运营管理方案-ppt课件

1、1 1运营监控管理体系方案(提议案)二00八年2 2运营管理体系的概念运营管理体系的概念 运营管理是一个管理系统，在这个系统中，总经理、各高层、部门责任人全部参与进来，总经理、各高层、部门责任人经过沟通的方式，将企业的战略、各高层管理者的职责、管理的方式和手段以及部门责任人的任务目的等管理的根本内容确定下来，在继续不断沟通的前提下，高层协助部门责任人去除任务过程中的妨碍，提供必要的支持、指点和协助，与部门责任人一同共同完成任务目的，从而实现组织的远景规划和战略目的。3 3运营监控管理的目的运营监控管理的目的 经过运营监控管理，将企业管理落到实处，对各项义务目的进展督促和检查，从而有效提高管理者

2、的管理技艺和程度，强化各级管理者的任务才干； 经过运营监控管理，将企业的目的和各级管理者的个人目的联络起来，加强各级管理者对企业的认同感和归属感，使各级管理者构成对职业和业绩的责任感，从而有效地调动各级管理者任务积极性，鼓励各级管理者接受挑战性的任务，获得更好的任务业绩； 经过运营监控管理，明确企业对于各级管理者的期望，加强上下级之间的相互了解和信任，促使上级关注下级的任务行为和任务业绩，从而促进各级管理者生长； 经过运营监控管理，为企业整体人力资源开发指明方向，为企业实施薪酬、福利、提升、培训等鼓励政策提供根据，从而全面促进企业人力资源管理的提升 4 4n提升运营监控管理在企业的重要性，强化

3、运营监控管理与各层级的关系，同时整合运营监控管理的重要流程与机制，使企业目的能上下协调一致，拥有足够的资源实现企业目的n建立全面平衡的过程目的，对于各部门在任务过程中的“过程性目的，如内部营运，客户称心，学习与生长等各目的也必需做明确的定义与规范来确保企业平衡地开展，而能继续地发明企业最大的附加价值n公司要求各管理系统每两周召开一次问题协调会或运营沟通会，对日常运转中出现的问题分析缘由并落实处理；公司运营例会每月召开一次，会上由主管副总总结本月度本部门的各项要求落实情况，对各部门任务作出评价，并根据公司总的战略目的需求，结合实践情况调整本系统各部门下一个月度的运营管理目的，运营监控将以此为根据

4、，跟踪目的达成情况并在下一期的运营管理睬议中反响运营监控管理体系整体设计原那么运营监控管理体系整体设计原那么运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目的，确保各级管理者及其部门绩运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目的，确保各级管理者及其部门绩效与企业总体目的协调一致，使企业每一分力量都用在最终目的的实现上效与企业总体目的协调一致，使企业每一分力量都用在最终目的的实现上5 5运营监控管理体系的特点运营监控管理体系的特点 目的体系是基于实现企业总体目的的层层分解，注重培育中心竞争力的目的体系和目的设定 确保调动全员积极性，发扬各岗位优势，实现部门绩效和企业业绩 强调调动团队积极性，个人绩效与团队绩效

5、相结合 考核载体经过业绩考核、评价过程，有根有据 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效 建立合理的评价和业绩奖励体系，确保公平6 6考核目的体系考核目的体系业绩考核考核内容行为态度评价对于不同层次、不同任务性质的管理者，考核维度应有所偏重KPI目的短板要求根底绩效7 7业绩考核目的分为业绩考核目的分为: 定量业绩目的定量业绩目的KPIKPI可以表达该岗位主要任务业绩表现的详细量化目的，是对任可以表达该岗位主要任务业绩表现的详细量化目的，是对任务效果最直接的衡量方式；有些部门可按月从少到多下达务效果最直接的衡量方式；有些部门可按月从少到多下达量化目的。量化目的。考核内容才干态度行为态

