厨房电器(厨卫、小家电)企业的出路

1、厨房电器（厨卫、小家电）企业的出路进入2012年，中国经济正在经历着衰退，家电行业也面临前所未有的惨淡困境。 一、贸易出口下滑，人民币升值，中国市场已经失去了加工成本优势。无论是人工、土地、运输的成本都在大幅增加，传统加工行业出口被东南亚国家取代已经成为不争的事实。不要再幻想，出口不会再有更多的机会。 二、内需不振，通货膨胀已经使老百姓腰包里的钱大幅缩水。房地产的泡沫，高铁等基建项目的下马更使内需雪上加霜，这些都使得民营企业举步维艰。美的等家电巨头都已大幅裁员。近一年来，广东、浙江很多家电中小企业纷纷倒闭。据官方统计2012年上半年家电销售整体下滑24%，实际上很多家电企业销售下滑已经超过50

2、%。 今年5月份我出差去北京，拜访了我的清华大学研究生导师林导，他经常参与国家经济政策的制定与讨论，他对国家目前的经济形势表示担忧，他坦言中国经济已出现衰退迹象。我也经常和格兰仕、美的、苏泊尔等企业的高层一起探讨，家电行业的出路到底在哪里？ 出路！出路！出路！ 只有倒闭的的企业没有倒闭的行业，任何行业在10年内都会有脱颖而出的品牌和企业。需要说明的是：1、在这里我只探讨厨房电器企业（厨卫、小家电），因为我没有深入研究过大家电不能误导大家；2、在这里我只探讨中小企业的发展出路，不包括一、二线品牌，因为我没有权力去评价已经成功的企业，虽然很多企业的老总们很是恭维我，我应有自知之明。那么厨房电器中小

3、企业路在何方？ 方向比速度更重要 一、农村是未来的发展方向。企业战略、品牌定位是关键。方向错了，怎么努力都是徒劳的！那么方向在哪里呢？首先看国家政策，中国是“有特色的社会主义经济”，不符合国家政策是没有任何前途的。“十二五”已经把“加速城市化建设”定为国策，所以我们未来发展的方向一定是“农村”。 1、农村消费潜力巨大。中国有近4万个县和乡镇，乡镇城市化需要大量的厨房电器。 2、农村是蓝海市场。由于一、二线品牌的历史及价格等因素，目前尚没有能在农村完全落地的品牌，所以现在切入正是时机。 3、县镇家电客户的渴望与需求。我近年来拜访过500多个县镇客户。特别是今年5、6两个月，我们开车走访了广西、湖

4、南、湖北、山东4个省，拜访了100多个已经合作的县镇客户。征求客户对我们产品、销售模式的意见和建议，这些客户都提到的问题是：a、不愿意做一线品牌，因为不赚钱。b、不敢做杂牌，因为怕影响信誉。c、十分渴望有一个自己能把握住的质量稳定、价格合理，售后有保障的品牌长期赚钱。明确的说广大的农村是未来的方向，谁能够在未来5年内把握住机会成为“厨房电器”中国县镇第一品牌谁就会在未来的竞争中脱颖而出，谁就会成功！ 二、电子商务是未来发展的又一个方向 1、电子商务潜力巨大。京东每年翻三翻的增长，今年销售将突破三百个亿。淘宝今年将突破一万个亿大关，家电企业在电子商务销售突破百亿不是神话。 2、电子商务是蓝海市场

5、，目前传统网络一、二线品牌占领了一、二线城市，其他品牌介入已经是很难了。销售网络建设就很难落地，国美、苏宁进入成本不能承受。而电子商务正好弥补了中小企业一、二线城市的网络空白。更关键的是，各大家电巨头没有对电子商务给予足够的重视，家电企业在电子商务渠道还没有形成真正的品牌，这样就给了我们无限的空间和机会。3，电子商务是企业品牌的有力支持，由于电商的主要消费群体在一二线大城市而传统渠道消费群体在县镇，这样电商与传统渠道的产品可以区别开来，互不影响。共同发力，使品牌大放异彩。 4、未来五年谁在电子商务渠道取得突破，谁就会成为家电行业的赢家。 选择比努力更重要 如果未来的方向是农村和电子商务，那么产

6、品的选择就十分重要了。 一、厨卫产品未来五年将在农村爆发式增长1、城市化建设需要厨卫产品配套。2、农村存在巨大商机，广大的农村电视、冰洗等电器产品家家户户都有了，但有70%以上的农村家里还没有厨卫产品。 二、生活电器是电子商务销售的主项，因其远途送货上门等特性。 落地！落地！落地！ 不能有效落地的战略都是空谈。目前，三、四线品牌的厨房电器企业老板大部分不知道企业方向。有少部分知道了方向，却不能坚持，遇到困难就不知所措甚至改变方向，更大的问题是有了方向不知道怎么落地。那么，怎么能有效地落地呢？以韩派电器为例，仅供大家参考: 一、企业愿景：1、五年内做厨房电器中国县镇第一品牌2、五年内在电子商务渠

