戴尔的常胜之道.docx

1、戴尔的常胜之道在美国出货的台式电脑、笔记本电脑和服务器中，每 3台中有一台为戴尔制造戴尔和其竞争对手之间的根本不同是：它的每一台机 器都是为某个订单定制的，而其他公司生产机器则是为了实 现某个销售预估数字在全球个人电脑业走向低迷的大环境下，20XX年戴尔 公司的利润竟然增长了 15%个人电脑业的“常胜将军”个人电脑业是一个凶险的行业，台式电脑的实际创造者 IBM公司放弃了该业务，将其出售给了中国的联想公司。 Gateway的业务大幅滑坡，该公司的股票五年前价格还在80 美元以上，可现在只有4美元多一点。康柏把自身业务卖给 了惠普。然而，戴尔却在这个市场上屡屡获胜。通用电气前 任首席执行官杰克韦

2、尔奇说：“你必需承认他干得很棒， 没有人比戴尔更擅长使用成本、质量和服务等手段/个人电脑价格的不断下跌，使之渐渐成为一种平凡商品。 惠普和IBM试图通过建立专属系统来抵抗这一潮流，但戴尔 却没有这样做，它运用低成本直销模式来驾驭形势，以不断 下调价格的方式将整个个人电脑业务大洗牌，使顾客从中获 利，同时也给了竞争对手沉重的打击。在全球个人电脑业走 向低迷的大环境下,20XX年戴尔公司的利润竟然增长了 15%, 这使它在个人电脑界的老大地位无可动摇。成功带来了意想不到的挑战戴尔公司首席执行官凯文罗林斯说：“我们一直是搞 个人电脑的，而过去的三四年我们试图将业务转轨。我们进 入了服务器和存储、移动

3、产品、服务、软件外围领域以及打 印机业务，成了一家业务多样化的IT公司。在我们打造多 样化的组合时，我们又成了小萝卜头，公司仍旧保持着弱者 所具有的想法，那就是必需奋斗，必需改革，必需服务于客 户。”罗林斯所描述的实际上也是戴尔正在发生的根本性转 变。直到最近，戴尔的业务模式还是力争成为世界上最高效 的温特尔（微软视窗操作系统与英特尔芯片结合在一起）技 术组装商和分销商。换句话说，假如客户需要一台装有英特 尔芯片和微软软件的个人电脑，戴尔是最佳的购买选择。这 一理念看似简洁，但是要知道，IBM和DEC等公司曾斥资数 亿美元开发其他操作系统和硬件，只是没有成功。错误教会戴尔经商之道迈克尔戴尔最早

4、是靠在得克萨斯州大学的宿舍里摆布 电脑创业的。1984年，带着成为企业家的幻想，戴尔退学创 办了自己的电脑公司。当时计算机行业仍是被少数公司垄断的行业，而价格也 令一般人望而却步。但戴尔却在销售方式上另辟蹊径，找到 了新的突破口。他本着“消退不必要的步骤”的想法，取消 了诸多的销售环节，将电脑直接销售给顾客。这使电脑的价 格不再高高在上，并吸引了很多顾客。这个简洁直接的想法， 在日后一直领导着戴尔公司一步步向世界头号电脑公司的 位置迈进。1989年，公司开发了一套名为0lympic的高端产品，可 立刻就遭到了顾客的冷遇。戴尔很快就撤下了这些产品，而 没有等着工程师来告知他这些产品能够进行改进。

5、四年之后，质量问题又使戴尔的笔记本产品受到打击。 迈克尔戴尔在苹果电脑PowerBook的设计者约翰麦迪卡 的劝告下，把重点放在了一款性能最好的笔记本电脑上，放 弃了其他笔记本产品。最近，戴尔和罗林斯发觉，他们的手下把他们看成是冷 冰冰的技术官僚。现在，戴尔、罗林斯以及其他管理人员正 努力使员工得到暖和。员工每半年在“告知戴尔"的调查中 给自己的老板（包括戴尔和罗杰斯）打分。戴尔说：“假如 你是经理，而你不（为员工）解决问题，那就不会得到提拔， 你也拿不到工资。假如你在调查中总是处于末位，我们就会 研究一下你的状况，跟你说：'你可能不适合做这个职位。每一台机器都是为订单定制戴

6、尔的研发支出少于惠普、IBM和其他公司，它的竞争 对手说，这说明戴尔不擅于创新。迈克尔戴尔说：“业务 流程、供应链、行业变革、客户价值、技术市场化的周期， 这些我们都彻底转变了。这里面总会有些创新吧，对不对？ ”无论戴尔是不是创新者，无可非议的是，该公司是制造 业的一个奇迹。戴尔和其竞争对手之间的根本不同是，在戴 尔，每一台机器都是为某个订单定制的，而其他公司生产机 器则是为了实现某个销售预估数字。戴尔从这一生产模式中得到的优势很明显，比如，业内 人士称，戴尔目前的存货只有4天，而IBM为20天，惠普 为28天。明显，低库存使戴尔手头拥有大量现金，而IBM 和惠普的现金会被套牢。戴尔的生产威力不止