6、度评价运用行为态度评价运用360360度考评方法度考评方法对管理者的才干和态度评价，包括：任务执行才干、处理问对管理者的才干和态度评价，包括：任务执行才干、处理问题才干、人际关系才干、学习才干、任务纪律性、任务自动题才干、人际关系才干、学习才干、任务纪律性、任务自动性、协作志愿性、信息分享性性、协作志愿性、信息分享性业绩考核短板要求短板要求1 1、在一定阶段，该方面是制约该岗位绩效完成的主要妨碍；、在一定阶段，该方面是制约该岗位绩效完成的主要妨碍；2 2、否决性目的：不允许出现、否决性目的：不允许出现 错误的方面；错误的方面；3 3、暂时性任务义务：上级或企业提出的阶段性要求；、暂时性任务义务

7、：上级或企业提出的阶段性要求；4 4、结合扩张与创新的思绪，下达要求。、结合扩张与创新的思绪，下达要求。根底绩效目的根底绩效目的可以支撑该岗位主要任务业绩有效完成，或者说，根本岗位可以支撑该岗位主要任务业绩有效完成，或者说，根本岗位职责的履行情况职责的履行情况 岗位要求岗位要求8 81、任务执行才干、任务执行才干定义：在完成任务时的任务效率、任务质量和对整体目的所作出的奉献。定义：在完成任务时的任务效率、任务质量和对整体目的所作出的奉献。等级等级 描述描述5 5级级能够认识到为完成整体目标而需要完成的工作，高效率、高质量的使本职工作能够充分为实现整体目标作出贡献，并协调和指导同事共同向目标努力

8、；4 4级级在高效率、高质量完成自己本职工作的前提下，能够根据整体目标主动对同事的工作进行提醒和帮助；3 3级级能够独立的并且合理的安排自己的工作，并以合格的效率和质量完成工作；2 2级级基本能够根据工作标准按时完成工作，但是需要上级的督促或同事的提醒；1 1级级能够完成指派的任务，但工作质量和工作效率经常无法保证。9 92、处理问题才干、处理问题才干定义：在任务中，对于问题的敏感程度，以及搜集信息和任务决策才干。定义：在任务中，对于问题的敏感程度，以及搜集信息和任务决策才干。等级等级 描述描述5 5级级能够清楚的认识到现有的和潜在的问题，以及导致问题的原因，能够主动从内外部获得相关信息，并组

9、织解决问题，同时能够在问题中吸取经验，为未来的预防提出有效建议；4 4级级能够意识到现有的和潜在的问题，能够确定问题的原因，并从相关人员那里获得有用的信息，能够独立或组织对问题进行解决；3 3级级能够发现现有的问题，需要帮助才能确定这些问题的原因。在别人的指点和帮助下能够发现解决问题的途径，需要获得帮助才能够解决问题；2 2级级不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解决问题；1 1级级无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决问题的能力。10103、人际关系才干、人际关系才干定义：在与其他人沟通或协作时

10、，所表现出的表达、压服、协调、配合等才干。定义：在与其他人沟通或协作时，所表现出的表达、压服、协调、配合等才干。等级等级 描述描述5 5级级善于运用优秀的沟通技巧为工作中提供有效的帮助，在合作中，主动承担组织和协调工作，以提高工作效率；4 4级级具备良好的沟通技巧，在合作中除了承担自己的工作外，还能够主动配合其他人的工作；3 3级级具备沟通技巧，使沟通让对方易于接受，在合作中通过能够起到配合作用；2 2级级沟通技巧一般，能够在别人的要求下完成分配给自己的任务；1 1级级缺乏沟通的方式，不善于交流，对于需要与别人共同完成的工作在合作上存在困难。11114、学习才干、学习才干定义：在面对新知识和新

11、技艺的时候，所具有的接受和掌握的才干。定义：在面对新知识和新技艺的时候，所具有的接受和掌握的才干。等级等级 描述描述5 5级级为了能够提高工作质量，能够主动在企业内外部寻求新知识，并在工作中积极引入新知识，且具有快速掌握新知识的能力；4 4级级当工作中引入了新知识或新技能的时候，能够迅速理解并接受，并通过积极主动的学习来快速掌握和运用；3 3级级当工作中引入新知识或新技能的时候，能够按照公司要求学习，并且运用；2 2级级在面对工作中的新知识或新技能的时候，有些许的抵触，但在上级或同事的帮助下能够接受，在学习过程中掌握速度较慢，仅能达到基本的运用水平；1 1级级在面对工作中的新知识或新技能的时候