7、道做厨房电器的“宝洁”3、做压力锅的世界工厂 二、首先要落地的是确定企业最有优势的核心产品，韩派确定的是压力锅（陶晶锅）核心产品落地的标志是：1、能与至少是一个家电巨头合作为其OEM，这样既能保证企业的基本订单又能吸收大企业的技术及生产管理经验。2、核心产品，小家电单品类年销售100万台以上，厨卫产品在40万台以上。这样先确保企业的正常生存与运营，再寻求品牌的发展。 三、电子商务平台的落地。由于电子商务的特性，市场单品类产品销售前几名的量特别的大，所以我们确定做厨房电器行业中的“宝洁”为目标。我处回顾电商的一路走来继而发现，电商落地也就是还原其零售本质，同时利用“长尾效应”、“马太效应”和“品

8、牌忠诚度”三大电商销售原则来回应消费者“需要什么”的过程。l “长尾效应”： “长尾效应”在电器电商上体现出的凝集点，通俗的说也就是原来被忽视的新奇特产品和碎片化的服务需求。传统中被物理距离割裂的消费群体，体现在因特网上则是全国32个省市自治区和4亿网民（国家发改委数据），再细碎的厨电产品（含服务）需求都会给商家提供销量和利润的双支撑。厨电类企业预备做电商的时候，就要对自己的产品线进行有效梳理，以品牌目标所决定的产品线思维凝聚主营及“长尾”类产品，其中对两大块产品的任何的规划忽视都会造成电商部门成长期的营养不良。要么流水好看，利润微薄；要么利润丰厚缺错失企业长久发展目标，甚至连能否成功在竞争已

9、经激烈地电商圈中突围都是问题。l “马太效应”：这是家电电商不可回避的一个特点，即销售中两三个爆款（或者适合企业的2-3个销售渠道）提供了经营过程中80%的销量和60%的利润。企业在前期规划和经营过程中都要引起注意的是，对于这类产品和渠道，企业必须集中大部分的资源进行规划和培育，一定程度的资源倾斜不可避免。这也可以极高效率的释放工厂的产能，厨电电商表现在此处已不是早年的小打小闹，动辄单品几万台的月销量比比皆是。所以厨电企业一定要理解“爆款成”则“电商立”的里程碑作用。l “品牌忠诚度”：电器电商带来的渠道变革更多是服务的变革。工厂传统渠道中面对分销商所提供的服务即是透明、可持续和多赢的游戏规则

10、，那么在工厂直接面对消费者的时候，就同样满足其各类需求，以此提升客户的黏性，继而形成客户对品牌的忠诚度。而不是像美的、格兰仕和格力等企业崛起时候的大手笔投入去提升品牌知名度。只有建立品牌忠诚度的方向订立下来，企业才会建立针对目标消费者售前、售中、售后和回访等的个性化（碎片化）服务体系。这也体现出电商无谓神秘或者陌生，像一个乡镇家电商店一样细致、耐心并有预判性的服务好进店的每一位客户并让他二次购买，甚至带亲朋过来就是家电电商的王道。所以，首先寻求企业核心产品的突破，之后再去复制。韩派就是先从压力锅（陶晶锅）突破，我组建电子商务部才半年，在大家的努力下，月销售已达300万，在家电行业内也算是阶段性

11、的成功。同时得到了京东、淘宝等平台的认同。 四、传统渠道的落地。目前，厨房电器企业做品牌有“四难”：开发代理商难；分销难（建立有效销售网点）；终端销售难；费用控制难。经过几年来的农村市场实战总结，我们总结了一整套的落地方案即“万有模式”，此模式有效地解决了企业的“四难”问题。 1、代理商的开发落地。我们只选择地市级代理商，代理商必须有足够的县镇网络，有业务团队，这类客户在每个地级市都有很多，特别是做大家电的客户。前几年家电下乡，很多客户农村市场做的很好。代理商开发指南是我们经过几年实战，通过研究代理商的需求，总结出来的代理商开发手册。在韩派公司的实战中从2011年8月到2012年8月，我们在试

12、点市场广西、湖南、湖北、山东四个省开发出地市级代理商34个，这些代理商都是有丰富的县镇网络都是做品牌大客户。可以说，创造了家电行业的奇迹。代理商开发指南是“万有模式”落地的一个法宝。 2、分销落地，实际上“万有模式”的第一个要点是，“厨房电器全产品” 即厨卫加小家电。因为厨卫产品目前在很多乡镇销售量还没有爆发，单一的厨卫产品在很多乡镇较难维持。而小家电在广大的乡镇有很大的销量，所以要全产品进入容易形成销售，也容易形成品牌效应。“万有模式”的第二个要点就是“店中店连锁”。我们通过几年的实践证明，在县镇选择销量前三名的家电商场，在其店内做品牌店中店是最好的模式。它有效地解决了品牌专卖店的生存问题，

