总稽核、 每个预决算员自己汇报工作。八、现有项目的竣工结算申报， 工程量均是在竣工图未完成或没有的情况 下，将工程量按照预决算员自身经验估计的工程量放大； 现有投标资 料均未见软件版本， 由于投标资料的缺失， 在费率调整、 人工费调整、 新增项目组价等方面很是被动

3、。九、设备材料提量、采购、到货验收、进出库、供应商对账付款，均不能 按照既定流程工作， 尤其是无到货验收、 进出库手续， 这导致了公司 在对供应商对账付款阶段， 无法核实供应商提供单据的真实性， 同时 在核算项目上材料消耗量时没有准确的依据。十、 问题根源在于工程公司的管理执行人没有成本思维，没有管控具体手段，对于材料、施工、成本、竣工结算等重要方面的关节节点，不知 道在哪里，如何把控；同时成本部缺少一个业务上强有力的领导， 对 工程上的成本问题不能很好的配合管理。施工过程中的成本管理主要由成本部、工程部完成，内控起检查和监督作 用。主要包含：流程的规范化和措施化，人、材、机消耗量，主要设备和

4、材料 申购、采买、验收、进出库、供应商对账，工程资料收集的完整性和时效性等 方面。一、流程的规范化和措施化1 1、工程部对项目公司管理现有流程：工程部一工程总稽核（工程总监）T项目部（项目经理）；项目部对班组施工管理现有流程：项目经理+ +项目管理员T施工班组。缺少有力的管理措施（有的项目项目经理、施工班组 频繁换人；有的项目项目管理员不敢找监理和甲方办理签字手续；据沟通了解，工程公司担心 来年有些项目经理辞职，工程公司现在的组织架构，是否可以根据每个总监的能力，将工程总 监、项目经理取消，改为大项目经理，每个大项目经理在每个项目上配项目助理，减少管理层 级。），具体措施可参照 情况梳理及今后

5、工作思路.doc.doc，实践证明，不管是外协班组还是内部班组，工程公司通过对项目经理施工日记的到 位管理，将施工日记移交作为项目管理人员离职、调动的必备手续，可 以最大限度的保证工程管理的持续性，并可实现工程各要素的追溯。2 2、成本部中标项目的招标文件、询标记录、合同、商务标、技术标以 及上述工作的交底资料的保管最好纳入集团管理的层面，上述文件的原 件必须全部放在在集团综合部。3 3、完整的签证手续，应包含：1、签证单所对应的的工作联系单、变更单、索赔单、甲方认可的 其他文件等资料的名称、编号的描述；2、签证单内容还应包含：组价（详见后附表格）、工期延长诉求（对竣工决算人、材、机费用调整有

6、很大的影响）；3、组价前先区分签证单属于新增项目（原投标清单没有的、报价 按照施工期间的市场价）、相似项目（主材需认质认价、组价方 式按照原合同清单报价）、相同项目（量的变化、组价方式按照 原合同清单报价）。4、暂估价、新增项目材料认质认价手续、工程量确认手续上，甲 方签字内容要看仔细，不可有含有第三方确认意思文字。5对于原投标清单项目特征和工作内容描述遗漏， 原投标报价未计 入的且现场必须发生，单独列出，做好报价，与甲方沟通。人、材、机消耗量1 1、2018.3.12018.3.1 前进场施工项目，由工程部、成本部提交每月消耗指标， 内控核实，逐月审核，原则上按照比例不可突破剩余总量的80%

7、80%。2 2、2018.3.12018.3.1 后新建项目，工程公司、成本部根据商务标中人、材（主 材除外）、机（含机械用工）总价，结合项目公司施工计划，编制月度 控制指标，并将指标与项目公司交底，交由内控逐月审核。3 3、按照项目分类，明年将到财务部调阅、复印材料对账单及供应商材 料单工厂发货单、项目自购材料单等，对重点项目进行材料审核。4 4、 2018.3.12018.3.1 后所有项目，内控将对照材料申购单（由工程公司提供）、采 购合同（采购组提供）、进出库单（项目公司提供）、供应商对账联（供应商提 供）进行材料审核。主要设备、材料申购、采买、验收、进出库、供应商对账付款1 1、要逐

8、步建立电气线缆桥架、配电箱及开关、阀门、风系统部件、空 调末端、水系统管件材料价格库；2 2、按照材料用量，内控部主要做到梳理出金属材料基价的对应关系及 规律。3 3、询价时需询出与采购部的询价条件同步的价格和询价条件不同步的 价格。4 4、到内控审批时已经经过四道审批签字，只是签“同意”，对材料参 数、单位、对应图纸情况等，均无任何建设性的审批意见。比如目前所 有电线按“卷”，槽钢、角钢、工字钢等型材按“支”，为暗箱操作留 下一定的空间。建议所有电线按“米”，并在询价过程中要求供应商标 明每卷线的重量；槽钢、角钢、工字钢等型材按“ KgKg”，并在询价过程 中要求供应商标明实际壁厚；管材标注

9、除口径，还应标注壁厚。5 5、 项目部提交所需采购材料清单内容应包含：对应图纸（联系单、变 更单）编号、工程总量、本批次采购数量、单位、规格型号、技术参数、供货批次、供货时间、收货方式、是否是暂估价或新增项目材料。每道 审批均应仔细核对。6 6、 项目部配上卷尺、游标卡尺等工具。收货单附上验收过程的尺量照 片，照片上显示尺头和尺尾尺寸数字、尺量人员。此条要求最好作为采 购合同条款。收货单作为采购付款审批流程附件。7 7、 项目上的材料必须要有进库、出库制度；进出库单与材料申购单一 起作为成本对工程、内控对成本及工程核算的材料控制的数据源。如果 项目上不能及时提供或遗失进出库单，项目核算员不得将

10、此部分工程量 予以计算，内控按此要求同步审核管理。8 8、 明确要求供应商，供货时必须固定一联作为提交我公司现场签字确 认的依据，固定一联作为提交对账的单据，固定一联作为自己存根。到 我公司对账时，必须三联数据全部对应，并且与供货合同对应。四、 工程资料收集的完整性和时效性1 1、 工程资料收集，责任人理应为项目部管理人员，由于管理不到位， 致使在竣工结算时，需花费很大的精力、资源补充资料。2 2、 与项目部签署协议（合同、责任状等文件）责任人明确为项目经理， 资料收集要求：1、施工过程中，与甲方、监理的往来文件，甲供材领用单，甲方认 可的拆除项目的材料移交单或报废单，隐蔽工程量确认单，无法体 现在图纸上的工程量必须有甲方工程部人员、工程部经理、合同中 规定等甲方代表将工程量认可并签字到位；2、对内管理的文件，包括施工日记、材料进库和出库单、奖惩记录、 考勤记录；3、上述资料必须及时传回公司，以便在规定的时间内办理签证等手 续。4、做好暂估价材料认质认价流程、甲供材申请甲方供货流程。项目 成本核算人员审核材料的数量、参数、供货时间不准确，甲供材超 领，产生的损失，以及连带责任，视情况需承担百分之三十至六十 的责任；5、认质认价文件要及