12、，有明显的抵触情绪，在接受过程中需要大量的帮助，且掌握和运用能力较弱；12125、任务纪律性守那么、任务纪律性守那么定义：在任务中，根据公司的规章制度执行，并且了解规章制度。定义：在任务中，根据公司的规章制度执行，并且了解规章制度。等级等级 描述描述5 5级级在理解和遵守制度的前提下，能够提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度；4 4级级积极遵守，并推进公司的各项规章制度的执行；3 3级级理解并且能够遵守公司的规章制度的要求；2 2级级基本能够遵守公司的规章制度，偶尔会违反；1 1级级对于公司规章制度的约束较为反感，经常违反。13136、任务自动性敬业、任务自动性敬业定义：在任务过程中，尽

13、职尽责履行任务职责，积极承当责任。定义：在任务过程中，尽职尽责履行任务职责，积极承当责任。等级等级 描述描述5 5级级持续主动的积极努力工作，面对职责不明确的工作时能够主动承担额外的工作，并以此积极性带动周围同事的工作；4 4级级以热情和努力投入自己的工作，出色地完成本职工作，当职责不清时能承担适当的额外工作；3 3级级在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能够主动承担额外工作；2 2级级被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进行改善；1 1级级被动地工作，不会付出额外的努力。14147、协作志愿性奉献、协作志愿性奉献定义：在任务中，对于需求与其他人进展沟通和协同任务时所表现的

14、态度。定义：在任务中，对于需求与其他人进展沟通和协同任务时所表现的态度。等级等级 描述描述5 5级级主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方法和手段，不以回报为目标；4 4级级主动地通过与其他人的沟通来更好地完成工作，愿意协助他人，努力维护相互合作的工作关系；3 3级级为了达到工作目的愿意主动与其他人保持沟通，表现出互相接受的合作倾向；2 2级级仅愿意与其他人保持要完成工作所需要的最基本沟通，缺乏主动合作性，倾向于被动地接受别人的要求；1 1级级不愿意主动与其他人进行沟通，缺乏协同工作的意识和愿望。15158、信息分享性、信息分享性定义：可以从同事那里获取对任务有协助的相关信

15、息，并且可以与同事分享本人的信息。定义：可以从同事那里获取对任务有协助的相关信息，并且可以与同事分享本人的信息。等级等级 描述描述5 5级级经常通过主动地沟通向相关人员获取对工作有用的信息，当得知同事有信息需求时，能够主动地将自己的信息与同事分享，帮助同事解决问题；4 4级级愿意在有工作需求时通过沟通向同事获取信息，当同事有需求时能够主动向同事提供信息；3 3级级愿意在有工作需求时通过沟通向同事获取信息，不会主动向同事提供信息，但当同事前来求助时也能够提供适当帮助；2 2级级在工作有需求时被迫获取信息，不愿意与同事分享自己的信息；1 1级级等待上级或同事主动提供信息，也不愿意与同事分享自己的信

16、息。1616成立企业监控管理委员会由公司高层等人员组成，其作用是贯彻企业整体绩效、薪酬战略的非常设顾问机构和日常绩效、薪酬管理任务的最高决策机构，由企业相关中高层管理人员组成，详细职责包括：担任企业绩效管理政策、薪酬政策、变革政策的商讨与制定；担任各管理者对绩效、薪酬方面申诉的处置和协调；担任企业组织架构的调整，定岗和定编问题的处置；指点和指点企业的目的管理、绩效方案、考核实施、评价、反响以及结果的运用； 听取人力资源部的初步意见和汇报，纠正偏向，有效地控制考核评价的尺度，确保企业绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进展监视和平衡。体系的建立和维护过程中提供适宜的工具和建议；企业监控