13、又可以借助当地客户的信誉及影响实现销售。那么如何通过地市级代理商实现分销呢？我们经过上百次客户会议的实践总结出的分销指南有效地解决了代理商的分销问题。代理商只要将其县镇客户召集上来，我们通过店中店“会议营销”模式，每次至少开发店中店10个以上，比较好的可开发店中店30多个。如长沙、永州代理商一次回款就100万。从韩派的实践来看，从2011年8月至2012年8月的一年里，我们在试点的四个省共开发县镇店中店等销售网点500多个。这在家电行业又是一个奇迹。分销指南是“万有模式”落地的又一个法宝。 3、终端销售落地。产品到了县镇终端后，如何实现销售让老百姓认可，又是一个难题。因为我们在当地不是品牌，价

14、格又不可能最低。我亲自到100个乡镇拜访，和当地每个乡镇老板及用户深入沟通，我们总结出了终端销售指南。这里有如何实现终端销售突破，如何能提升销售利润，如何做标准化的促销活动等等能有效地解决终端销售问题，同时能够有效地提升终端老板的忠诚度。终端销售指南是万有模式落地的第三个法宝。 4、费用控制落地。在农村市场落地，费用主要有两大块，一是人员费用（业务经理、推广经理的工资、提成、差旅费；二是店中店的物料及装修费用，这方面我们是付出过代价的，做农村市场做万有模式，我们都是摸着石头过河。我们走过很多弯路，也了浪费过不少的钱。在韩派，这两项费用没控制好，一年内就浪费近百万元，通过这些教训我们总结出了费用

15、控制纲要，是一整套的费用控制方案，它有效地控制费用。由于物料的改进，甚至连店中店装修费都省下了，现在可以说企业是在低风险下的运营。所以说费用控制纲要是万有模式落地的第四个法宝。 所以开发代理商再通过代理商实现分销建立有效地店中店销售网点，在县镇终端实现良性稳定的销售，这样就形成了品牌销售的“闭环”，这样，前两年先打下坚实的基础，第三年品牌成势后，客户和店中店将成几何式增长。五年内做10000个连锁店中店，销售过10亿，成为中国县镇第一品牌，是可以预计的。 这样，五年内在传统渠道方面完成10000个店中店，成为中国厨房电器县镇第一品牌，占领广大的农村市场。在电子商务方面全面突破，成为厨房电器电子

16、商务渠道的“宝洁”，占领一、二线市场。在单品类核心产品方面突破年销售1000万台成为该产品世界的加工厂。那我们的品牌就成功的脱颖而出，突破僵局成为行业的领军企业。 要完成以上的目标，建立以一个销售为中心完整的服务体系是必然。 一、产品质量控制体系是目标完成的重中之重。实践过程中，我们发现市场不一定要有独特卖点的产品，但市场特别需要质量稳定的产品。而产品价格也不是最关键因素，只要合理就好。为一线品牌OEM，他们有严格的要求，而电子商务、乡镇客户对产品质量更为关注，因为，电子商务信息传递太快，有问题马上就会差评不断。乡镇客户由于地方很小，大家相互都认识，有一点问题，很快全乡的人都知道。所以，乡镇客

17、户很怕产品质量出问题。在以往的实践中，都是因产品质量问题影响整个模式无法推进，其他问题只损失点利润。但产品质量问题损失的是信誉，是企业的“命”。这方面我们已经有深刻的教训，损失无法计算。 二、采购供货体系。无论是自己生产的产品还是在外OEM的产品，供货速度，库存管理都十分重要。 三、财务体系。各项费用及时核销，能有效地保证员工和客户的信心。快速准确的财务报表和数据，可使销售部门第一时间了解经营状况尽快做出市场反应。 四、培训体系。培训学校十分关键，首先各个岗位需要培训后才能上岗，企业文化也要通过培训才能深入员工心理，训练一支能征善战的队伍也是企业成功的关键。学习力是企业基业常青的根本。 五、售

18、后服务体系。完善的售后服务体系，是成功的有力保障，要在我们建立销售店中店的每个县城都要签约售后网点。这一点并不难，跟随大品牌即可，但足够的配件供应是个大问题。所以，在韩派，我聘请了格兰仕的售后经理来全面负责整个售后体系的运营。 人才！人才！人才！ 以上所有的一切都需要相关的人才，没有人才一切都是空谈。所以大老板只做三件事：a,确定企业方向b,寻找相关的人才c,利益分配。企业一旦确定了方向，人才就是企业的关键了。无论是农村市场销售精英，电子商务方面的运作精英，还是OEM销售精英都是企业必须吸纳和留住的人才。所以，企业确定方向后，要有一整套吸引人才，留住人才的激励机制。以保证企业高速发展。 三大误区 误区一：目前很多中小企业老板在中央电视台做广告，花重金请代言人。这些只是在浪费钱，没有多大的作用。这是个思维误区。因为，大品牌和杂牌的关注度是一致的。大品牌以自己的名气、杂牌以低廉的价格来赢得消费者，只要消费者认可，不怕你不卖。而我们三四线品牌，没有这些优势。不要白白浪费钱，我们只关注终端客户。只要县镇老板主推我们产品，我们就是当地品