现行电力工程项目管理问题和对策

1、现行电力工程项目管理问题和对策 随着电力市场改革成为行政机关，分为发电、供电分为两个环节，国家发电公司及电网经营企业应运而生，基本形成了电力产业竞争市场。公司集团将各个发电厂纳入旗下，担当着新建电源及运营的工作，自主经营，盈亏自负，而电力项目工程管理已经不能适应新的市场进展，在市场竞争日益激烈的情况下，企业加强对电力工程项目管理显得更加重要。文章通过对目前企业电力项目工程管理模式的研究，客观分析在电力工程项目管理中存在的问题，进而提出相对应的对策，使得企业管理与时俱进，提高市场竞争力。 我国目前的电力产业已经基本完成了产业重组，形成厂网分别的形态，向着电力产业市场化迈出了重要的一步。随着电力市

2、场的改革，电力工程项目的管理方式渐渐不能与市场相匹配，存在着诸多问题，因此对电力工程项目管理模式应该不断创新，与时俱进，提高项目管理水平，推动电力工程建设，保障电力工程建设的可持续进展1。 1现行电力工程项目管理中的问题 我国于近些年形成电力产业竞争市场，到目前为止企业对电力工程项目管理周期短，而市场环境比较复杂，企业未能在项目管理上形成有效地管理机制，不行避开的存在了管理上的问题，电力工程项目在管理上比较落后，在组织结构、人员计划上都缺乏合理性。 1.1管理人员管理意识薄弱 企业管理团队在年龄、学历、能力上存在巨大的差异，资格尚浅的衰老管理层顺从于阅历丰盛的管理层，而阅历丰盛的管理人员素养不

3、高，对于电力工程项目管理意识稀薄，大多采用容易粗犷的管理方式，不能正确的行使自身的权力和义务，造成在管理上的混乱。管理人员没有建立有针对性的管理规划，停歇在以往传统管理模式上，衰老的管理人员又沿用这种单一的管理方式，不具备创新意识，造成管理层在电力工程项目中无法举行有序管理，从而妨碍着工程项目管理质量的提升。 1.2项目成本管理不规范 作为电力工程项目管理的三大要素之一，项目成本管理对企业产生的施工进度、利润等有着不能忽略的重要价值。而按照我国目前的电力工程项目建设情况来看，负责电力工程项目建设的集团公司往往忽略成本管理的重要性，成本管理观念滞后，而国家对于电力工程建设仍旧保有国有垄断体制，造

4、成工程管理人员对于成本的管理并不重视。企业对于成本管理局限于事后控制，没有多元化的对项目成本举行管理，导致电力工程成本的管理效果差强人意，不能适应新的电力工程建设的进展需要。 1.3项目组织结构不完美 项目管理系统承载着项目组织结构，因此项目管理的三大要素（工程质量、工程进度、工程成本）是否能达到要求，在某些程度上是由组织结构确定的。组织结构不分好坏，主要是看组织结构是否能够适应市场进展的需要，合理完美的组织结构有助于项目管理的提升以及工程建设规模领域的扩大。我国电力工程建设复杂的程度日渐提高，施工单位建立的组织机构不能顺应时代的进展，这就要求了项目工程施工单位在组织机构上务必举行改革和创新，

5、从而稳固在电力产业中的地位。信息技术已经飞快进展，电力工程建设集团的项目管理信息系统无法尾随目前项目管理的形势。 2现行电力工程项目管理的对策 在电力工程建设的过程中，项目管理发挥着相当重要的作用。为了确保电力工程建设的举行程度、成本以及质量，项目管理需要建立一种新型的管理模式，电力工程建设项目管理中存在的问题需要有针对性的解决方案。 2.1增加管理层的管理意识 电力工程建设集团之间的利益竞争的本质上是人才的竞争，而管理人员的管理意识薄弱是项目建设的软肋，使工程建设项目管理质量无法得到提升。因此电力工程集团内部应该投入详细创新性的管理型人才，优化管理层的结构，提高管理层的整体素养，确保项目管理

6、团队的成员在技能结构、理论结构层面相匹配。对阅历丰盛而管理意识稀薄的员工举行内部培训，增加管理人员的管理意识，明确管理工作的权利和义务，沟通管理阅历，建立奖罚制度，提高管理人员的工作乐观性。 2.2规范电力工程项目成本的管理 工程建设中的项目成本管理是指在规划的工期时光范围里并且保证工程质量的状况下运用一系列的方法，对实际项目中成本的支出状况实行的监督措施，对发生的偏差准时加以订正，将成本的支出严格控制在规定的规划成本范围以内，用来实现保证成本控制。合理的成本规划可以使削减资金的投入，缩短工期，提高企业经济效益。按照发达国家的分析，成本管理的设计费低于工程建设整体经费的1%，而这低于1%的费用

7、支出影响高于75%的工程造价。因此，电力工程项目管理需要更新成本管理的概念，多元化的运用项目成本管理的手段。在电力工程建设的过程中，内在环境和外在环境是不断变化的，这就要求控制项目成本应该按照各种环境的变化不断地举行调节。 2.3完美工程项目组织机构 实践证实，转变电力工程建设项目管理的组织机构已经刻不容缓，采用目前的组织机构使得工程建设对越来越复杂化的竞争市场显得更加力不从心。解决直线式的组织机构需要雅朵组织机构的分层，是组织机构朝着扁平化的方向进展，这样的组织机构建立削减了信息传递的分级，确保了信息传递的精确性，并且可以增加基层人员与管理决策人员的交流，管理人员可以准时掌握工程项目建设的环

8、境变化，基层员工也可以更好的理解决策人员的看法。扁平化的组织结构对基层人员适当的下放更多的权力，增加了基层人员的工作乐观性，为电力工程建设集团的可持续进展发明了新的活力。电力工程建设集团需要项目管理的信息化程度，实现资源分享。在突发大事发生时，这样的信息管理有利于在较短时光内做出迅速的反应，将不同类型的人员举行整合。加强部门之间资源分享，有利于迅速的发觉内部人员的增减状况，调动人员工作也会有序举行，电力工程建设集团能够便利的了解到施工的进程、质量、工期、资金投入和成本控制等状况3。 3结语 与一般的管理工作相比，电力工程项目具备独特性，项目管理务必具有创新性。项目建设中存在的问题有不行控因素，项目管理也不能一成不变的，务必结合项目中的实际状况灵巧的举行管理。对电力工程建设的系统而言，目标是加快电力能源建设，有效缓解市场供求冲突，以便适应与市场经济和睦稳定的进展。随着电力产业改革不断深化，企业建立符合自身进展的电力工程项目管理制