软件行业的艰难转型

1、.管理营销资源中心M & M Resources Center:软件行业的艰难转型作者：Mark Blumling,Kevin A.Frick,William F.Meeham III来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.4很多软件公司陷入业务滑坡之中难以自拔，但少数公司还是取得了成功。在任何行业中扭亏为盈都并非易事，对软件公司而言，走出泥泞就更是难上加难。不管软件公司是业绩良好还是出现不良征兆，都是由该行业特有的产品、财务和劳动力市场等因素相互作用的结果。在市场环境好的时候，只要经营模式得当，公司就可以走向成功的顶峰。但是当环境发生变化的时候，他们需要付出巨大的努力，才能避免陷入亏损的

2、深渊。因此，帮助软件公司摆脱困境难度很大。麦肯锡公司进行的一次调查显示，在 492 家处于困境的软件公司中，只有 13%的公司最终能够重振雄风（参见附文关于本次调查），比例之低令人咋舌。不过，扭亏并非不可能，而且成功之后的回报也足以证明所付出的努力绝非白费。难点在哪里？软件公司复兴之难是因为一旦问题的第一个征兆出现，行业特有的各种作用力将结合在一起，形成致命的漩涡。以产品因素为例，软件行业具有“赢家通吃”的特性。从长远看，由于网络环境中对兼容技术的需求，高昂的转换成本以及不断增加的规模回报这三个因素的作用，只有少数公司能够在众多的细分市场中得以生存。德国的公司资源管理系统(ERP)软件供应商

3、SAP 即是例证：到 20 世纪 90 年代中期，它在这个细分市场上已经处于绝对的领导地位，甚至可以夸口说“我们在研发方面的投资就超过了竞争对手的营业额”。这种“赢家通吃”的现象可以为那些向着市场领导地位冲刺的公司推波助澜，而对于困难的公司却是雪上加霜。例如，由于把软件整合到公司 IT 系统中的费用十分昂贵，所以其转换成本很高。一旦新的软件在网络中配置完成，员工们都受到培训之后，公司就不太可能转而使用那些无法在未来几年中提供产品升级和服务的供应商，这对于落后的软件供应商无疑是一个打击。资本市场的作用力是另外一个需要考虑的因素。软件行业股票价格反复无常，反映出市场对信息技术以及员工、客户关系和技

4、术等更为重要的无形资产的需求呈周期性变化的特点。作为软件公司经济价值的关键驱动力，这些无形资产的重要性往往会由于其可扩展的特性和“赢家通吃”的市场规律而被夸大。不过，这些无形资产非常难以定价，因此投资者只能凭软件管理营销资源中心M & M Resources Center公司的收入和利润情况来估价。当软件公司的业绩走强时，投资回报率可以超过 50%，增长极快，这对软件公司大有裨益。然而，一旦业绩滑坡，软件公司将在财务业绩和资产估价这两个方面遭受双重打击。如果公司出现了资不抵债的危机，由于其资产中几乎没有任何有形资产可供分配，投资者将全线撤退。最后，劳动力市场也加剧了这种螺旋型的发展趋势

5、。在大多数软件公司中，股票期权占员工收入的一大部分。当公司开始衰败时，其股票期权将丧失吸引力，从而造成大批员工离职，而最有价值的那部分员工往往首当其冲，使得公司在最需要人才的时候反而失去了这部分宝贵的无形资产。如果公司试图通过提高工资的方式来挽留人才，就会影响净利润，进而使公司陷入更严重的恶性循环。如何帮助软件公司走出低谷为了从这种困境中脱身，公司必须应对严峻的挑战：重振核心业务，投资开发新的拳头产品，同时毫不犹豫地清理整顿其它投资。公司还应增强变现能力，提高盈利性和增长速度，以重塑资本市场的信心。此外，为了吸引和留住人才，形成一套注重承诺的公司文化和组织体系，公司应该组建一支核心的改革领导小

