华夏彩电公司湖北地区物流系统重

1、华夏彩电公司湖北地区物流系统重构小组成员： 引言2004年12月20日，华夏彩电公司武汉分公司经理刘斌从深圳返回武汉，他刚刚参加了华夏彩电公司所召开的年终总结大会。总结大会上，公司总裁对武汉分公司一年的业绩做出了肯定和表扬，同时也给刘经理提出了新的战略目标：降低湖北地区的物流成本 ，提高销售利润。在满怀喜悦的同时，他也感到了压力重重。在经过激烈的价格战之后，华夏彩电目前的经销渠道面临着库存成本大、积压多、周转慢等问题。而且由于移库、转运的不及时，经常导致华夏与客户订单失之交臂。对此，刘经理一边回顾着公司物流动作的现状，一边陷入了沉思之中：如何优化湖北地区的物流动作？彩电行业竞争背景1994年，

2、我国电视机产量首次超过美国，一举成为世界头号电视机生产大国。1997年、1998年、1999年，我国彩电电视机的产量分别达到2711万台、3497万台、4262万台，2000年110月份我国彩电产量达2771万台。我国现有彩电企业87家，生产能力达到年产5000万台以上，实际年产销量3500万台，已经成为全球最大的彩电生产销售国家。由于过度的市场进入，短短的十几年时间，我国彩电工业目前已经进入生产能力过剩的阶段，到2000年彩电产品首次出现负增长。2000年彩电产量为4207万台，较1999年同期下降1.3%。1989年8月，是中国彩电工业自起步以来最为困难的时刻，四川长虹冲破政府价格管制的约

3、束，毅然将产品出厂价平均降低350元，揭开了中国彩电工业价格竞争的序幕。从1996年起，大规模的彩电价格大战就有6次。包括华夏彩电在内的5大巨头都策划和参与了价格大战，但没有一家对价格战说好。沉浮之间，很多业内人士陷入了深刻的反思之中。华夏电子公司总经理刘斌认为价格战带来了双重危机：一是财务危机，巨大的库存、越来越多的应收账款正在侵蚀着企业；另一个是创新危机，没有持续的资金力量投入研发，当然也没有机会分享高新技术带来的利润。对于价格战对彩电企业的影响，华夏电子刘经理在接受记者采访时说，经过几年的价格战，华夏亏了，大家都亏了。如果再打下去，只有死路一条。同时，有专家提醒：靠降低技术含量来降低价格

4、，靠降低价格来占领市场，终究不是长久之计，更何况价格战虽然打出了销量却没有打出销售额。在彩电行业决战终端的市场环境中，如何减少中间环节，缩短彩电的旅行时间，关系到生产制造企业的身家性命。同时，在竞争激烈过度的家电行业，利润率已经越来越低，如何避免重复的运输，减少家电旅行的成本，同样也是至关重要的。另外，目前城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何让家电能覆盖尽可能多的目标市场也量家电企业目前非常头痛的问题。而要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。而在这个物流、配送显得日益重要的商业环境中，家电行业的一些拥有全国性网络、渠道的巨头也为其所动，在物流上打主

5、意。在几轮疯狂的价格战之后，连一些名声显赫的家电巨头也感受到了生存的压力。进一步在流通、采购环节压缩成本，已成为不少家电巨头不约而同想到一块的问题，彩电物流网络的优化成为了行业关注的焦点。华夏彩电公司背景华夏彩电公司隶属华夏集团。集团成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5个配套厂。公司产品涉及视听、通信、IT等领域，已形成了彩电、手机、计算机、显示器、传真机为主导，电视导航器、社区网络服务、车载视听系统、系统集成、微波通信设备、电子商务等齐头并进的产业格局。整个集团员工总数5000多名。2002年，该集团名列“中国电子信息百强”前20位。2000年华夏曾一度进军五大产业，

6、但现在已只剩下了数字电视这一块了，华夏集团在进行产业结构调整规划时，就已明确将数字电视作为整个发展战略的核心。华夏彩电公司的注册商标已于2000年被认定为“中国驰名商标”，2001年5月，其外销品牌荣登了“国家重点支持和发展的名牌出口商品”榜。2001年9月，被授予首批“中国名牌产品”荣誉称号。目前在21寸以上的数字电视市场上，华夏优势明显。其中34寸以上大屏幕彩电占国内同类型彩电市场的60%，在消费者心目中形成了华夏彩电就等同于大屏幕彩电的印象。这些成果确定了华夏彩电在纯平彩电和大屏幕彩电等高端产品领域的优势，该公司的大屏幕纯平彩电一度占据了国内同类产品市场竞争的60%，把竞争对手远远甩在了