17、管理委员会企业高层述职会各系统内部述职面谈人力资源部 运营监控1717述职会议是对一个任务周期对各系统任务结果的全面总结和新目的、述职会议是对一个任务周期对各系统任务结果的全面总结和新目的、新思绪构成的过程新思绪构成的过程由企业监控管理委员会在每半年结算日后8日内组织召开高层述职会；述职人应在会议召开前2个任务日提交述职报告；述职人向会议陈说半年度年度业绩完成情况；总经理对述职人的业绩进展评定；运用360度考评方法对述职人进展才干态度评定。企业监控管理委员会企业高层述职会各系统内部述职面谈人力资源部运营监控1818各系统内部的述职会是对各所属部门的担任人任务的全面回想和方各系统内部的述职会是对

18、各所属部门的担任人任务的全面回想和方案，也是高管人员参与高层述职会的预备案，也是高管人员参与高层述职会的预备由各分管副总组织在每季度末或年末高层述职会后3个任务日内召开各系统述职会；述职人应在会议召开前2个任务日提交述职报告；述职人向会议陈说季度年度业绩完成情况；副总对述职人的业绩进展评定；运用360度考评方法对述职人进展才干态度评定。企业监控管理委员会企业高层述职会各系统内部述职和面谈人力资源部运营监控1919第五、在提出新思绪、新观念的同时，我们还要思索我们面临什么样的挑战、什么样的时机。第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。第二述职的目的是寻觅问题，同时找到产生问题的缘由，经过分

19、析找出问题，防止犯同样的错误。第三、述职本身是一个才干开发过程，是对自我才干，以及团队才干的一个开发过程。首先应对业绩以及职责有一个明确陈说，重点是把履职阅历与组织分享组织良好的述职会对企业的绩效整体提升将带来极大的促进组织良好的述职会对企业的绩效整体提升将带来极大的促进第四、述职会议也是确定新目的，新思绪，新系统的过程述职会议的作用述职会议的作用2020人力资源部是绩效考核的详细执行机构起草、修正企业绩效考核管理制度及相关制度；搜集企业内部对考核任务的反响意见，并加以分类、汇总、分析；各项考核任务的培训与指点，协助建立各岗位考核规范、目的值的商定、变卦和管理；对各部门的考核过程进展监视与检查

20、；组织考核数据搜集；汇总统计考核评分结果；调理、处置各级人员关于考核申诉的详细任务；对考核过程中不规范行为进展纠正、指点与处分；建立考核档案，将企业一切部门的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的根据。企业监控管理委员会企业高层述职会各系统内部述职面谈人力资源部运营监控2121述职周期副总述职周期副总半年半年年度年度8月月1日日10日日次年次年1月月11日日20日日次年次年1月月1日日10日日2222述职周期各部门担任人述职周期各部门担任人季度考核季度考核年度考核年度考核 全面考核全面考核第一季度考核第一季度考核第二季度考核第二季度考核第三季度考核第三季度考核第四季度考核

21、第四季度考核4月月1日日10日日7月月1日日10日日10月月1日日10日日次年次年1月月1日日10日日次年次年1月月11日日20日日2323考评关系由直线上级向下逐级考评考评关系由直线上级向下逐级考评高管人员部门担任人经过高层述职会议，由总经理和周边互评打分确定才干态度得分，根据统计数据确定KPI考核得分经过各系统述职会议，由高管人员和周边互评打分确定部门担任人才干态度得分，根据统计数据确定KPI考核得分；2424评定结果过程评定结果过程 人力资源部运营监控成员提供平常考评根据。 企业监控管理委员会讨论、及综合评定。 总经理审核，人力资源部公布结果。 申诉处置。 最后结果确认。2525评定结果不称职待提高合格良好优秀EDCBAN（绩效薪资系数）0.50.811.21.4评定结果与绩效薪资系数参考表评定结果与绩效薪资系数参考表 此对应关系适用于季度、半年和年度的考核 即员工的绩效薪资是按员工绩效薪资系数而上下动摇2626评定结果的运用评定结果的运用一述职人季度评定结果或半年度评定结果作为确定述职人的绩效薪资的重