6、组并配合该小组迅速行动起来。这一要求看似苛刻，但PeopleSoft 和 Intuit 等公司的经验证明它是可以做到的。重振核心业务在形势一片大好的时候，大多数软件公司抱着“跑马圈地” 的心态，不断向新的地区市场、产品、渠道和细分市场扩张。考虑到软件业中规模的重要性，这种扩张不但合情合理，而且势在必行。然而，一旦受市场的风云变幻、战略失误、新技术出现或是客户需求变化的影响而好景不再时，不加选择地盲目扩张或者忽视了核心业务的公司就会因为昂贵的成本、定位不当的产品和服务而不堪重负。对于这样的公司来说，首要任务是剥离“圈地时代”积淀下来的厚重外壳，找到其业务的独特优势所在，也就是公司曾经藉此引领市场

7、的优势，这通常包括核心软件产品、相关的客户、网络关系以及客户渠道。然而在公司向很多其它领域大举扩张的过程中，往往都忽略了这部分优势。一种比较可行的做法是利用若干关键客户，最好是业内领导公司作为切入点，来引导公司的业务转型。这个客户群体的忠诚度也可以成为其它客户的参照，为公司带来新的业务。在软件行业中，由于客户选择产品时对“经验”的重视，这种客户的认可显得尤为重要。1998 年，PeopleSoft 公司在 ERP 市场上饱尝了过度扩张和业务滑坡的苦果。该公司听取了主要客户的意见，将以前产品中的客户机服务器系统结构转变为全新的基于万维网技术的产品PeopleSoft 8，使核心的 ERP 业务再

8、造辉煌。Ariba 公司也正在与主要的客户进行合作，以期恢复公司的健康发展。在 2000 年 10 月到 2001年 10 月的一年间，该公司不惜重金发展起来的电子商务平台跌破了市场底线，公司的市值管理营销资源中心M & M Resources Center一落千丈，从 400 亿美元缩水到了 10 亿美元。Ariba 公司曾经忽视了自己的核心产品帮助公司管理其办公用品开支的公司采购软件。现在，该公司已经开始与客户接触，研究节约采购成本的根本因素，例如限制从未经授权的供应商那里进行采购等，从而调整自己的研发重点，使得拳头产品日臻完善。面向更广泛客户市场的软件公司也应该对核心产品的开发方

9、式进行反思。Intuit 公司在 20世纪 90 年代中期陷入窘境，当时的消费类财务软件市场刚刚开始成熟，而该公司的 Quicken个人理财软件却遭遇强有力的竞争对手：Microsoft Money。万般无奈之际，Intuit 注意到，它的用户越来越多地使用因特网上的财务服务，因此大力投资于基于服务器的万维网财务服务软件的开发。结果，Q 软件成为了消费类和小型公司市场上第一批成功的网上财务软件产品之一。这套软件因其使用快捷并能轻松地集成到网上理财服务之中而一炮打响。投资开发新的拳头产品重振核心业务只不过是第一步。软件公司还需要新开发出至少能够占领 30%市场份额的拳头产品。与重振核心产品一样，

10、高层管理者应该听取关键客户、分析家和合作伙伴的意见。选准投资时机固然非常重要，但高层管理者所面临的最大挑战是如何将这些投资转化为具体的、与众不同的成功产品。为了在这个竞争异常激烈的市场上击败专业化对手，公司必须具备充足的财务和人力资源并具有发展重心。大多数公司之所以不成功，应归咎于其资源的过度分散，最后反而妨碍了自身的发展。业务增长计划可以在内部产生。例如 Lotus 公司的核心产品 Lotus 1-2-3 电子表格软件在 20世纪 80 年代后期遭到微软 Excel 的挑战，处境艰难。作为对策，该公司根据程序员 Ray Ozzie的建议，大力开发能够促进大型联网公司内部协作的软件平台，这就是后来成为软件行业有史以来应用最广泛的公司应用软件 Lotus Notes。有些公司难以在内部形成业务增长计划。在这种情况下，尽管兼并和收购充满风险，但仍不失为一种在新的市场上立足的快捷方式。PeopleSoft 公司在寻找其 ERP 套装的补充型产品时认识到，自己在快速增长的客户关系管理软件领域势单力薄，于是决定收购当时业界第二大公司 Vant