7、后面。面对今年彩电市场国内外更为激烈的竞争局面，华夏在2004年第一季度财报中，提出要集中优势资源，迅速扩大高端彩电规模，用三年时间使HDTV、PDP、LCD总产量处于国内市场的首位，处于国际领先地位。据悉，华夏彩电走高端产品的战略路线已于这两年调整到位，并占领了国产高端彩电市场的半壁江山。2004年下半年以来，高端彩电市场开始迅猛增长，华夏在国庆期间的高端彩电销售同比增长了200%左右。华夏决定乘势而上，在2005年实现跨越式增长。然而根据华夏相关负责人的介绍，虽然目前华夏彩电公司总的销售额不断增加，但和2002年相比较，华夏2004年的毛利却下降了2.3%，成本有不断增加的趋势，且居高不下

8、。华夏彩电公司湖北地区的物流动作从2002年1月到2003年3月，华夏彩电公司在湖北地区彩电的销售额为5640万元，平均每台彩电的售价为1200元。华夏彩电公司对彩电的配送运输采用的是商流、物流一体化的配送模式（以下简称“自营配送模式”）。该模式把彩电配送活动作为华夏的一种商业促销手段而与彩电交易活动紧紧联系在一起。使彩电销售部门不仅要进行商品交易，还要从事相应的配送活动，这些配送活动是作为华夏的产品销售活动的一个环节，彩电配送实际上是华夏的一种营销手段而存在的。其物流与商流没有分离，导致物流环节过多，手续复杂，无法快速回应市场需求。华夏彩电公司在湖北地区共有7个二级仓库，这些仓库分布在省内各

9、地，由各地办事处进行管理。各种产品从生产基地下线后，根据总部物资部的运输指令，被移库到这7个仓库中，仓库中的产品用于满足各地的客户需求。各二级（地市）、三级（县）市场的需求不太旺盛，因此，各地仓库的规模也都不大。这种分布较散、规模较小的仓库布局在库存管理方面有很多弊端。产品从总部到各二级仓库的移库数量是通过市场预测估计的，这种估计一般对各二级仓库分配的数量是比较平均的。而家电产品的需求在不同的地区具有不同的特点，也就是说需求具有一定地区性。同样型号的产品在一个地方是畅销产品，在另一个地方却有可能是不太好销的产品。出现这种情况，往往希望进行调库，将滞销地区多余的产品调配到畅销地区，以满足各地不同

10、的客户需求。但是，进行实物调库必然会产生二次移库费用，当二次移库费用超过了商品利润，或将利润降低到不足以刺激办事处进行商品交易时，则调库不会发生。在国内家电行业竞争激烈、商家利润菲薄的今天，这种情况是经常发生的。其结果是，畅销地区不得不再次从总部要货、移库，产品到货后再进行销售，延长了客户需求的响应周期，延误了商机，同时增加了各地仓库的库存量。同时，为了防止缺货，为了在尽可能短的时间里向客户送货，以免丧失有利的商业机会，各区域仓管人员不管产品是畅销还是滞销，都在各自的仓库里各种规格型号的产品保留大量的安全库存。较高的库存使总公司不能准确地预测市场需求，当市场需求发生变化，原来畅销的产品逐渐变成

11、滞销甚至是过时品种时，总公司却不能了解这种需求的变化，仍然继续大量生产该品种，导致应该生产的畅销品种没有投入生产，而属于过时品种的机型却源源不断地送往各地仓库。这样不断发生恶性循环，使得公司的库存不断增加。从生产基地向各地区性仓库转移的运输计划是由总部制定的。仓库负责人对仓库的送货数据、内部流动库存量以及能表现出送货量的提单进行分析，然后向配送经理汇报，以在必要的环节进行修改。每一个地区性仓库的库存量需要是由通常的使用量（或库存量）决定的，每过一阵子就要进行检查，在必要的时候做些改动。在改动的同时要考虑到移库转动费用，其中，从深圳到各地区性仓库，平均每台彩电的零担（LTL）运输费率为0.47元

12、/kg，而在进行彩电的二级、三级配送时，平均每台彩电的零担费率为0.13元/kg。虽然目前湖北地区彩电的需求量不断增加，但是华夏彩电的销售却呈下降趋势，而且物流成本也越来超高，对此，刘经理感觉到自己身上的担子越来越重，于是他找到了武汉分公司的销售主管，要求销售主管统计从2002年1月份到2003年3月份的物流成本。在销售主管的汇报中他得知：在此期间，华夏彩电在湖北地区的库存达到25.4%，由此而产生的库存管理费高达2.8563万元。仅库存费用就令人惊讶，如果再加上运输费用和仓储费用，那么华夏彩电在湖北地区的物流费用就可想而知了。因此，刘经理再次找到了销售主管，和他商讨了如何降低物流成本这一事项

13、，吩咐销售主管对同行作出相关调查研究并尽快拿出调查报告。通过市场调查，销售主管发现：公司自主配送的运输费用比市场的运输报价要高，而且由于目前公司的信息管理技术较落后，导致诸如订单处理等所耗费的库存管理费用比同行相比要高出23倍。华夏彩电公司早已认识到分公司自营配送的诸多不足：商流、物流不分离，动作效率低；库存成本大，资金占用严重。而且，公司经常收到来自于顾客关于缺货率高和响应周期长的抱怨。虽然华夏彩电公司在湖北设有7个仓库，但这种小规模的仓库布局也难免出现服务区域辐射重叠的情况：设置在武汉的仓库完全可以满足孝感、荆州、荆门等周边地区的需求，而且荆门、宜昌、十堰也在襄樊的辐射区域内。这就使得处于

14、重叠辐射区域的订单难以处理，同时无形之中就增加了从生产基础到各仓库的运输费用。在信息技术日新月异的今天，信息在生产力体系中的地位越来越突出。然而，华夏对客户订单的处理还没有完全走上信息化，这样不仅增加了订单的处理费用，而且延长了客户订单的响应周期。在华夏公司，从深圳到湖北的运输以及在湖北省内的配送运输的子周期分别为：5天和1天左右，而彩电的平均库存子周期约为一个半月。实际上，如果能实时处理客户订单，与之相对应的3个子周期分别为：3天、5.5天、2天。我们小组的分析思路流程图1如下分析市场需求环境分析企业现状重构物流系统的必要性重构物流系统的目标物流系统重构解决方案物流系统重构执行方案PEST分

15、析SWOT分析分析市场竞争环境要对事物进行改进之前，必须要知道它的优劣势在哪。因此，我们小组对华夏彩电公司湖北地区现有物流系统进行了PEST和SWOT分析。PEST分析政治Political经济EconomicalØ 国家、地方政府的重视和支持Ø 消费者保护相关法律的规定愈加严格Ø 国家相关管制愈加严格Ø 家电产业向成熟期迈进Ø 家电需求差异化趋势加剧Ø 现代物流业发展迅猛，家电物流前景广阔Ø 工商企业物流外包比例逐年提高社会Social技术Technical Ø 消费者对快速物流配送需求日渐明显Ø 物流

16、人才的市场需求较大Ø 现代物流外包理念的转变仍存在众多障碍Ø 部分地方社会环境不稳定Ø 现代物流技术得到越来越广泛的应用Ø 我国物流企业的物流信息系统建设情况有了很大改善Ø 总体物流技术水平还比较低SWOT分析优势Strengths劣势Weaknessesl 品牌知名度高，尤其是在纯平彩电和大屏幕彩电等高端产品领域，占据国内同类产品市场的60%l 公司长期的运作经验l 相对固定的销售渠道l 有能力在物流领域进行投资和技术更新l 商流、物流一体化的配送模式，导致物流环节过多，手续复杂，无法快速响应市场需求l 仓库分布较散、规模较小l 频繁地调货、

17、移库，延长了客户需求的响应周期l 总公司不能准确预测市场需求l 各仓库的安全库存过高，库存管理费用高机会Opportunities威胁Threatsl 国家对物流配送工作的重视和支持l 第三方物流市场发展逐年成熟l 物流市场秩序日趋健全l 高端彩电市场开始迅猛增长l 农村腹地前景广阔l 彩电行业内竞争过于激烈l 物流运作水平跟不上客户要求l 消费者需求差异化水平的提高l 信息技术日新月异，信息系统有待完善经过分析，华夏彩电公司的问题在于这几个方面：一是商流、物流不分离的自营配送模式，运作效率低；二是信息系统建立不完善，导致不能对需求做出准确预测，从而安全库存过高，库存管理费用居高不下；三是仓库

18、分布不合理，导致服务区域重叠，这使得处于重叠辐射区域的订单难以处理，同时无形之中就增加了从生产基地到各仓库的运输费用。分析企业现状华夏彩电公司对彩电的配送运输采用的是商流、物流一体化的配送模式。该模式把彩电配送活动作为华夏的一种商业促销手段与彩电交易活动紧紧联系在一起。使彩电销售部门不仅要进行商品交易，还要从事相应的配送活动，这些配送活动是作为华夏的产品销售活动的一个环节，彩电配送实际上是华夏的一种营销手段而存在的。其物流与商流没有分离，导致物流环节过多，手续复杂，无法快速响应市场需求。华夏彩电公司在湖北地区共有7个二级仓库，这些仓库分布在省内各地，由各地办事处进行管理。各种产品从生产基地下线

19、后，根据总部物资部的运输指令，被移库到这7个仓库中，仓库中的产品用于满足各地的客户需求。华夏彩电公司的RDC（区域分发中心）布局现状生产基地     W1W2W3W4W5W6W7客户客户客户客户客户客户客户干线运输区域配送运输区域配送运输区域配送运输区域配送运输区域配送运输区域配送运输区域配送运输现有物流运作模式如下总部物资部仓库客户物流流动方向仓库客户运输指令运输指令移库配送配送客户客户仓库负责人仓库负责人配送经理需求需求调货信息库存需求量库存需求量信息流动方向重构物流系统的必要性经过竞争环境分析和企业现状分析，我们小组认为物流系统重构势在必

20、行。原因有如下几点：² 物流环节过多，无法快速响应市场需求² 各仓库频繁缺货，延长了客户需求的响应周期² 物流信息不畅，无法准确预测市场需求，导致库存过高² 物流费用过高，尤其是库存管理费用和运输费用因此，为了改善现有状况有必要对物流系统进行重构，提高企业的物流服务水平，提高企业的竞争力。重构物流系统的目标公司的战略目标是：降低湖北地区的物流成本，提高销售利润物流系统的目标应该服从战略目标，物流目标应该以客户服务为导向2客户服务目标库存战略Ø 库存水平Ø 库存分布Ø 控制方法运输配送战略Ø 运输方式Ø 运

21、输路线/时间表Ø 运输批量/合并运输选址战略Ø 设施的数量、规模和位置Ø 指定各存储点的供货点Ø 将需求分派给各存储点或供货点Ø 自营仓储/公共仓储我们小组从库存、仓库选址、配送方案和客户服务四个方面对物流系统重构的目标进行考虑，具体如下，u 库存：重新优化库存管理，降低库存管理费用u 仓库选址：对现有RDC进行重新规划，去除不合理的重叠区域u 运输配送：改变零担运输方式，重新进行优化u 客户服务：改善信息系统，加快物流信息流动物流系统重构解决方案库存优化原来的物流系统，产品从总部到各二级仓库的移库数量是通过市场预测估计的，这种估计一般对各二级

22、仓库分配的数量是比较平均的。现在的物流系统没有做到以客户需求为导向，主要有以下几个方面的原因：一是仓库管理人员的物流观念比较陈旧；二是各仓库组织结构不完善，职责不明确；三是信息管理技术不先进，难以对订单进行实时处理。针对上述问题，可以试图从以下几方面解决：l 对各仓库人员进行相应的培训l 对现有组织结构进行调整l 进行物流信息管理系统的建设仓库选址优化仓库选址优化主要是对RDC布局的优化，通常可以采用以下方法：微积分和数学规划模型、多重心法、混合-整数线性规划法、目标规划法、树形搜索法、动态规划法以及其他方法。根据本公司的特点，我们建设采用鲍摩尔-瓦尔夫模型和CFLP模型对现有RDC进行优化。

23、鲍摩尔-瓦尔夫模型简介3鲍摩尔和瓦尔夫的仓库选址模型是一种用简明数学公式很容易计算的模型。模型所考虑的问题是从几个工厂经过各个RDC向用户输送物资，是一种只考虑运输费用最小的运输规划。鲍摩尔-瓦尔夫模型的建立（1）、ckj为从工厂k到仓库i每单位运量的运输费用；（2）、为从仓库向用户j发送单位运量的发送费用；（3）、xijk为从工厂k通过仓库i向用户j运送的运量；（4）、wi为通过仓库i的运量，即（5）、vi为仓库i的单位运量的可变费用；（6）Fi为仓库i的固定费用。故总费用函数是：总费用函数的第一项是运输费用和发送费用，第二项是仓库的可变费用，第三项是仓库的固定费用（这项费用函数是非线性的）

24、。模型的计算方法当配送中心和发送地点的数目很多时，数学模型的建立十分困难，求解的计算也很多复杂。在这种情况下，可以用逐次逼近法来求解。简单地说，逐次逼近法就是首先求出初始值，然后按迭代计算法来改善所得的解，使其逐步近于最优解。在本模型中，首先给出费用的初始值，求初始解，然后进行迭代计算，使其逐步接近费用最小的运输规划。鲍摩尔-瓦尔夫模型的优点体现在：计算比较简单，能评价流通过程的总费用（运费、保管费和发送费之和）；能求解配送中心的通过量，即决定配送中心规模的目标；根据配送中心可变费用的特点，可以采用大批量进货的方式。鲍摩尔-瓦尔夫模型的缺点体现在：由于采用的是逐次逼近法，所以不能保证必然会得到

25、最优解。此外，由于选择各地点的方法不同，有时求出的最优解中可能出现配送中心数目较多的情况。也就是说，还可能有配送中心数更少、总费用更小的解的存在。因此，必须细致研究所得的解是否为最优解。CFLP模型CFLP方法是利用运筹学中的非线性规划求解选址问题，是由反町洋一首先提出的。此法适用于配送中心的能力有限制，且用户的地址和需求量以及设置多个配送中心的数目均已确定时，从配送中心的备选地点中选出总费用最小的、由多个配送中心组成的配送系统。CFLP方法是针对网点规模有限的情况提出的，这种方法只需要运用运输规划求解，使计算工作大为简化。CFLP法的基本思想是，首先假定网点布局方案已经确定，即给出一组初始网

26、点地址，根据初始方案，按运输规划模型求出各初始网点的供货范围，然后在名供货范围内，分别移动网点到其他被选地址上，以使各供货范围内的总成本下降，找到各供货范围内总成本最小的新网点设置地址，再将新网点地址代替初始方案，重复上述过程直至各供货范围内总成本不能再下降为止。CFLP方法适用于在单个物流配送中心仓库容量有限、用户的地址和需求量以及设置物流配送中心的数目均已经确定的情况下，从物流配送中心的被选地点中选出总费用最小的由多个物流配送中心组成的配送系统。CFLP模型的优点是建模直观，可以根据实际情况改进模型；缺点是要事先确定备选集合。基本步骤首先假定配送中心的备选地点已定，据此假定在保证总运输费用

27、最小的前提下，求出各暂定配送中心的供应范围。然后再在所求出的供应范围内分别移动配送中心至其他备选地点，以使各供应范围的总费用下降。当移动每个配送中心的地点都不能继续使本区域总费用下降，则计算结束；否则，按可使费用下降的新地点，再求各暂定配送中心的供应范围，重复以上过程，直到费用不再下降为止。构建初始方案初选配送中心地点。通过定性分析，根据配送中心的配送能力和用户需求分布情况确定适当的配送中心数量及其设定地点，并以此作为初始方案。确定各暂定的配送中心的供应范围设暂定的配送中民有k个，分别为,用户有n个，以运输费用U最低为目标，则可构成运输问题模型如下：必须满足以下条件：式中：U总运费；从配送中心到客户j的单位运费；从配送中心到客户j的运输量；配送中心的容量；客户j的需求量。该模型的目标是求得使总费用最低的配送中心的集合，求解过程就是在各服务范围内移动配送中心到其他备选地点，寻求可能的改进。比较新旧服务中心集合，若旧的费用低，则它就是所求的服务中心集合，否则继续迭代。RDC布局优化的具体分析方法与技术路线六边形法则各成本要素与成本标准的确定华夏公司R